วิชา Software Project Management

1. Chapter 7 -The Project Schedule
and Budget
 Information
Technology Project
Management

2. Chapter 7 Objectives
 อธิบายถึง Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) ในส่วนที่เรียกว่า project
time management.
 การสร้าง Gantt chart.
 การสร้าง project network diagram โดยการใช้
activity on the node (AON) technique.
 บ่งชี้ project’s critical path และอธิบายว่าทำาไม
มันจึงต้องถูกควบคุมและบริหารจัดการ
 สร้าง PERT diagram.

3. Chapter 7 Objectives
 กล่าวถึงแนวความคิดของ precedence
diagramming และอธิบายเกี่ยวกับความสัมพันธ์ ของ
การดำาเนินงานในแบบ finish-to-start, start-to-
start, finish-to-finish, and start-to-finish
 อธิบายถึง Project Management Body of
Knowledge ในส่วนที่เรียกว่า project cost
management
 อธิบายถึงต้นทุนหรือรายจ่ายต่าง ๆ เพื่อหาจำานวนงบ
ประมาณของโครงการ
 นิยามว่า baseline project plan หมายถึงอะไร

4. The Project Planning Framework

5. Project Time Management as
defined in PMBOK
 Activity definition (กำาหนดการดำาเนินงาน)
 Activity sequencing (กำาหนดลำาดับของการดำาเนิน
งาน)
 Activity duration estimation (ประมาณระยะเวลา
ของการดำาเนินงาน)
 Schedule development (สร้างตารางเวลา)
 Schedule control (ควบคุมตารางเวลา)
 สองกระบวนการที่สำาคัญที่ต้องโฟกัส คือ Activity
definition และ Activity duration estimation
เพราะเป็นส่วนประกอบที่สำาคัญในการสร้าง WBS ซึ่ง
เชื่อมระหว่าง Project scope และ Project plan

6. PMBOK
Project Cost Management
 (Resource planning (การวางแผนด้านทรัพยากร))
 Cost estimating (การประมาณค่าใช้จ่าย)
 Cost budgeting (การกำาหนดงบประมาณที่ต้องใช้
จ่าย)
 Cost control (การควบคุมค่าใช้จ่าย)

7. Developing the Project Schedule
 รวมทั้งหมดเข้าด้วยกัน เพื่อกำาหนดวันเริ่มต้นและสันสิ้นสุด
ของโครงการ
 อาจจำาเป็นต้องตรวจซำ้า (ทำาซำ้า) เพื่อความถูกต้อง
 project schedule ที่เป็นไปได้ (ทำาได้จริง) คือ goal!
 Project Management Tools
 Gantt Charts
 Project Network Diagrams
 Activity on the Node (AON)
 Critical Path Analysis
 Pert

8. Gantt Chart
 พัฒนาขึ้นโดย Henry L. Gantt ในปี 1917
 เป็นกราฟแท่งในแนวนอนซึ่งแสดงขอบเขตของระยะ
เวลาของกิจกรรมแต่ละขั้นตอนโดยรายชื่อกิจกรรมจะถูก
แสดงไว้ในแนวตั้งทางด้านซ้ายมือ ระยะเวลาการทำางาน
จะแสดงในแนวนอนของแผนภาพ
• ข้อเสียของ Gantt Chart คือ ไม่สามารถแสดงให้เห็น
ถึงความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆ และไม่สามารถบอก
ได้ว่าถ้ากิจกรรมที่เกิดขึ้นก่อนหน้าเกิดความล่าช้าแล้วจะ
มีผลกระทบกับกิจกรรมที่เกิดขึ้นทีหลังอย่างไร

9. Gantt Chart for Planning

10. Microsoft Project ® 2003
Gantt Chart View

11. Gantt Chart Reporting
Project’s Progress

12. Microsoft Project® 2003
Calendar View

13. Microsoft Project® 2003
Adding Resources to A Project

14. Microsoft Project® 2003
Project Status

15. Project Network Diagram
 Activity on the Arrow (AOA)
 Activity on the Node (AON)
 Critical Path Analysis
 PERT/CPM
 PERT Chart : Project Evaluation and
Review Technique Chart
 CPM Chart : Critical Path Method

