A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle, kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają, jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – MARZEC 2016LHHPolska
W wielu dużych firmach we wszechobecnym pośpiechu obserwuję dominację „dostarczania” szkoleń nad budowaniem kultury organizacji „uczącej się”. Potwierdza to raport CIPD o roli Learning & Development. Mniejszość respondentów postrzega rolę L&D jako zespołu budującego kulturę uczenia się, a przecież powinno być odwrotnie. Jak to zmienić? Może za radą S.R.Covey’a proaktywnie i z wizją końca?
JAK ŻARGON MOŻE PORÓŻNIĆ LUDZI
Doświadczony HR z setkami rozmów rekrutacyjnych na koncie - w swoim fachu nieoceniony… Nie zawsze jest jednak ekspertem w specjalnościach kandydatów, z którymi musi się spotykać. Finał bywa taki, że operujący technicznym językiem kandydat szybko orientuje się, że rekruter jest branżowym laikiem i nie ma pojęcia, czego dotyczą jego zawodowe projekty i osiągnięcia. Po spotkaniu dzieli się swoimi frustracjami ze znajomymi i robi firmie „czarny PR” – pisze Marta Staszewska, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - SIERPIEŃ 2016LHHPolska
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – SIERPIEŃ 2016
LUDZIE ROBIĄ NAJLEPIEJ TO, CO LUBIĄ
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi. Przepraszam za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat dość przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy – pisze Paweł Gniazdowski, Country Menager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – MARZEC 2016LHHPolska
W wielu dużych firmach we wszechobecnym pośpiechu obserwuję dominację „dostarczania” szkoleń nad budowaniem kultury organizacji „uczącej się”. Potwierdza to raport CIPD o roli Learning & Development. Mniejszość respondentów postrzega rolę L&D jako zespołu budującego kulturę uczenia się, a przecież powinno być odwrotnie. Jak to zmienić? Może za radą S.R.Covey’a proaktywnie i z wizją końca?
JAK ŻARGON MOŻE PORÓŻNIĆ LUDZI
Doświadczony HR z setkami rozmów rekrutacyjnych na koncie - w swoim fachu nieoceniony… Nie zawsze jest jednak ekspertem w specjalnościach kandydatów, z którymi musi się spotykać. Finał bywa taki, że operujący technicznym językiem kandydat szybko orientuje się, że rekruter jest branżowym laikiem i nie ma pojęcia, czego dotyczą jego zawodowe projekty i osiągnięcia. Po spotkaniu dzieli się swoimi frustracjami ze znajomymi i robi firmie „czarny PR” – pisze Marta Staszewska, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Dlaczego jedni mają wokół siebie całe grono znajomych, którzy pomagają sobie, a inni żyją w izolacji lub samotnie? Co sprawia, że jedni w momencie utraty pracy mają już gotowe pomysły, do których z kilkudziesięciu znajomych zadzwonić, a inni ze smutkiem konstatują, że nie mają wystarczająco dobrych kontaktów...
Jest kilka powodów, które sprawiają, że wykorzystywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych i prywatnych, zwłaszcza przez osoby dojrzałe, jest takim kłopotem. W tym „gorącym” przedświątecznym czasie zatrzymajmy się na chwilę refleksji - zobaczmy, jak można budować relacje z innymi i co stoi temu na przeszkodzie.
KNOW HOW to magazyn tworzony i wydawany przez Kancelarię PragmatIQ.
PragmatIQ tworzą prawnicy specjalizujący się w doradztwie podatkowym, w tym w planowaniu podatkowym, oraz szeroko rozumianych procesach restrukturyzacyjnych spółek prawa handlowego: transakcjach sprzedaży udziałów, akcji lub przedsiębiorstw i związanych z nimi procesami audytu prawnego i podatkowego (due diligence), przekształceniach, połączeniach, podziałach, tworzeniu struktur holdingowych, a także we wdrażaniu rozwiązań w ramach planowania podatkowego.
