Tedarik Zincirinde Ağ Tasarımı, Network Design

1. Tedarik Zincirinde
Ağ Tasarımı
Can Atasoy
atasoycan@hotmail.com
www.canatasoy.com
İstanbul - Haziran 2017

2. Önce Müşteri Hizmet Stratejisini Tanımlayalım.
Gelir
Büyümesi
İşletme
Sermayesi
Etkinliği
Sabit
Sermaye
Etkinliği
PAYDAŞ
DEĞERİ
Operasyon
Maliyeti
Azaltma
Vergi
Küçültme
MÜŞTERİ HİZMET STRATEJİSİ
ÜRÜNLER PAZARLAR
MÜŞTERİ SERVİSİ
HEDEFLERİ
MALİYETLER
DEĞER KATAN
HİZMETLER
UYARLABABİLİRLİK ESNEKLİK
Maliyetler, düşük
marjlı bir sektörde
iseniz çok önemli
olacaktır.
Müştrriye ilave bir
maliyet ile sunulan
hizmetlerdir. Örn:
VMI
Firmanın Uzun
dönemli, stratejisini
yeni duRumlara
uyarlama yeteneğidir.
( Pazar veya teknoloji
değişiklikleri )
Firmanın hızla
tasarım ile yeni
servisleri
müşterilere
uygulama
yeteneğidir.
D
e
n
g
e

3. Basitçe Tedarik Zinciri Nedir ? Amaç Nedir ?
Bir Tedarik Zincirinin Amacı Nedir ?
Tedarik zinciri akışını ve varlıkları en etkin şekilde yöneterek
tedarik zincirinden elde edilecek ‘’ artı kazancı ‘’ maksimize
etmektir.
Tedarik Zinciri ‘nde artı kazanç nedir ?
Tedarik Zinciri Artı Kazanç = Müşteri Değeri – Tüm Tedarik Zinciri
Maliyeti
Tedarik Zinciri Kazancının Kaynağı : Müşteridir.
Tedarik Zinciri Maliyetin Kaynağı : Bilgi, Ürün ve Paranın tedarik
zinciri katmanları arasında akışıdır.
Tedarik Zincirinde Nihai Hedef ?
Yaratılan ‘’artı kazancı’’ (tedarik zinciri değeri) maksimize etmek
Tedarik Zinciri Değeri : nihai ürünün müşteriye sunduğu değer ile
müşteri talebini karşılamak üzere harcanan tüm tedarik zinciri
masrafları arasındaki farktır. Tedarik Zinciri Yönetimi ; Akışın (
bilgi, ürün , para ) tedarik zincirleri arasında ve içinde tedarik
zinciri karlılığını maksimize etmek üzere yönetimidir
Değer ; tedarik zinciri karlılığı ile ilişkilidir. ( müşteriden elde
edilen gelir ile tedarik zinciri boyunca oluşan tüm maliyetler arası
farktır)
Tedarik Zinciri Nedir ?
• "Zincir" konseptini korumak istiyorsak, en uygun isim "değer
zinciri" olabilir. Tedarik zinciri "talep zinciri" olarak
adlandırmaktadır. Bunun önemli bir nedeni talebinin sıklıkla
müşterilere ait olmasıdır. Arz ve talep tartışması, tedarik
zincirinde zinciri gördüğünüz yere bağlı olarak hem müşteriler
hem de tedarikçiler olarak görülebileceği sonucuna götürür.
Bakış açısına bakılmaksızın, zincirin sonu daima son müşteridir.
Tedarik Zinciri’ nde Ağ ( Network) Nedir ?
• Tedarik Zincirinde Ağ kuramı ; ağın tamamını, aktörleri,
faaliyetlerini ve ilişkilerini kapsar. Tedarik zinciri; bir ağın yalnızca
bir parçasıdır ve bu nedenle bize yalnızca bütünün bir bölümünü
verir.
• Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları : Lojistik teorisi bütün
malzeme akışını ve içindeki farklı faaliyetleri içerir. Lojistik,
entegrasyona ve bilgi sistemine tedarik zinciri kavramının yaptığı
gibi odaklanmaz. Lojistikte, bilgi sistemleri, akışını tüm yönleriyle
yönetmek için doğal ve gerekli araçlardır.
Aslında tedarik zinciri yönetimini "nakit akışı yönetimi" veya "bilgi
yönetimi" olarak da adlandırabiliriz.