16. AOA
 เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการที่เชื่อมโยง
กันในลักษณะของเครือข่าย (ข่ายงาน) ทำาให้ทราบว่า
จะต้องดำาเนินกิจกรรมใดให้เสร็จสิ้นก่อนกิจกรรมถัด
ไป โดยแต่ละกิจกรรมจะแทนด้วยเส้นลูกศร และเชื่อม
โยงกันด้วยวงกลม ( “ ”เรียกว่า โหนด ) เพื่อบอกให้
ทราบถึงจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของแต่ละกิจกรรม

17. เป็นการเขียนแผนภูมิหรือไดอะแกรมที่เขียนขึ้นเพื่อใช้แทน
กิจกรรมต่างๆ ที่ต้องทำาในโครงการ โดยแสดงลำาดับก่อน
หลังของกิจกรรม โดยจะใช้สัญลักษณ์ลูกศและวงลมใน
การเขียน
หลักเกณฑ์การเขียนข่ายงาน มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1. กำาหนดจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของโครงการ โดยจะต้อง
มีอย่างละจุดเท่านั้น
2. กิจกรรม 1 กิจกรรมจะเขียนแทนด้วยลูกศร 1 เส้น และ
บนลูกศรจะมีอักษรและตัวเลขกำากับ โดยตัวอักษรจะแสดง
รหัสของกิจกรรมและตัวเลขจะแทนเวลาที่ต้องทำาใน
การเขียนข่ายงาน (Network
Diagram)

18. 3. กิจกรรมระหว่างโหนด (Node) หรือเหตุการณ์ (Event)
จะเชื่อมด้วยลูกศรเดียวเท่านั้น
กิจกรร
ม A
2 1
4. พยายามหลีกเลี่ยงลูกศรตัดกัน
5. กิจกรรมจะต้องเขียนเรียงไปตามลำาดับ ถ้ากิจกรรมหลัง
เป็นกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กับกิจกรรมก่อนหน้า ต้องเริ่ม
ต้นทำาเมื่อกิจกรรมข้างหน้าทำาเสร็จแล้วเท่านั้น
แสดงกิจกรรมที่เขียนเรียงไปตามลำาดับ
กิจกรร
ม A
กิจกรรม
B
1 2 3

19. 6. กรณีที่มีสองกิจกรรมหรือมากกว่า มีจุดเริ่มต้นเดียวกัน
จะต้องเขียนแบบขนาน
แสดงกิจกรรมที่เขียนแบบขนาน
กิจกรรม
B
กิจกรร
ม A กิจกรรม
C
1
2
3 4

20. เปรียบเทียบหน่อยนะ
ครับ
Task
Predec
essors
Tasks
(Dependencies)
Time
(Weeks)
A - 3
B - 5
C - 7
D A 8
E B 5
F C 5
G E 4
H F 5
I D 6
J G - H 4
AOA
AON

21. กิจกรรม
สมมติว่าจะเขียน S/W ซึ่งเป็น Application
Program โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. รวบรวมความต้องการ 5 วัน
2. ออกแบบรายงาน 6 วัน
3. ออกแบบหน้าจอ 6 วัน
4. ออกแบบฐานข้อมูล 2 วัน
5. จัดทำาเอกสาร 5.5 วัน
6. เขียนโปรแกรม 5 วัน
7. ทดสอบโปรแกรม 3 วัน
8. ติดตั้งโปรแกรม 1 วัน

22. PERT Chart
1
5
2
3
4 5
6 7
8
รวบรวม
ความต้องการ
ออกแบบ
หน้าจอ
6
ออกแบบ
รายงาน
6
2
ออกแบบ
ฐานข้อมูล
เขียนโปรแกรม
3
ทดสอบ
โปรแกรม
ติดตั้ง
โปรแกรม
1
จัดทำา
เอกสาร
5.5
5
เส้นประว่า “กิจกรรมสมมติ (Dummy Activity)” หมายถึง กิจกรรมที่สม
ความสัมพันธ์ก่อนหลังของกิจกรรม เพื่อทำาให้เกิดความเข้าใจชัดเจนขึ้น
Activity on branch

