The Nature of Planned Change

1. SLIDESMANIA.COM
Mata Kuliah : Pengembangan dan Perubahan Organisasi
Chapter 2
The Nature of Planned Change
(Sifat Perubahan yang direncanakan)
Kelompok 2
Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Lampung

2. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
Table of Contents.
Tujuan Pembelajaran
2.1 Teori-Teori
Perubahan Rencana
2.3 Berbagai Jenis
Perubahan Terencana
2.4 Kritik terhadap
Perubahan yang
Direncanakan
01 02
2.2 Model Umum
Perubahan Terencana

3. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
01
1. Menjelaskan dan membandingkan tiga teori utama
tentang perubahan terencana
2. Memperkenalkan model umum perubahan
terencana yang akan digunakan untuk
mengorganisir materi yang disajikan
3. Menjelaskan bagaimana perubahan terencana
dapat diadopsi agar sesuai dengan konteks yang
berbeda
4. Mengkritisi praktik perubahan terencana
Tujuan Pembelajaran

4. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
02
2.1 Teori-Teori Perubahan
Terencana

5. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.1a Model Perubahan Lewin
Salah satu model perubahan terencana paling awal diberikan
oleh Kurt Lewin. Menurut pandangan Lewin terdapat tiga proses atau
Langkah untuk memahami perubahan organisasi, antara lain :
a) Unfreezing (Pembekuan), Langkah ini biasanya melibatkan
kekuatan-kekuatan yang mempertahankan perilaku organisasi pada
Tingkat yang sekarang.
b) Moving (Memindahkan), Langkah ini menggeser perilaku organisasi,
departemen, atau individu ke Tingkat yang baru. Langkah ini
melibatkan intervensi dalam system untuk mengembangkan
perilaku, nilai, sikap baru melalui perubahan struktur dan proses
organisasi.
c) Refreezing (Pembekuan Kembali), Langkah ini menstabilkan
organisasi pada kondisi baru.

6. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.1b Model Penelitian Tindakan
Model penelitian Tindakan klasik berfokus pada perubahan
terencana sebagai proses siklus dimana penelitian awal tentang
organisasi memberikan informasi untuk memandu Tindakan
selanjutnya. Terdapat delapan Langkah utama, antara lain :
a) Identifikasi Masalah
b) Konsultasi dengan ahli ilmu perilaku
c) Pengumpulan data dan diagnosis awal
d) Umpan balik kepada klien atau kelompok kunci
e) Diagnosis Bersama atas masalah yang ada
f) Perencanaan Tindakan bersama
g) Tindakan
h) Pengumpulan data setelah tindakan

7. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.1c Model Positif
Terdapat lima fase dalam model
positif, antara lain :
a) Memulai Penyelidikan
b) Menanyakan praktik-praktik
terbaik
c) Temukan tema-tema
d) Membayangkan Masa depan yang
diinginkan
e) Merancang dan memberikan cara
untuk menciptakan masa depan
Model positif berfokus pada apa yang
dilakukan organisasi dengan benar. Model ini
membantu para anggota memahami organisasi
mereka ketika organisasi tersebut bekerja
dengan baik dan membangun kemampuan
tersebut untuk mencapai hasil yang lebih
baik lagi. Model positif telah diterapkan
pada perubahan terencana terutama melalui
proses yang disebut Appreciative Inquiry
(AI) sebagai bentuk kontruksi sosial yang
reformis dan memberontak.

8. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.1d Perbandingan Model Perubahan
Model Lewin dan model penelitian Tindakan berbeda dari pendekatan
positif dalam hal Tingkat keterlibatan peserta dan focus perubahan. Model
Lewin dan penelitian Tindakan klasik menekankan peran praktisi Organization
Development (OD) dengan keterlibatan anggota yang relative terbatas dalam
proses perubahan. Di sisi lain, aplikasi kontemporer dari penelitian Tindakan
dan model positif, memperlakukan konsultan dan peserta sebagai rekan belajar
yang sangat terlibat dalam perubahan yang terencaana.