4. LSS
WH
Üretici MÜŞTERİ
Tedarikçi
Distributor
Operasyon Yönetimi
LSS
WH
Üretici MÜŞTERİ
Tedarikçi
Distributor
Operasyon Yönetimi
Planlama
ERPMRP IIMRP I
JIT & VMI
WMS / TMS
Tutkal = Bilgi
Tedarik Zinciri Yönetimi Bakış Açısı
ÖNCE
SONRA
Stabil Hacim Uzun Koşular Depolama – Az Hacim Bulunurluk
Büyük Adetler Stabil Hacim Prüzsüz Akış – Az SKU Esneklik
Uzun Teslim Süreleri Yüksek Buffer Stok Nakliye – FTL Hızlı Yanıt ( Order Cycle Time)

5. Tedarik Zinciri Boyunca İsraflar
Değer Katan Değer Katmayan
Değerli Çaba
Zaman Maliyeti Var
Para Harcatır
Değer Katar
DEĞERLİ
Değersiz Çaba Açık İsraf
Zaman Maliyeti Var
Para Harcatır
Değer Katmaz
İSRAF
Değer Katan ve Değer Katmayan

6. Sadece Müşteri özgürdür.
Tedarik Zinciri ; Vagonlardır. Müşteri talebi ile yönünü bulur.
Müşteri
PerakendeciDistributorÜreticiTedarikçiAlt Tedarikçi
Bilgi =
Çeki Demiri
Tedarik Zinciri Yönetimi Bakış Açısı