23. AON
 เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการที่เชื่อมโยงกัน
ในลักษณะเครือข่าย (ข่ายงาน) ทำาให้ทราบว่าจะต้อง
ดำาเนินกิจกรรมใดให้เสร็จสิ้นก่อนกิจกรรมถัดไปเช่น
เดียวกับ AOA Chart แต่ AON จะแสดงกิจกรรมด้วย
สัญลักษณ์รูปวงกลม ( “ ”เรียกว่า โหนด ) หรือรูปสี่เหลี่ยม
เชื่อมโยงกันด้วย
 การกำาหนดกิจกรรม
 Predecessor activity เป็นกิจกรรมที่จะต้องทำาเสร็จ
ก่อน จึงดำาเนินกิจกรรมต่อไปได้
 Successor activity เป็นกิจกรรมที่จะต้องตามกิจกรรม
อื่น ๆ ตามลำาดับ

24. กิจกรรม
สมมติว่าจะเขียน S/W ซึ่งเป็น Application
Program โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. รวบรวมความต้องการ 5 วัน
2. ออกแบบรายงาน 6 วัน
3. ออกแบบหน้าจอ 6 วัน
4. ออกแบบฐานข้อมูล 2 วัน
5. จัดทำาเอกสาร 5.5 วัน
6. เขียนโปรแกรม 5 วัน
7. ทดสอบโปรแกรม 3 วัน
8. ติดตั้งโปรแกรม 1 วัน

25. CPM Chart
1 5
2
6
3
6
4 2
5
5.5
6
5
7
3
8
1
ออกแบบรายงาน
ออกแบบหน้าจอ เขียนโปรแกรม ทดสอบ
โปรแกรม
ติดตั้ง
โปรแกรมจัดทำาเอกสาร
ออกแบบ
ฐานข้อมูล
Activity on Node

26. ตัวอย่างของ Activity Analysis for
AON
Activit
y
Description Estimated
Duration
(Days)
Predecesso
r
A Evaluate current
technology platform
2 None
B Define user
requirements
5 A
C Design Web page
layouts
4 B
D Set-up Server 3 B
E Estimate Web traffic 1 B
F Test Web pages and
links
4 C,D
G Move web pages to
production environment
3 D,E

27. Activity on the Node (AON)
Network Diagram

28. Critical Path Analysis
 เส้นทางที่ยาวที่สุด (Longest path) (จากตารางหน้าถัด
ไป) คือ Path 4 ซึ่งใช้เวลา 19 วัน ซึ่งเป็นตัวเลขที่สำาคัญ
คือ
 เป็นตัวเลขประมาณว่า โครงการจะเสร็จภายใน 14 วันหลังเริ่ม
ลงมือทำา
 เป็น critical path คือเป็น Path ที่ใช้เวลานานที่สุด หรือ กล่าว
ในทางกลับกันว่า เวลาที่สั้นที่สุดคือ 14 วันที่จะทำาโครงการนี้ให้
สำาเร็จ
 เวลาที่สั้นที่สุดที่โครงการสามารถทำาให้สำาเร็จ
 Slack (or float)
 จำานวนเวลาที่การดำาเนินงานสามารถหน่วงเวลาให้ช้าได้
โดยไม่ทำาให้โครงการล่าช้า

29. Possible Activity Paths
Possible Paths Path Total
Path 1 A+B+C+F+H+J 18
2+5+4+4+2+1
Path 2 A+B+D+F+H+J 17
2+5+3+4+2+1
Path 3 A+B+D+G+H+J 16
2+5+3+3+2+1
Path 4 A+B+D+G+I+J 19*
2+5+3+3+5+1
Path 5 A+B+E+G+I+J 17
2+5+1+3+5+1

30. Activity on the Node (AON)
Network Diagram
Longest path คือ A, B, D, G, I, J = 19 วัน

31. Activity on the Node (AON)
Network Diagram
Shortest path คือ A, B, D, G, H, J = 16 วัน

32.  จะต้องถูกเฝ้าตรวจสอบและถูกบริหาร!
 Project manager can expedite or crash by
adding resources
 Fast tracking – running activities in
parallel which were originally planned as
sequential
 The Critical Path (CP) can change
 Can have multiple CPs