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - LIPIEC 2016LHHPolska
EFEKTYWNOŚĆ: ODPYCHAJĄCA ATRAKCYJNOŚĆ
Czy możliwe jest owocne szkolenie na ten temat? Najczęściej spotykam reakcje: „Tylko nie szkolenia z efektywności!”. Obowiązkowość i efektywność brzmią dla przedstawicieli młodego pokolenia odpychająco… Jednocześnie przyznają, że cele takie jak: mniej napinania się, a więcej czasu dla siebie; mniej się zmęczyć, a więcej zrobić (a więc więcej efektywności…) to coś atrakcyjnego. Stwierdzają, że w sumie warto włożyć wysiłek, aby się tego nauczyć…
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - CZERWIEC 2016LHHPolska
15 LAT - CO SIĘ ZMIENIŁO W ZMIANIE
Minął szmat czasu, od kiedy pioniersko wdrażaliśmy outplacement - wtedy jeszcze jako nowinkę z USA. Przez 15 lat wiele zmieniło się w metodach poszukiwania pracy i dostępnych narzędziach. – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
Sama komunikacja zmiany, jej forma i treści okazują się w praktyce niezwykle delikatną materią, a to za sprawą ich siły oddziaływania na ludzkie emocje. Uważam, że dobra komunikacja zmiany to taka, której nadrzędną rolą jest zmniejszanie negatywnych reakcji i obniżanie niepokoju. W praktyce decyduje o tym często nie ilość, ale jakość komunikatów – pisze Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania zmianą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – WRZESIEŃ 2016LHHPolska
ZAWIEDZIONE NADZIEJE
Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy zostały już tylko zdziwienie: „Jak mogliśmy go zatrudnić” i dylematy: „Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia?” – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2016LHHPolska
HR DORADCĄ KARIEROWYM
Jako firma zajmująca się coachingiem kariery widzimy wiele analogii, ale i różnic w doradztwie świadczonym dla na przykład osoby w programie outplacementowym z jednej strony, a wewnętrznym doradzaniu w sprawach kariery pracownikowi, którego firma chce zatrzymać i pomóc w realizacji zawodowych aspiracji.
Każdą, bo choć chcielibyśmy, aby było inaczej, zmiana jest trudnym procesem i jej wprowadzaniu towarzyszy sporo mechanizmów psychologicznych czy zjawisk społecznych, które mogą zakłócić wdrożenie. Oczywiście zmiany o pozytywnych skutkach dla ludzi wymagają mniejszej uwagi. Chociaż i tu znane są przypadki złego komunikowania np. podwyżek czy awansów.
We współczesnym biznesie przywykło się uważać (oczywiście poza oficjalną retoryką), że związków zawodowych lepiej w firmie nie mieć. Oczywiście tam, gdzie współpraca pracodawcy i związków jest dobra, słyszymy wiele pozytywów. Ale tam, gdzie silnie iskrzy lub gdzie związków zawodowych dotąd nie założono, opinie krytyczne lub obawy przeważają. Tymczasem jest jedna sytuacja, w której posiadanie związków zawodowych wydaje się najczęściej dla pracodawcy wygodniejsze niż ich brak. To paradoksalnie sytuacja zwolnień grupowych – pisze Paweł Gniazdowski, Country Manager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Transition&talent newsletter lhh dbm polska – listopad 2015LHHPolska
Bardzo dziękujemy za wspólną dyskusję w łódzkim Art Inkubatorze o mentoringu i za praktyczną wymianę doświadczeń.
Ponieważ temat okazał się ważny i aktualny, więc postanowiliśmy poświęcić mu cały listopadowy Newsletter, do którego lektury gorąco zapraszamy.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2015LHHPolska
AWANS KAŻDEGO DNIA!
Jest takie powiedzenie, że każdy awans jest awansem do niekompetencji: to, co robiłeś dobrze (i dzięki czemu ten awans dostałeś), nie jest tym, co wystarczy robić, aby poradzić sobie z nowymi obowiązkami.
O ZAUFANIU
Zaufanie lub jego brak to konkretna energia, która determinuje sposób, w jaki patrzymy na świat, jak traktujemy innych i czego oczekujemy od siebie. Weryfikuje nasze strategie działania, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, podbramkowych lub granicznych. Ale też determinuje to, w jaki sposób okazujemy radość i z czego potrafimy się cieszyć.