7. • 1. Tedarik Zincirini müşteri ihtiyaçlarına göre Uyarlayın
• Hem iş adamları hem de tedarik zinciri profesyonelleri müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak için yetiştirilmişlerdir. Müşteriyi daha
iyi anlamak için , müşteriyi farklı gruplara böleriz ve buna da ‘ segmentasyon’ deriz. Müşterileri bölmenin en ilkel yoku ABC
Analizidir. ABC analizi müşterileri satış hacmi veya karlılıklarına göre gruplandırır. Segmentasyon, ürün, sektör veya ticaret
kanalı bazında da yapılabilir.
• Müşteri İhtiyaçlarına odaklanmaya kesinlikle katılıyorum ancak günümüzde bu yeterli değil. Bunun nedeni, rakipleriniz farklı
bir şey sunana kadar müşterilerinizin ihtiyaçlarını bilmemeleridir. Örneğin Amazon 2011 de Amazon Prime adında bir
program başlattı ( Ücretsiz 2 günde gönderim ve indirimli 1 günde gönderim )
Bugün insanlar hala bunun anlamlı olup olmadığını tartışıyorlar. Bu hikayenin ana düşüncesi müşteri ihtiyaçlarını da
öngörmeniz gerektiğidir.
2. Lojistik ağını Özelleşirin.
Bir müşteriyi hizmet ihtiyaçlarına göre böldüğünüzde, farklı segmentlere hizmet edecek terzi dikimi farklı lojistik ağlar
kurmalısınız. Bununla birlikte bu ilke her durum için geçerli değildir.
• Örneğin Çin’de bir taahhütlü üretici iseniz, zaten farklı müşteriler için farklı lojistik ağlarınız vardır. ABD veya Avrupa’daki her
bir müşteri zaten hammaddenin kaynağını kontrol ediyordur, dedike üretim hatları sunmanızı istiyordur, 3PL’ ler, uluslararası
nakliyeciler tahsis ediyordur.
Dolayısıyla, lojistik ağı tasarımı, çoğunlukla müşteri tarafından yönlendirilen bir girişimdir.
3. Tedarik Zincirinde Talep Planlamasını Hizalamak
Tedarik Zinciri çalışanlarına öğretilmiştir; Talep Data’ sını ticari iş ortaklarınızla paylaşın ki kimse gereksiz stok tutmak zorunda
kalmasın. Genelde bu prensip doğrudur.
• Fakat gerçek hayatta, sadece WALLMART aktif olarak talep datasını ticari iş ortakları ile paylaşır.
• Williams ve Waller 2011'in Üstten - Aşağıya Düşen Talep Tahminleri : Perakende Tedarik Zincirinde Paylaşılan Satış Noktası
Verilerinin Değeri" başlıklı çok ilginç bir raporru var:
• Talep tahminini, SKU / Müşteri düzeyine göre yaparsanız, kendi geçmiş sipariş verilerini kullanmak, perakendecilerden elde
ettiğiniz POS verilerini kullanmaktan daha doğrudur
• Talep tahminini, SKU / Mağaza düzeyine göre yaparsanız, Perakendecilerden POS veri lerini kullanmak, kendi geçmiş sipariş
verilerinizi kullanmaktan daha doğrudur
• Bunun anlamı, talep paylaşımının olmaması kötü bir şey değildir. Ancak, ticaret ortaklarının talep verilerini aldığınızda, bunu
doğru şekilde kullanmanız gerekir
4. Ürünleri müşteriye yakın yerde farklılaştır.
• Dell ürün çeşitliliğini arttırmak için ; parçaları saklar ve sadece müşteri sipariş ettiğinde montaj yaparak müşteriye teslim eder.
Bu prensip halen doğrudur, düşünmeniz gereken bir prensip daha var :
• Standardizasyon Farklılaştırma’ nın zıt kutbudur. Örneğin Bazı kozmetik üreticileri ürünleri formüle ederler ve bir paketleme,
etiketleme seçerler, asya daki birden fazla ülkenin kurallarına uyan. Sadece bir adet SKU yaparlar, 15 ülkede satarlar, 1
SKU/Ülke yerine.
• Ürünü uygun bir şekilde standartlaştırarak ölçek ekonomisinden yararlanır ve maliyetleri büyük oranda düşürürler,
Standardizasyon kesinlikle üzerinde düşünmeniz gereken bir uygulamadır.
5. Dış kaynak Kullanımını Stratejik değerlendirin
Temel yetkinlik alanınızı (core işinizi) kesinlikle dış kaynak’ a teslim etmeyin.
6. Develop IT that Support Multi-Level Decision Making
IT projeleri kesinlikle İş süreç lerin yeniden analiz edilmesi yapılmadan IT projeleri implemente edilmemelidir. Analiz
çalışmaları size eksiklikler ve ihtiyaçlarınız hakkında tam bir görüş kazandıracaktır ve o zaman size gerçekten ihtiyacınız olan
teknoloji türünü belirleyebilirsiniz.
•
7. Hizmet ve Mali Metrikleri Birlikte değerlndirin
Activity based costing (ABC) sistemi müşteri karlılığını görmek için uygulanmalıdır. Faaliyetler, süreçler, ürünler ve
müşterilerdeki değişiklikleri yansıtacak ABC modelini sürdürmek zordur Bu nedenle Daha sonra, "Zamana Dayalı Faaliyet
Tabanlı Maliyetleme" adlı rafine konsepti tanıttı.
İlke I :
Tedarik zincirini her bir müşteri segmentinin
ihtiyaçlarına göre uyarlayın
İlke II :
Lojistik Ağını her bir müşteri segmenti için
özelleştirin
İlke III :
Tedarik Zinciri boyunca talep planlamasını kullanın
İlke IV :
Müşteriye yakın yerde ürünleri farklılaştırın
İlke V :
Outsource kararı stratejiktir ! Dikkat edin.
İlke VI :
Çok katmanı karar desteği sağlayan IT sistemi
kurun
İlke VII :
Hem hizmet hem mali ölçümleri kontrol edin.
Kaynak : David Anderson, Frank Britt and Donavon Favre
Tedarik Zinciri Yönetimi’ nin 7 Temel İlkesi