33. PERT – Program Evaluation and
Review Technique
 ถูกพัฒนาขึ้นมาในปี 1950 ในช่วงเวลาเดียวกับ CPM จึง
มักรวมกันเป็น PERT/CPM
 ใช้ project network diagramming เพื่อสร้าง
visual representation of activities อันแสดงให้เห็น
ทั้งลำาดับงานอย่างเป็นตรรกะและความสัมพันธ์ซึ่งกันและ
กัน
 Scenario analysis
 Optimistic (Best-case) ใช้เวลาตำ่าที่สุด
(minimum time) ที่จะทำางานเสร็จ
 Most likely ใช้เวลาตามความคาดหวัง (normally

34. PERT Estimates
Activity Estimate = ((Optimistic Time + (4 x Most Likely Time) + Pessimistic Time))
6
n
Total Expected Time of Project = Σ Activity Estimates
i=1
อไปนี้สามารถใช้คำานวณค่าเฉลี่ย หรือ เป็นการเฉลี่ยโดยการถ่วงน
ะกิจกรรม

35. Activity Analysis for PERT
Activity Predeces
sor
Optimisti
c
Estimate
s (Days)
Most
Likely
Estimate
s (Days)
Pessimist
ic
Estimate
s (Days)
Expected
Duration
(a+4b+c)
6
A None 1 2 4 2.2
B A 3 5 8 5.2
C B 2 4 5 3.8
D B 2 3 6 3.3
E B 1 1 1 1.0
F C,D 2 4 6 4.0
G D,E 2 3 4 3.0
H F,G 1 2 5 2.3
I G 4 5 9 5.5
J H,I .5 1 3 1.3

36. Possible
Paths
Path Total
Path 1 A+B+C+F+H+J 18.8
2.2+5.2+3.8+4.0+2.3+1.
3
Path 2 A+B+D+F+H+J 18.3
2.2+5.2+3.3+4.0+2.3+1.
3
Path 3 A+B+D+G+H+J 18.6
2.2+5.2+3.3+3.0+2.3+1.
3
Path 4 A+B+D+G+I+J 20.5*
Possible PERT Activity Paths

37. Precedence Diagramming Method
- PDM
 Based on 4 fundamental relationships
 Finish-To-Start (FS) : Task B ไม่สามารถเริ่มได้
จนกว่า Task A จะแล้วเสร็จ
 Start-To-Start (SS) : Task A และ Task B สามารถ
หรือต้องเริ่มพร้อมกัน
 Finish-To-Finish (FF) : Task A และ Task B อาจ
จะเริ่มพร้อมกันหรือไม่ก็ได้ จะใช้เวลาเท่ากันหรือไม่
ก็ได้ แต่ต้องเสร็จพร้อมกัน
 Start-To-Finish (SF) : Task A ไม่จะจบไม่ได้
จนกว่า Task B จะเริ่มก่อน

38. PDM Relationships

39. Lead and Lag times
 Lead (นำาหน้า) คือ การเริ่ม task ถัดไป (next task)
ก่อนที่ task แรกจะเสร็จสิ้นสมบูรณ์
 ตัวอย่าง: หมายกำาหนดการคือต้องประกอบ PC ให้
ครบ 10 เครื่องก่อนแล้วจึงติดตั้งระบบปฏิบัติการ
เราจะทำาการติดตั้งระบบปฎิบัติการทันทีเมื่อ
คอมพิวเตอร์ประกอบไปได้ 5 เครื่อง จะเห็นได้ว่า
การติดตั้งระบบถูกกระทำาก่อนล่วงหน้า
 Lag (ตามหลัง หรือ negative lead) คือ การเพิ่มเวลา
เป็นกันชน (buffer of time) ก่อน task ถัดไป (next
task) จะเริ่มต้น
 ตัวอย่าง: เมื่อทาสีกำาแพงเสร็จแล้ว จะทำาการรอ