Obraz prezesa w Sieci to kwestia nie tylko osobistej marki, ale wizerunku całej organizacji. Niezależnie od tego, czy szef firmy zachowuje większą anonimowość czy jest komunikacyjnym liderem, wszelkie jego działania są obserwowane i oceniane, dlatego warto zadbać także o ten aspekt wizerunkowy. Tu ważna jest rola zespołu HR, ponieważ w tym przypadku nieprzestrzeganie pewnych zasad może mieć poważne, wizerunkowe konsekwencje.
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosić za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dość oczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.
W centrach handlowych „gwiazdka” na całego. Z głośników płyną christmas songs, na wystawach choinki, śnieg i renifery, w kasach promocje. Za chwilę zaczną nadchodzić kartki z „sezonowymi życzeniami”. A przecież, skądinąd, ledwo co skończył się listopad, miesiąc wspominania tych co odeszli, zadumy na grobach, myślenia o kosztownej niepodległości. Rzeczywistość atakuje wrażliwość, bez zmiłowania wsadzając na huśtawkę nastrojów. Ale nie zawsze tak było. Jeszcze za czasów mojej młodości mama pilnowała, by nie organizować hucznych imprez w grudniu, bo to przecież Adwent!
KOCHANY ŚWIĘTY MIKOŁAJU
O przedświątecznych listach, życiowych i zawodowych porażkach oraz o tym, kogo spotkamy na 70 urodzinach pisze w specjalnym wydaniu Newslettera Marta Staszewska, senior coach Lee Hecht Harrison DBM.
„Nierzadko w trakcie naszych rozmów Klienci uświadamiają sobie, że praca stała się dla nich ucieczką przed domowymi trudnościami: kryzysem w związku, domowym rozgardiaszem, trudnościami wychowawczymi z dziećmi. Kiedy zaczynamy szukać rozwiązań pozwalających na rozsądne gospodarowanie czasem życia pojawiają się obiekcje: czy to nie znaczy, że nie chcę wywiązywać się ze swoich zadań, czy to nie będzie odebrane tak, że nie zależy mi na pracy…”
Dlaczego jedni mają wokół siebie całe grono znajomych, którzy pomagają sobie, a inni żyją w izolacji lub samotnie? Co sprawia, że jedni w momencie utraty pracy mają już gotowe pomysły, do których z kilkudziesięciu znajomych zadzwonić, a inni ze smutkiem konstatują, że nie mają wystarczająco dobrych kontaktów...
Jest kilka powodów, które sprawiają, że wykorzystywanie i rozwijanie kontaktów biznesowych i prywatnych, zwłaszcza przez osoby dojrzałe, jest takim kłopotem. W tym „gorącym” przedświątecznym czasie zatrzymajmy się na chwilę refleksji - zobaczmy, jak można budować relacje z innymi i co stoi temu na przeszkodzie.
KNOW HOW to magazyn tworzony i wydawany przez Kancelarię PragmatIQ.
PragmatIQ tworzą prawnicy specjalizujący się w doradztwie podatkowym, w tym w planowaniu podatkowym, oraz szeroko rozumianych procesach restrukturyzacyjnych spółek prawa handlowego: transakcjach sprzedaży udziałów, akcji lub przedsiębiorstw i związanych z nimi procesami audytu prawnego i podatkowego (due diligence), przekształceniach, połączeniach, podziałach, tworzeniu struktur holdingowych, a także we wdrażaniu rozwiązań w ramach planowania podatkowego.
Rozliczenia finansowe między rodzicami i dziećmi są w polskim społeczeństwie tematem tabu. Tymczasem w wielu krajach zachodnich, takich jak Szwajcaria, są one akceptowane zarówno przez seniorów, jak i przez młode pokolenie.
W tym wydaniu podsumowujemy jak wygląda sytuacja pracodawcy i pracowników, którzy decydują się wrócić do pracy w normalnych warunkach, przypominając o komunikacji z pracownikami.