8. Tedarik Zinciri’ nde Karar Aşamaları
I. STRATEJİ
Tedarik Zinciri Stratejisi / Dizaynı
II. PLANLAMA
Tedarik Zinciri Planlama Yönetimi
III.OPERASYON
Tedarik Zinciri Operasyon Yönetimi
Stratejik Tedarik Zinciri Kararları
 Konumlar ve tesislerin kapasiteleri
 Birçok lokasyonda üretilecek veya stoklanacak ürünler
 Nakliye Yöntemi
 Bilgi sistemi
• Tedarik Zinciri dizaynı stratejik hedefleri desteklemek zorundadır.
• Tedarik Zinciri tasarımı kararları uzun vadeli ve geri dönüşü pahalıdır,
Pazar belirsizlikleri de mutlaka hesaba katılmalıdır.
Tedarik Zinciri Planlama
Planlama kararları :
Hangi pazarlar hangi lokasyonlardan beslenecektir.
Stokların yığılma planları
Alt İş ortakları ve cep lokasyonlar
Stok politikaları
Zamanlama ve Pazar büyüklükleri
Zaman içinde ortaya çıkacak talep belirsizlikleri, kur oranları, rekabet
riskleri de değerlendirmeye alınmalıdır
Planlama Gelecek yılın Talep Tahmini ile başlar !
Tedarik Zinciri Operasyonu
Zaman aralığı : Günlük veya haftalık
Her bir Müşteri Siparişi için alınan kararlardır
Tedarik Zinciri yapılandırması sabittir ve operasyon politikaları
kararlaştırılmıştır.
Amaç, operasyon politikalarının olabildiğince etkili şekilde uygulanmasıdır.
Siparişleri stoklardan veya üretimden karşılamak, siparişleri teslim
tarihlerine uygun yönetmek, depoda toplama listeleri oluşturmak, siparişi
sevkiyata dönüştürmek, teslimat zaman programını kurmak, replenishment
siparişlerinde bulunmak.
Kısa vadeli kararlardan oluştuğu için belirsizlik daha azdır.

9. • Döngü Bakış Açısı : (Cycle )
Tedarik Zincirinde süreçler birçok sıralı döngüye ayrılmıştır. İki ardışık tedarik
zinciri kademesi, arayüzler ile birbirlerine bağlanır.
• İtme ve Çekme Bakış Açısı : ( Pull / Push )
Tedarik Zincirinde süreçler iki kategoriye ayrılmıştır.
Müşteri Siparişine yanıt verme odaklı ( pull - çekme ) , veya Müşteri Siparişi
Beklentisi odaklı (push – itme )
Pull : Reactive modeldir. Bir Müşteri Siparişine yanıt vermek amacı
operasyonu başlatır.
Push : Spekülatif modeldir. Beklenen/Tahmin Edilen müşteri siparişleri
operasyonu başlatır.
Pull ve Push süreçlerinin oranı tedarik zinciri preformansına doğrudan etki
eder.
Müşteri Sipariş Döngüsü –
MÜŞTERİ - PERAKENDECİ
Replenishment Döngüsü –
PERAKENDECİ - DİSTRİBUTOR
Üretim Döngüsü –
DİSTRİBUTOR - ÜRETİCİ
Satınalma/Tedarik Döngüsü
ÜRETİCİ – TEDARİKÇİ
Tedarik Zinciri’ nde ‘’ Süreç ‘’ Bakış Açısı