40. Project
Manageme
nt Software

41. Microsoft Project 2000
Gantt Chart View

42. Developing the Project Budget
 ขั้นตอนในการทำา Cost Estimation
 กำาหนดว่า resource อะไรที่จำาเป็นต้องใช้ในการ
ทำางาน (work)
 หาจำานวน resource ที่จำาเป็นข้างต้น
 กำาหนดค่าใช้จ่าย (cost) ที่ใช้ในแต่ละ resource
 คำานวณค่าใช้จ่ายของ task และ activity นั้น ๆ
 มั่นใจว่า resource ที่ใช้นั้นเหมาะสม ไม่เกิด over
allocate

43. ตัวอย่าง
 สมมติว่า task หนึ่งต้องใช้คนทำาหนึ่งวัน ( 8 ชั่วโมง) จึง
แล้วเสร็จ สมมติว่า คุณ “A” อยู่ในแผนก XYZ ได้รับ
ค่าแรงชั่วโมงละ 20$ เราขอตัวคุณ “A” จากหัวหน้า
แผนก XYZ มา และท่าน หัวหน้าแผนกคิดเงินจากเรา
(จากโครงการ) ชั่วโมงละ 25$ ดังนั้น
 Cost of task = Estimated duration x True cost
of the resource
= 8 ชั่วโมง x 25$ / ชั่วโมง = 200$
 ในกรณีที่ต้องการคิดจากฐานเงินเดือนเลยก็ได้ เช่น คุณ
“B” ได้รับค่าจ้าง 65,000$ ต่อปี ทำางานสัปดาห์ละ 5 วัน
ปีละ 52 สัปดาห์ หรือ ปีละ 260 วัน ดังนั้น คุณ “B” มีค่า

44. Microsoft Project® 2003: Adding
Resources to A Project

45. Microsoft Project® 2003 : Project
Status
Budget ของ Proje

46. Other Costs
 Direct Costs
 The direct cost of labor or other resources
 Indirect Costs
 The cost for covering such things as rent, utilities,
insurance, etc.
 Sunk Costs
 Costs incurred prior to the project such as a project
that has been restarted after a failed attempt
 Learning Curve
 Often have to “build one and throw it away” to
understand a problem or a new technology
 Prorated Costs
 The idea that there is a cost associated with using a
resource

47. Resource Allocation
 เมื่อ resources ถูกกำาหนดลงไปในโครงการแล้ว สิ่ง
สำาคัญต่อมาก็คือ project manager ต้องทำาการ
ทบทวน project plan เพื่อมั่นใจได้ว่า resources ได้
ถูกกระจายออกไปอย่างเหมาะสมแล้ว หรือกล่าวในทาง
กลับกันว่า resources จะไม่เกิด over allocated และ
เพื่อมั่นใจว่า resources จะไม่ถูกกำาหนดให้ทำางานสอง
งานในเวลาเดียวกัน

48. Finalizing the Project Schedule
and Budget
 Project schedule และ budget อาจจำาเป็นต้องทำา
ซำ้า ๆ หลายครั้งก่อนถูกยอมรับโดยproject
sponsor, project manager, และ the project
team
 หลังจาก project schedule และ project plan ได้
รับการยอมรับแล้ว project plan จะกลายเป็น
baseline plan.
 หลังจาก project schedule และ project plan ได้
รับการยอมรับแล้ว project manager และ project
team จะมีอำานาจในการดำาเนินการตามแผนข้างต้น

49. เพิ่มเติมเพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้น
 เพื่อความเข้าใจดีขึ้นขอขยายความเรือง Pert/CPM
เพิ่มเติมคัดลอกมาจาก
 http://ced.kmitnb.ac.th/scc/SlideASE/Project
%20Management.ppt
 โดย
SCC : Suthida
Chaichomchuen
std@kmitnb.ac.th

50. PERT Chart
 เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการที่เชื่อมโยง
กันในลักษณะของเครือข่าย (ข่ายงาน) ทำาให้ทราบว่า
จะต้องดำาเนินกิจกรรมใดให้เสร็จสิ้นก่อนกิจกรรมถัด
ไป
 โดยแต่ละกิจกรรมจะแทนด้วยเส้นลูกศร และเชื่อมโยง
กันด้วยวงกลม (เรียกว่า โหนด) เพื่อบอกให้ทราบถึง
จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของแต่ละกิจกรรม
 เหมาะสำาหรับโครงการใหม่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นเลย
 การกำาหนดเวลากิจกรรมของ PERT Chart จึง
เป็นการกำาหนดในรูปของความน่าจะเป็น
(Probabilistic)