Dowiedz się w jaki sposób skutecznie i z sukcesem prowadzić biznes i być wspaniałym przedsiębiorcą. Przekonaj się, dlaczego według niektórych, ten darmowy ebook ...
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - LIPIEC 2016LHHPolska
EFEKTYWNOŚĆ: ODPYCHAJĄCA ATRAKCYJNOŚĆ
Czy możliwe jest owocne szkolenie na ten temat? Najczęściej spotykam reakcje: „Tylko nie szkolenia z efektywności!”. Obowiązkowość i efektywność brzmią dla przedstawicieli młodego pokolenia odpychająco… Jednocześnie przyznają, że cele takie jak: mniej napinania się, a więcej czasu dla siebie; mniej się zmęczyć, a więcej zrobić (a więc więcej efektywności…) to coś atrakcyjnego. Stwierdzają, że w sumie warto włożyć wysiłek, aby się tego nauczyć…
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA - CZERWIEC 2016LHHPolska
15 LAT - CO SIĘ ZMIENIŁO W ZMIANIE
Minął szmat czasu, od kiedy pioniersko wdrażaliśmy outplacement - wtedy jeszcze jako nowinkę z USA. Przez 15 lat wiele zmieniło się w metodach poszukiwania pracy i dostępnych narzędziach. – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.
Sama komunikacja zmiany, jej forma i treści okazują się w praktyce niezwykle delikatną materią, a to za sprawą ich siły oddziaływania na ludzkie emocje. Uważam, że dobra komunikacja zmiany to taka, której nadrzędną rolą jest zmniejszanie negatywnych reakcji i obniżanie niepokoju. W praktyce decyduje o tym często nie ilość, ale jakość komunikatów – pisze Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania zmianą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – WRZESIEŃ 2016LHHPolska
ZAWIEDZIONE NADZIEJE
Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy zostały już tylko zdziwienie: „Jak mogliśmy go zatrudnić” i dylematy: „Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia?” – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2016LHHPolska
HR DORADCĄ KARIEROWYM
Jako firma zajmująca się coachingiem kariery widzimy wiele analogii, ale i różnic w doradztwie świadczonym dla na przykład osoby w programie outplacementowym z jednej strony, a wewnętrznym doradzaniu w sprawach kariery pracownikowi, którego firma chce zatrzymać i pomóc w realizacji zawodowych aspiracji.
Każdą, bo choć chcielibyśmy, aby było inaczej, zmiana jest trudnym procesem i jej wprowadzaniu towarzyszy sporo mechanizmów psychologicznych czy zjawisk społecznych, które mogą zakłócić wdrożenie. Oczywiście zmiany o pozytywnych skutkach dla ludzi wymagają mniejszej uwagi. Chociaż i tu znane są przypadki złego komunikowania np. podwyżek czy awansów.
We współczesnym biznesie przywykło się uważać (oczywiście poza oficjalną retoryką), że związków zawodowych lepiej w firmie nie mieć. Oczywiście tam, gdzie współpraca pracodawcy i związków jest dobra, słyszymy wiele pozytywów. Ale tam, gdzie silnie iskrzy lub gdzie związków zawodowych dotąd nie założono, opinie krytyczne lub obawy przeważają. Tymczasem jest jedna sytuacja, w której posiadanie związków zawodowych wydaje się najczęściej dla pracodawcy wygodniejsze niż ich brak. To paradoksalnie sytuacja zwolnień grupowych – pisze Paweł Gniazdowski, Country Manager Lee Hecht Harrison DBM Polska.
Transition&talent newsletter lhh dbm polska – listopad 2015LHHPolska
Bardzo dziękujemy za wspólną dyskusję w łódzkim Art Inkubatorze o mentoringu i za praktyczną wymianę doświadczeń.
Ponieważ temat okazał się ważny i aktualny, więc postanowiliśmy poświęcić mu cały listopadowy Newsletter, do którego lektury gorąco zapraszamy.
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – PAŹDZIERNIK 2015LHHPolska
AWANS KAŻDEGO DNIA!
Jest takie powiedzenie, że każdy awans jest awansem do niekompetencji: to, co robiłeś dobrze (i dzięki czemu ten awans dostałeś), nie jest tym, co wystarczy robić, aby poradzić sobie z nowymi obowiązkami.