10. • Müşteri İlişkileri Yönetimi ( CRM )
• İç Tedarik Zinciri yönetimi ( ISCM )
• Tedarikçi İlişkileri yönetimi ( SRM )
Bu 3 makro süreç arasındaki entegrasyon etkin ve başarılı bir tedarik zinciri yönetimi için kritiktir.
SRM ISCM CRM
Tedarikçi Firma Müşteri
• Kaynak
• Müzakere
• Satınalma
• Tasarım İşbirliği
• Tedarik İşbirliği
• Stratejik Planlama
• Talep Planlama
• Tedarik Planlama
• Fullfillment
• Pazar
• Fiyat
• Satış
• Çağrı Merkezi
• Sipariş Yönetimi
MüşteriTedarikçi
SRM
CRM
Müşteri Hizmetleri Yönetimi
Talep Yönetimi
Sipariş Yönetimi
Üretim Yönetimi
Ürün Geliştirme
İade Yönetimi
Müşteri Deneyimi
Bilgisini Al ve Taşı
Müşteri Güncel Olarak Ne İstiyor ?
Oyunun İçine Tedarikçiler - Üreticiler – LSS Dahil Edilir.
Only Customer Is Free !
End Customer
is the Conductor of the Train
IT enables the rapid sharingof supplyand
demand data at all details.
Bir İşletmede Tedarik Zinciri Makro Süreçleri

11. Rekabet Stratejisi
Tedarik Zinciri Stratejisi
Stok Yön. Nakliye Yön. Altyapı Bilgi Sistemi
Tedarikçi Yön.
( İtme-Çekme)
Depo Yön.
(Pre /Post Allocation)
Mağaza Yön.
(sayım&kayıp yön)
Özel Ağ Tasarımı
(ınhouse/outsource)
Parsiyel/Komple
Sevkiyat
Ev Teslimatı
Dağıtım Merkezi
(Özel / multiuser, yer
seçimi)
Antrepo / Depo
(Özel Gümrük
Müdürlüğü Uyg)
Mağaza
( Offline & Online)
ERP
TMS & WMS
Efficiency ( Maliyet Etkin) Responsiveness ( Hızlı Yanıt Veren)
Entegrasyon
( Ftp & Webservice )
Time – Cost – Quality - Flexibility
Maliyet Etkinliği Odaklı
İçerik : Sürekli Akış - - -- Etkili - - - - Hızlı
Odak : Sinerji Yaratarak - En az Maliyet - -Rekabetçi Maliyet
Yanıt Verme Odaklı
İçerik : Özel Yapılandırılmış – ---Çevik--- – Esnek
Odak : Beklenmeyen talebe en hızlı yanıt – Müşterinin acil durumlarını
dahi çözme
Hangisini modellemek istersin ? Maliyet odaklı ? Hızlı ? Çevik ?
Kaynak : Six generic supply chain models
Tedarik Zinciri Stratejileri

12. Müşteri Değeri
Denkleştirme
STRATEJİK
YAPISAL
Ağ
OptimizasyonuKanal Dizaynı
OPERASYONEL
Entegre
Planlama
Depo ve Nakliye
Operasyonları
Satınalma,
Üretim ve Stok
Yönetimi
Bilgi
Sistemleri
Performans
Yönetimi
Organizasyon
Süreç
DESTEK
Müşteri Servisi gereksinimlerini optimum
maliyetle karşılamak için Tedarik Zinciri
kapasiteleri ne olmalı ?
Kanal ve müşteri servis gereksinimlerini
karşılamak için en iyi tedarik zinciri ağ
konfigurasyonu ne olmalı ?
Kaynakta girdiler, üretimde ürünler ve stok,
tedarik-arz’ ı doğru maliyetle nasıl
karşılayacak ?
Esnek ve Etkin operasyonlar için hangi
süreç ve prosedürler gerekli ?
Amaca ulaşmak için
hangi yetenekler,
beceriler ve
organizasyon gerekli
Müşteriler, iş ortakları ve kendimiz için değer
yaratmak için Tedarik Zincirini nasıl entegre
edeceğiz ?
Operasyonel Entegrasyon kanal partnerleri
arasında nasıl başarılacak ?
Operasyonları iş ortaklarıyla uçtan uca
planlamak için en iyi yol nedir ?
Hangi dağıtım / nakliye anlaşmaları hizmet,
yatırım ve maliyetleri optimize edecek ?
Etkinlik ve görünürlüğün maksimize
edilmesi için Hangi IT sistemleri
gerekiyor ?
Performansı Peak yapmak
için
hangi altyapı, ölçü ve
incentiveler gerekli
Tedarik Zinciri Organizasyon Pramidi