51. กิจกรรม
สมมติว่าจะเขียน S/W ซึ่งเป็น Application
Program โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. รวบรวมความต้องการ 5 วัน
2. ออกแบบรายงาน 6 วัน
3. ออกแบบหน้าจอ 6 วัน
4. ออกแบบฐานข้อมูล 2 วัน
5. จัดทำาเอกสาร 5.5 วัน
6. เขียนโปรแกรม 5 วัน
7. ทดสอบโปรแกรม 3 วัน
8. ติดตั้งโปรแกรม 1 วัน

52. PERT Chart
1
5
2
3
4 5
6 7
8
รวบรวม
ความต้องการ
ออกแบบ
หน้าจอ
6
ออกแบบ
รายงาน
6
2
ออกแบบ
ฐานข้อมูล
เขียนโปรแกรม
3
ทดสอบ
โปรแกรม
ติดตั้ง
โปรแกรม
1
จัดทำา
เอกสาร
5.5
5
เส้นประว่า “กิจกรรมสมมติ (Dummy Activity)” หมายถึง กิจกรรมที่สม
ความสัมพันธ์ก่อนหลังของกิจกรรม เพื่อทำาให้เกิดความเข้าใจชัดเจนขึ้น

53. CPM Chart
 เป็นแผนภาพแสดงกิจกรรมของโครงการที่เชื่อมโยง
กันในลักษณะเครือข่าย (ข่ายงาน) ทำาให้ทราบว่าต้อง
ดำาเนินกิจกรรมใดให้เสร็จสิ้นก่อนกิจกรรมถัดไป เช่น
เดียวกับ PERT Chart
 เหมาะสำาหรับโครงการที่เคยเกิดขึ้นแล้วในอดีต ทำาให้
มีข้อมูลเพื่อกำาหนดระยะเวลาของกิจกรรมได้เป็นที่
แน่นอน (Deterministic)

54. กิจกรรม
สมมติว่าจะเขียน S/W ซึ่งเป็น Application
Program โดยมีขั้นตอนดังนี้
1. รวบรวมความต้องการ 5 วัน
2. ออกแบบรายงาน 6 วัน
3. ออกแบบหน้าจอ 6 วัน
4. ออกแบบฐานข้อมูล 2 วัน
5. จัดทำาเอกสาร 5.5 วัน
6. เขียนโปรแกรม 5 วัน
7. ทดสอบโปรแกรม 3 วัน
8. ติดตั้งโปรแกรม 1 วัน

55. CPM Chart
1 5
2
6
3
6
4 2
5
5.5
6
5
7
3
8
1
ออกแบบรายงาน
ออกแบบหน้าจอ เขียนโปรแกรม ทดสอบ
โปรแกรม
ติดตั้ง
โปรแกรมจัดทำาเอกสาร
ออกแบบ
ฐานข้อมูล

56. Critical Path : เส้นทางวิกฤต
 หมายถึง เส้นทางที่ใช้เวลาในการดำาเนินกิจกรรมรวม
ของโครงการนานที่สุด และกิจกรรมที่อยู่บนเส้นทาง
วิกฤตจะเรียกว่า กิจกรรมวิกฤต Critical Activity

57. การหาเส้นทางวิกฤต
 เป็นการหาเส้นทางที่ใช้เวลานานที่สุดและเหลือเวลา
น้อยที่สุด
 ต้องทราบระยะเวลาโดยประมาณของแต่ละกิจกรรม
กำาหนดได้ 2 วิธี
 Deterministic
 Statistic