O ZAUFANIU
Zaufanie lub jego brak to konkretna energia, która determinuje sposób, w jaki patrzymy na świat, jak traktujemy innych i czego oczekujemy od siebie. Weryfikuje nasze strategie działania, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, podbramkowych lub granicznych. Ale też determinuje to, w jaki sposób okazujemy radość i z czego potrafimy się cieszyć.
Obraz prezesa w Sieci to kwestia nie tylko osobistej marki, ale wizerunku całej organizacji. Niezależnie od tego, czy szef firmy zachowuje większą anonimowość czy jest komunikacyjnym liderem, wszelkie jego działania są obserwowane i oceniane, dlatego warto zadbać także o ten aspekt wizerunkowy. Tu ważna jest rola zespołu HR, ponieważ w tym przypadku nieprzestrzeganie pewnych zasad może mieć poważne, wizerunkowe konsekwencje.
Główny bohater komedii braci Cohen „Ave, Cezar” przekonuje się, że jest i będzie zawodowo najlepszy w tym, co naprawdę lubi – wypada przeprosić za spoiler, ale taki finałowy morał jest akurat w tym przypadku dość oczywiście przewidywalny. Teza o tym, że ludzie najlepiej robią to, co lubią jest jedną z najbardziej utrwalonych w masowej świadomości, a film braci Cohenów jest tylko jedną z najświeższych i zresztą, być może, najzabawniejszych egzemplifikacji tej tezy.
W centrach handlowych „gwiazdka” na całego. Z głośników płyną christmas songs, na wystawach choinki, śnieg i renifery, w kasach promocje. Za chwilę zaczną nadchodzić kartki z „sezonowymi życzeniami”. A przecież, skądinąd, ledwo co skończył się listopad, miesiąc wspominania tych co odeszli, zadumy na grobach, myślenia o kosztownej niepodległości. Rzeczywistość atakuje wrażliwość, bez zmiłowania wsadzając na huśtawkę nastrojów. Ale nie zawsze tak było. Jeszcze za czasów mojej młodości mama pilnowała, by nie organizować hucznych imprez w grudniu, bo to przecież Adwent!
KOCHANY ŚWIĘTY MIKOŁAJU
O przedświątecznych listach, życiowych i zawodowych porażkach oraz o tym, kogo spotkamy na 70 urodzinach pisze w specjalnym wydaniu Newslettera Marta Staszewska, senior coach Lee Hecht Harrison DBM.
„Nierzadko w trakcie naszych rozmów Klienci uświadamiają sobie, że praca stała się dla nich ucieczką przed domowymi trudnościami: kryzysem w związku, domowym rozgardiaszem, trudnościami wychowawczymi z dziećmi. Kiedy zaczynamy szukać rozwiązań pozwalających na rozsądne gospodarowanie czasem życia pojawiają się obiekcje: czy to nie znaczy, że nie chcę wywiązywać się ze swoich zadań, czy to nie będzie odebrane tak, że nie zależy mi na pracy…”
Transition talent newsletter lhh dbm polska czerwiec 2015LHHPolska
ZA WYSOKIE KWALIFIKACJE
Czy można umieć „za dużo” lub mieć zbyt duże doświadczenie? Czy bycie „za dobrym” to obiektywny fakt, który rodzi frustrację, gdy nie dostajemy pracy? Przecież problem za wysokich kwalifikacji de facto nie istnieje. Chodzi raczej o niedopasowanie danego stanowiska do profilu kandydata – pisze Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
TROPletter - styczen 2014 - Od zmiany… …do działania!Grupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.
W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.
Dość powszechnie przyjmuje się, że coaching to specyficzna forma
relacji, oparta na procesach uczenia się, motywacji, dialogu i wsparcia, która sprzyja rozwojowi organizacji. Problemy adaptacyjne współczesnych organizacji leżą nie
tylko w zmiennych warunkach zewnątrzorganizacyjnych, ale także (a może przede
wszystkim) w podejściu samych menadżerów. Do skutecznego funkcjonowania i radzenia sobie z nieprzewidywalnymi sytuacjami konieczne są nowe umiejętności.