9. SLIDESMANIA.COM
2.2 Model Umum Perubahan Terencana
― Irene M. Pepperberg

10. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.2a Memasuki dan Membuat Kontrak
Merupakan Rangkaian kegiatan pertama dalam perubahan terencana. Kegiatan-kegiatan
tersebut membantu para manajer untuk memutuskan apakah mereka ingin terlibat lebih
jauh dalam program perubahan dan berkomitmen untuk menyediakan sumber daya bagi
proses tersebut. Memasuki sebuah organisasi melibatkan pengumpulan data awal untuk
memahami masalah yang dihadapi organisasi atau untuk menentukan bidang-bidang yang
positif. Setelah informasi terkumpul, masalah atau peluang didiskusikan dengan para
manajer dan anggota organisasi lainnya untuk mengembangkan kontrak atau
kesepakatan untuk terlibat dalam perubahan terencana. Kontrak tersebut menjabarkan
kegiatan perubahan di masa depan, sumber daya yang dikerahkan untuk proses dan
bagaimana praktisi dan anggota akan dilibatkan.

11. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.2b Mendiagnosis
Diagnosa berfokus pada pemahaman masalah organisasi, termasuk penyebab dan
akibatnya. Proses diagnosis merupakan salah satu kegiatan yang paling penting dalam
organization development (OD), proses ini mencakup pemilihan model yang tepat, untuk
memahami organisasi dan mengumpulkan, menganalisis serta memberikan informasi
kembali kepada manajer dan anggota organisasi tentang masalah atau peluang yang ada.
Anggota organisasi seringkali bekerjasama dengan praktisi OD untuk mendiskusikan
data dan implikasinya terhadap perubahan.

12. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.2c Merencanakan dan Mengimplementasi Perubahan
Tahap ini, anggota organisasi dan praktisi Bersama-sama
merencanakan dan mengimplementasi intervensi Organization
Development (OD), mereka merancang intervensi untuk mencapai
visi atau tujuan organisasi dan membuat rencana aksi untuk
mengimplementasikannya.
Terdapat empat jenis intervensi utama dalam organization Development
(OD), antara lain :
1. Intervensi proses manusia pada Tingkat individu, kelompok, dan system
total
2. Intervensi yang memodifikasi struktur dan teknologi organisasi
3. Intervensi sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan
kinerja dan kesejahteraan anggota
4. Intervensi strategis yang melibatkan pengelolaan hubungan organisasi
dengan lingkungan eksternalnya serta struktur dan proses internal yang
diperlukan untuk mendukung strategi bisnis.

13. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.2d Mengevaluasi dan Melembagakan Perubahan
Tahap terakhir dalam perubahan terencana yakni mengevaluasi
dampak intervensi dan mengelola pelembagaan program perubahan
yang berhasil agar dapat bertahan.
Umpan balik kepada anggota organisasi
mengenai hasil intervensi memberikan informasi
mengenai apakah perubahan harus dilanjutkan,
dimodifikasi atau ditangguhkan. Melembagakan
perubahan yang berhasil melibatkan penguatan
melalui umpan balik, pengghargaan dan
pelatihan.

14. SLIDESMANIA.COM
2.3 Berbagai Jenis
Perubahan Terencana

15. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.3a Besarnya Perubahan Terencana
Perubahan terencana dapat sangat bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Variasi ini dipengaruhi oleh kebutuhan dan tujuan klien, keterampilan dan nilai-nilai
agen perubahan, serta konteks organisasi.
Dari besarnya perubahan, perubahan terencana dibagi 2 :
Perubahan Inkremental :
Fokus pada penyempurnaan organisasi dengan memperbaiki status quo, terbatas pada dimensi
dan tingkat organisasi yang terbatas.
Perubahan Mendasar :
Melibatkan transformasi signifikan dalam berbagai dimensi organisasi, sering didorong dari atas
oleh strategi dan nilai perusahaan.

16. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
Perubahan Mendasar
Dalam beberapa tahun terakhir, Organizational Development (OD) semakin tertarik
pada perubahan mendasar. Kompleksitas dan luasnya perubahan mendasar
memerlukan kerja sama tim dengan anggota yang memiliki bidang keahlian
berbeda.
Perubahan mendasar dapat bersifat pengembangan atau tidak. Artinya, organisasi
dapat mengubah arah strategis mereka tanpa mengembangkan kapasitas mereka,
atau sebaliknya, fokus pada perkembangan sumber daya manusia, keterlibatan
karyawan, inovasi, dan fleksibilitas.

17. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.3b Tingkat Organisasi
Upaya perubahan terencana dapat bervariasi tergantung pada sejauh
mana organisasi atau sistem klien terorganisir. Situasi yang terlalu
terorganisir atau kurang terorganisir memiliki dampak pada berbagai
dimensi organisasi, termasuk gaya kepemimpinan, desain pekerjaan,
struktur organisasi, kebijakan, dan prosedur.
Terlalu Terorganisir :
- Organisasi yang sangat mekanistik dan birokratis memiliki batasan yang terlalu
kaku dan terdefinisi dengan baik.
- Kondisi ini dapat menyebabkan komunikasi yang tertekan, konflik dihindari,
dan tingkat apatis di antara karyawan.
- Perubahan terencana ditujukan untuk melonggarkan batasan perilaku,
meningkatkan aliran informasi, dan mendorong resolusi konflik yang efektif.

18. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
Kurang Terorganisir
- Organisasi kurang terorganisir memiliki terlalu sedikit batasan atau peraturan.
- Kepemimpinan, struktur, desain pekerjaan, dan kebijakan tidak terdefinisi dengan
baik, menyebabkan energi karyawan hilang karena tidak memiliki arah.
- Perubahan terencana ditujukan untuk meningkatkan organisasi dengan
memperjelas peran kepemimpinan, meningkatkan komunikasi, dan menentukan
tanggung jawab pekerjaan dan departemen.
- Identifikasi menentukan orang atau kelompok yang perlu terlibat dalam
perubahan.
- Konvensi melibatkan pertemuan untuk mengorganisir pembagian kerja dan
koordinasi.
- Organisasi menciptakan mekanisme untuk menyusun interaksi baru di antara
orang dan departemen.
- Evaluasi menilai hasil dari langkah-langkah pengorganisasian.
Modifikasi dalam Situasi Kurang Terorganisir

19. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.3c Domestic vs International
Kultural
- Budaya masyarakat Asia, sebagai contoh, cenderung lebih hirarkis, sadar akan
status, kurang terbuka terhadap diskusi masalah pribadi, lebih fokus pada
"menjaga muka," dan memiliki jangka waktu yang lebih panjang.
- Perbedaan budaya ini dapat menyulitkan penerapan OD, terutama oleh praktisi
dari Amerika Utara atau Eropa, yang mungkin tidak memahami norma-norma dan
nilai-nilai budaya setempat.
Nilai Budaya
- Nilai budaya yang memandu praktik OD di Amerika Serikat mencakup toleransi
terhadap ambiguitas, kesetaraan, individualitas, dan motif berprestasi.
- Proses OD yang mendorong keterbukaan, partisipasi tinggi, dan tindakan untuk
meningkatkan efektivitas diterima baik dalam konteks budaya Barat.

20. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
Tantangan dalam Lingkungan Internasional
Penerapan OD di lingkungan internasional dapat menimbulkan tantangan bagi
praktisi, memerlukan kesadaran akan bias budaya, keterbukaan terhadap
perspektif lain, pemahaman nilai dan asumsi lokal, dan pengetahuan tentang
konteks ekonomi dan politik bisnis di negara tuan rumah.
Para praktisi OD yang tidak dapat memenuhi semua kriteria tersebut dapat bekerja
dengan "pemandu budaya," seringkali anggota organisasi klien, untuk membantu
navigasi nuansa budaya, operasional, dan politik dari perubahan dalam masyarakat
tersebut.
Inilah mengapa perlu “Pemandu Budaya”