58. การกำาหนดระยะเวลาด้วย Statistic
 แยกแยะกิจกรมของโครงการ
 กำาหนดกิจกรรมที่ต้องดำาเนินให้เสร็จสิ้นก่อนดำาเนิน
กิจกรรมต่อไป
 กำาหนดระยะเวลาทั้งหมด 3 ค่า
 เวลาทำากิจกรรมให้เสร็จสิ้นเร็วสุด Optimistic
 เวลาทำากิจกรรมให้เสร็จสิ้นช้าสุด Pessimistic
 เวลาทำากิจกรรมให้เสร็จสิ้นที่เป็นไปได้มากที่สุด
Realistic

59. การกำาหนดระยะเวลาด้วย Statistic
 นำาค่าทั้ง 3 มาคำานวณหาค่าใช้จริงเพียงค่าเดียว เรียก
ว่า ค่าระยะเวลาคาดหวัง Expected Time โดยใช้
สูตร
ET = o + 4r + p
6

60. การกำาหนดระยะเวลาด้วย Statistic
 วาดแผนภาพ PERT/CPM จากกิจกรรมและระยะเวลา
คาดหวังที่หาได้จากข้อ 1-3
 คำานวณหาเส้นทางวิกฤต

61. ตัวอย่าง : การคำานวณหาเส้นทางวิกฤต
 สมมติว่าบริษัท AAA ต้องการพัฒนาระบบขึ้นมา 1
ระบบ หลังจากการเสนอโครงการได้รับการอนุมัติแล้ว
จึงได้วางแผนการดำาเนินงานของโครงการดังกล่าว
และนำาเสนอแผนงานในส่วนของระยะเวลาในการ
ดำาเนินงาน พร้อมทั้งแสดงเส้นทางวิกฤต โดยมีขั้นตอน
ในการคำานวณหาเส้นทางวิกฤต ดังนี้

62. ขั้นตอนที่ 1 : แยกแยะกิจกรรมของโครงการ
1. รวบรวมความต้องการ
2. ออกแบบรายงาน
3. ออกแบบหน้าจอ
4. ออกแบบฐานข้อมูล
5. จัดทำาเอกสาร
6. เขียนโปรแกรม
7. ทดสอบโปรแกรม
8. ติดตั้งโปรแกรม

63. ขั้นตอนที่ 2 : กำาหนดกิจกรรมก่อนหน้า
กิจกรรม กิจกรรมก่อน
หน้า
1. รวบรวมความต้องการ -
2. ออกแบบรายงาน 1
3. ออกแบบหน้าจอ 1
4. ออกแบบฐานข้อมูล 2, 3
5. จัดทำาเอกสาร 4
6. เขียนโปรแกรม 4
7. ทดสอบโปรแกรม 6
8. ติดตั้งโปรแกรม 5, 7

64. ขั้นตอนที่ 3 : คำานวณหาค่าระยะเวลาคาดหวัง
กิจกรรม กิจกรรม กำาหนดระยะเวลา
ค่าระยะเวลา
ก่อนหน้า (สัปดาห์)
คาดหวัง
o r p ET
T1 - 1 5 9 5
T2 1 5 6 7 6
T3 1 3 6 9 6
T4 2, 3 1 2 3 2
T5 4 3 6 7 5.5
T6 4 4 5 6 5
T7 6 1 3 5 3

65. ขั้นตอนที่ 4 : วาดแผนภาพ PERT/CPM
4.1 วาดเริ่มจากโหนดกิจกรรมที่ 1
1
ET = 5

66. ขั้นตอนที่ 4
4.2 วาดโหนดกิจกรรมที่ 2 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 1 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6

67. ขั้นตอนที่ 4
4.3 วาดโหนดกิจกรรมที่ 3 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 1 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6

68. ขั้นตอนที่ 4
4.4 วาดโหนดกิจกรรมที่ 4 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 2,3 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
ET = 2

69. ขั้นตอนที่ 4
4.5 วาดโหนดกิจกรรมที่ 5 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 4 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
ET = 2
5
ET = 5.5

70. ขั้นตอนที่ 4
4.6 วาดโหนดกิจกรรมที่ 6 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 4 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
ET = 2
5
ET = 5.5
6
ET = 5

71. ขั้นตอนที่ 4
4.7 วาดโหนดกิจกรรมที่ 7 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 6 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
ET = 2
5
ET = 5.5
6
ET = 5
7
ET = 3