Potrzeba podejścia ogólnosystemowego, klimatu wzajemnego zaufania będącego
efektem rozwoju osobistego, zwiększania świadomości, rozwijania własnego potencjału i wyzbycia się lęku na rzecz wiary w ludzi. Między innymi ta kwestia stanowi
przedmiot niniejszego artykułu.
Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019House of Skills
Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.
TROPletter - wrzesien 2013 - Przedsiębiorczy trener i coachGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
TROPletter - wrzesien 2014 - Rozwój kołem się toczyGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
...Prawdopodobnie wszystkim jest znane powiedzenie, iż jeżeli stale coś robisz w ten sam sposób, otrzymujesz te same rezultaty. Oczekiwanie innych rezultatów graniczy z myśleniem neurotycznym, magicznym lub delikatnie mówiąc - brakiem mądrości...
TROPletter - luty 2014 - Stop-klatka, czyli jak łapać dystansGrupa Trop
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...
TROPletter - darmowy dwumiesięcznik wydawany przez Grupę TROP. Poświęcony trenerstwu, coachingowi, rozwojowi osobistemu i innym tematom. Wiecej na: www.grupatrop.pl w zakładce TROPletter.
Grupa TROP organizuje Szkołę Trenerów, Szkołę Coachów, Programy dla Liderów, projekty dedykowane dla biznesu oraz wiele innych działań. Zapraszamy na naszą stronę.
Similar to TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – KWIECIEŃ 2016 (20)
TRANSITION&TALENT - NEWSLETTER LHH DBM POLSKA – KWIECIEŃ 2016
1. ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA
Jak zachęcić ludzi, aby chcieli się uczyć…
Coraz więcej firm mierzy się z potrzebą transferu wiedzy wśród pracowników. Dla wielu to
paląca konieczność, np. przepisy regulujące funkcjonowanie banków tak często się
zmieniają, że na bieżąco jest niewielu pracowników. Powstają więc ciekawe i rozbudowane
programy eksperckie czy mentoringowe, planowane są konkretne działania i inicjatywy.
W większości obserwowanych przez nas przypadków kończą się one fiaskiem. Organizacje
napotykają bowiem trzy główne problemy. Po pierwsze, co ma być przedmiotem tego
transferu? O jaką konkretnie wiedzę chodzi i kto ma o tym decydować? Wbrew pozorom
w praktyce jest to bardzo trudne do zdefiniowania. Po drugie, jak przekonać mentorów,
aby dzielili się wiedzą? Tu zresztą zaczynają piętrzyć się kolejne, bardzo przyziemne
trudności: Po co mają to robić? Jaki mają w tym interes? Kiedy mają znaleźć na to czas?
I trzecia, chyba najważniejsza sprawa: jak zachęcić ludzi, aby chcieli się uczyć…
A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle,
kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś
konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają,
jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa. Wykorzystują do tego aplikacje
komputerowe, które poprzez analizę aktywności i interakcji pracowników tworzą mapę
przekazywania wiedzy w firmie. Coś, co już funkcjonuje, choćby nawet w szczątkowej,
ale jednak naturalnej formie, może stać się dobrym punktem wyjścia do rozwijania
i budowania dobrych praktyk w nieco bardziej zorganizowanej i świadomej postaci.
KWIECIEŃ 2016
Agnieszka Jagiełka
partner zarządzający
LHH DBM Polska
2. Małgorzata Kwiatkowska
Senior Coach
TTX Institute
By nie zasypiać gruszek po szkoleniu
Dobrze, gdy po jakimś czasie od przeszkolenia pracowników szefowie podkreślają wartość
takiej pracy. Mówią o wyższych kompetencjach w zespole, lepszych wynikach
biznesowych, atmosferze i motywacji. I nawet im nie żal czasu – wręcz przeciwnie odkryli,
że praca rozwojowa z ludźmi to świetna inwestycja z szybkim okresem zwrotu. Niestety
równie często słyszę gorszy scenariusz. Szefowie bardzo angażują się w cały proces,
kombinują z logistyką, spotykają się w ramach rozmów oceniających, wspólnie definiują
obszary do rozwoju, wspierają w poszukiwaniu szkoleń. Na koniec nie widzą jednak
znaczących zmian, a w ich tonie słychać zwątpienie co do celowości pracy rozwojowej
z ludźmi.