21. SLIDESMANIA.COM
2.4 Kritik Terhadap
Perubahan yang
Direncanakan

22. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.4a Konseptualisasi Perubahan Terencana
Kekurangan Informasi : Meskipun perubahan terencana dianggap sebagai serangkaian kegiatan untuk
mengembangkan organisasi, kekurangan informasi tentang fitur organisasi yang dapat diubah, hasil
yang diharapkan, mekanisme sebab-akibat, dan kontingensi menjadi kendala. Kritikus, seperti Porras
dan Robertson, menunjukkan bahwa informasi mengenai mekanisme perubahan individu masih
kurang, dan lebih banyak penelitian diperlukan untuk mengisi kekosongan ini.
Kekurangan Pengetahuan Situasional : Model perubahan terencana sering menetapkan langkah-langkah
umum yang dapat diterapkan pada sebagian besar upaya perubahan tanpa mempertimbangkan
perbedaan situasional. Tantangan utama adalah identifikasi faktor-faktor situasional yang
memerlukan modifikasi tahap-tahap umum perubahan, memunculkan kebutuhan akan pemikiran
kontinjensi dalam perubahan terencana.

23. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.4a Konseptualisasi Perubahan Terencana
Kualitas Kaotis Perubahan : Meskipun perubahan terencana sering dianggap sebagai proses terkendali dan rasional,
kritikus menyoroti kualitas kacau, dengan perubahan yang melibatkan pergeseran tujuan, kegiatan yang tidak
berkesinambungan, dan perubahan yang tidak terduga. Pandangan perubahan yang terencana perlu menangkap
kompleksitas dan dinamika perubahan yang sebenarnya.
Kesalahan dalam Konsepsi Akhir Perubahan : Model-model perubahan terencana yang menyarankan akhir proses sebagai fase
evaluasi dan pelembagaan dapat menciptakan pandangan bahwa organisasi akan mencapai keseimbangan setelah
perubahan. Dengan peningkatan globalisasi dan perubahan teknologi, konsep bahwa perubahan organisasi akan
berakhir menjadi kurang relevan, dan organisasi harus siap menghadapi perubahan yang terus menerus.
Kesalahan dalam Konsepsi Akhir Perubahan : Hubungan antara perubahan terencana, kinerja, dan efektivitas organisasi tidak
sepenuhnya dipahami. • Lemahnya evaluasi terhadap upaya OD disebabkan oleh kompleksitas situasi
perubahan, kurangnya analisis yang canggih, dan kurangnya penilaian yang ketat terhadap hasil perubahan.

24. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.4b Permasalahan dalam Praktik Perubahan Terencana
Spesialisasi yang Terbatas : Praktisi OD yang terlalu mengkhususkan diri dalam teknik tertentu, seperti
manajemen kualitas total atau pembelajaran organisasi, dapat mengakibatkan ketidakseimbangan
dalam pendekatan terhadap perubahan. Terlalu banyak penekanan pada satu teknik dapat
menyebabkan praktisi OD mengabaikan strategi lain yang mungkin lebih tepat untuk situasi
tertentu.
Keinginan untuk Solusi Cepat : Beberapa praktisi OD dan organisasi mencari solusi cepat melalui program
perubahan yang sudah dikemas, tetapi solusi cepat jarang memberikan hasil sesuai yang
diiklankan. Organisasi membutuhkan kesiapan untuk berinvestasi waktu dan komitmen dalam
perubahan jangka panjang yang melibatkan inovasi dan pembelajaran yang signifikan.

25. SLIDESMANIA.COM
SLIDESMANIA.COM
2.4b Permasalahan dalam Praktik Perubahan Terencana
Kurangnya Diagnosis yang Cermat : Diagnosa yang cermat tentang bagaimana organisasi berfungsi
penting untuk perubahan yang efektif. Beberapa organisasi kurang mau menginvestasikan
waktu dan uang untuk diagnosis yang diperlukan, mengandalkan prasangka dan penyelesaian
cepat yang tidak selalu sesuai.
Kurangnya Pemahaman Sistemik : Beberapa organisasi belum menyadari sifat sistemik dari
perubahan dan cenderung percaya bahwa intervensi pada satu aspek akan cukup untuk
memperbaiki masalah. Perubahan yang efektif membutuhkan pemahaman akan
interdependensi berbagai aspek organisasi.

26. SLIDESMANIA.COM
Thank you!
Do you have any questions?