72. ขั้นตอนที่ 4
4.8 วาดโหนดกิจกรรมที่ 8 ซึ่งมีกิจกรรมที่ 5,7 ก่อนหน้า
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
ET = 2
5
ET = 5.5
6
ET = 5
7
ET = 3
8
ET = 1

73. ขั้นตอนที่ 5 : คำานวณหาเส้นทางวิกฤต
5.1 เริ่มหาจากวันแรกสุด (TE)
Earliest Expected Completion Time : TE
 โดยทำาการบวกสะสมค่า ET จากโหนดซ้ายมือไป
ทางขวาจนถึงโหนดสุดท้ายของแต่ละเส้นทาง

74. ขั้นตอนที่ 5.1 : หาค่า TE
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
TE = 13
5
ET = 5.5
6
ET = 5
7
TE = 21
8
TE = 22
TE = 5
TE = 11
TE = 11
ET = 2
TE = 18.5
ET = 1
TE = 18
ET = 3
ET ที่โหนด 1 + ET ที่โหนด 3 = 5+6 = 11

75. 5.2 เริ่มหาจากวันสุดท้าย (TL)
Latest Expected Completion Time : TL
 ค่าเริ่มต้นของ TL จะมีค่าเท่ากับ TE ค่าสุดท้าย จาก
นั้นให้ทำาการลบออกด้วยค่า ET ของแต่ละโหนด
เริ่มต้นจากโหนดทางขวามือไปทางซ้ายจนถึง
โหนดแรกของแต่ละเส้นทาง

76. ขั้นตอนที่ 5.2 : หาค่า TL
1
ET = 5
2
ET = 6
3
ET = 6
4
TE = 13
TL = 13
5
ET = 5.5
6
ET = 5
7
TE = 21
TL = 21
8
TE = 22
TL = 22
TE = 5
TL = 5
TE = 11
TL = 11
TE = 11
TL = 11
ET = 2
TE = 18.5
TL = 21
ET = 1
TE = 18
TL = 18
ET = 3

77. ขั้นตอนที่ 5 : คำานวณหาเส้นทางวิกฤต
5.3 คำานวณหาค่าเวลายืดหยุ่น (Slack Time)
 คือ ระยะเวลาที่กิจกรรมสามารถล่าช้าโดยไม่ส่งผลก
ระทบให้โครงการล่าช้า ซึ่งกิจกรรมที่มีเวลายืดหยุ่น
จะอยู่บนเส้นทางที่ไม่ใช่เส้นทางวิกฤต (Noncritical
Path)
 หาได้จากผลต่างของ TE และ TL
 ถ้าค่าเวลายืดหยุ่นเป็นศูนย์ (0) แสดงว่ากิจกรรมนั้น
เป็นกิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤต

78. ขั้นตอนที่ 5.3 : คำานวณหาค่าเวลายืดหยุ่น
กิจกรรม TE TL เวลายืดหยุ่น
เส้นทางวิกฤต
TE - TL
1 5 5 0 วิกฤต
2 11 11 0 วิกฤต
3 11 11 0 วิกฤต
4 13 13 0 วิกฤต
5 18.5 21 2.5 -
6 18 18 0 วิกฤต
7 21 21 0 วิกฤต
8 22 22 0 วิกฤต

79. ข้อแตกต่างระหว่าง Gantt และ PERT/CPM
Gantt Chart
1. เหมาะสำาหรับ
โครงการ
ที่มีขนาดเล็ก
2. สามารถแสดงให้เห็น
ถึงกิจกรรมที่ทำาใน
เวลาเดียวกันได้
3. แสดงกิจกรรมที่
สำาคัญ
ต่อโครงการได้
(Critical Path)
PERT/CPM Chart
1. เหมาะสำาหรับโครงการ
ที่มีขนาดใหญ่
2. สามารถแสดงกิจกรรม
ที่สำาคัญได้ (Critical
Path) ทำาให้มีการ
ควบคุมการใช้
ทรัพยากร
ได้อย่างคุ้มค่า

80. จบหัวข้อ 7
 คำาถาม ………..