Doceniając cały etap pracy przed szkoleniem, zawsze pytam szefów, jaką pracę wykonali
„po”, gdy ludzie wracali ze szkoleń. I tu już niewiele jest do opowiadania. A przecież etap
„po” jest równie ważny jak „przed”, w zasadzie to on finalnie decyduje o dokonaniu zmiany
w codziennej praktyce. Aby zobaczyć w pełni efekty pracy rozwojowej warto pamiętać
o stworzeniu warunków do implementowania wiedzy i umiejętności wg zasady 4P:
• Podsumuj: zapytaj pracownika kilka dni po szkoleniu czego się nauczył, co było
inspirujące, które umiejętności i w jaki sposób zamierza wdrożyć do codziennej pracy
• Planuj razem z nim wdrożenie tzn. jaką umiejętność chce wdrożyć lub udoskonalić,
jakie będą etapy wdrożenia, jakiego rodzaju wsparcie i kogo będzie potrzebne
• Przyjaźnie towarzysz czyli monitoruj postępy - umówcie się na punkty kontrolne,
będziesz miał okazje posłuchać pracownika, jak widzi postępy, co się udaje, a jakie
trudności pojawiają się po drodze, gdzie potrzebne jest Twoje wsparcie. Będziesz miał
okazje udzielić feedbacku: docenić postęp i wskazać obszary do dalszej pracy
• Podziękuj za wykonaną pracę nad udoskonaleniem kompetencji i podzielenie się
nową wiedzą, umiejętnościami z zespołem
3. W języku polskim przejęcie ma m.in. dwa znaczenia: przejęcie w rozumieniu
psychologicznego przejmowania się daną sytuacją oraz ekonomiczne przejęcie jednej
organizacji przez inną. Co z tego wynika? Że w praktyce możemy postawić znak
równości pomiędzy: fuzja = przejęcie. Dziś o aspekcie emocjonalnym.
Jakiś czas temu prowadziłam warsztaty zarządzania zmianą dla menedżerów po fuzji
dwóch organizacji z branży finansowej. Uczestnicy pochodzili z obu organizacji:
„przejmującej” i „przejmowanej”. Początkowa ostrożność wobec siebie wzajemnie
i swego rodzaju dyplomacja ustąpiły miejsca otwartości, kiedy przyszło
do formułowania obaw, związanych z nową sytuacją. Największym odkryciem
dla uczestników, w tym HR-u obecnego na sali, było zobaczenie, że jedni i drudzy mieli
w wielu punktach dokładnie te same niepokoje. Jak się odnajdę w nowej organizacji?
Czy będzie dla mnie w niej miejsce? Czy podołam? Czy będę potrzebny? Pytania padały
ze wszystkich stron, nie miało żadnego znaczenia, z której organizacji wywodzili się
uczestnicy warsztatu. Przejmowali się tą zmianą w identyczny sposób. Dlaczego to było
takie zaskoczenie?
Powszechnie uważa się, że Ci, którzy przejmują inną organizację mogą spać spokojnie,
ponieważ nic strasznego ich nie czeka. W rzeczywistości tak nie jest. Fuzja oznacza
bowiem powstanie nie tylko nowej struktury organizacyjnej. Tworzy się inna, czasem
zupełnie nowa kultura. Wszyscy będą ją tworzyć – co zrobić, aby jak najwięcej osób
zdołało się w niej odnaleźć? Po pierwsze nie robić założeń, że szczególnie należy się
zająć „przejmowanymi”, bo „przejmujący” sobie poradzą. A po drugie w codziennej
pracy, komunikacji i zarządzaniu zmianą nie pomijać tych „przejmujących”, tylko dbać
o nich tak samo, jak o „przejmowanych”.
O przejmowaniu się przy przejęciach
Izabela Strożek
konsultant kariery, coach
Lee Hecht Harrison DBM