13. • Rekabet Stratejisi : Bir firmanın ürün ve hizmetleri vasıtasıyla karşılamak istediği bir dizi müşteri ihtiyaçlarını tanımlar
• Ürün Geliştirme Stratejisi : Firmanın geliştirmek istediği yeni ürünleri ifade eder.
• Pazarlama ve Satış Stratejisi : Pazarın Nasıl segmente edildiği, ürünlerin nasıl konumlandırıldığı, fiyatlandırıldığı ve promote edildiğini
ifade eder
• Tedarik Zinciri Stratejisi : Malzeme tedarikini, malzemelerin taşınmasını, ürünün imalatını yapmak veya hizmet yaratmak, ürünün
dağıtımını belirlemektir.
• Tedarik zinciri stratejisi, rekabet stratejisi ve diğer işlevsel stratejiler arasındaki tutarlılık ve destek önemlidir.
Michael Porters Değer Zinciri, Rekabet Stratejisi ile Tedarik Zinciri Stratejisini Birbirine Bağlıyor.
DEĞER ZİNCİRİ ( VALUE CHAIN )
M.Porter Etkinliği arttırmak İçin ne
önerdi :
- Firmalar, değer zinciri içinde değer katmayan
faaliyetleri tespit etmek için zinciri Sürekli
gözden geçirmelidir.
- Değer katmayan faaliyetler süreçten
çıkarılarak sürecin etkinliği arttırılmalıdır.
- Etkin Süreçler maliyetlerin azalamasına ve
marjların artmasına yardımcı olurlar.
Kritik Soru :
Bu sürece Gerek var mı ? Hangi
faaliyetler firmanın rekabet acantajına
katkıda bulunuyor ?
+ Değer Yarat - Maliyetleri Azalt
Rekabet Stratejisi & Tedarik Zinciri Stratejisi

14. Müşteriyi Anlamak
- Lot büyüklüğü
- Yanıtlama süresi
- Servis seviyesi
- Ürün çeşitliliği
- Fiyat
- Yenilik
Kabul Edilen
Talep
Belirsizliği
Adım 1 : Müşteri ve Tedarik Zinciri Belirsizliklerini Anlamak
Adım 2 : Tedarik Zincirini Anlamak
Adım 3 : Stratejik Uyuma Ulaşmak
Stratejik Uyum :
Rekabet stratejisinin belirlediği müşteri öncelikleri ile tedarik zinciri yeteneklerini berlirleyen tedarik zinciri stratejisi arasındaki tutarlılıktır.
Rekabet stratejisi ile tedarik zinciri stratejisinin hedefleri aynıdır.
Stratejik uyum olmazsa firma başarısız olabilir. Çünkü Süreçler ve kaynaklar istemen stratejinin uygulanabilmesini desteklemeyeceklerdir.
Sınıflandırma
Etkin
Tedarik Zinciri
Hızlı Yanıt Veren
Tedarik Zinciri
Birincil Amaç Talebe en az maliyet ile yanıt ver Talebe hızla yanıt ver
Fiyatlandırma Stratejisi Az kar marjı ile yönet, çünkü müşteri fiyata çok duyarlı
Daha yüksek kar marjı ile yönet, müşterinin birincil beklentisi
fiyat değil
Stok Stratejisi Stoğu en az seviyede minimum maliyetle tut
Müşterinin beklenmeyen taleplerini karşılayabilmek için her
zaman buffer stok bulundur,
Teslimat süresi Stratejisi Azalt, ancak maliyeti arttırmadan Çok sıkı şekilde azalt, gerekiyorsa maliyete katlan
Nakliye Stratejisi
Nakliye ağını en az maliyet modeline göre tasarla Greater
reliance on low cost models
Nakliye ağını müşteriye en hızlı yanıt verecek modeline göre
tasarla
Stratejik Uyuma Nasıl Ulaşılır
Rekabet Stratejisi ile Tedarik Zinciri Stratejisi Arasında
Maliyet Etkin
Hızlı Yanıt Veren
Yüksek Düşük
DüşükYüksek
Tedarik Zincirini Anlamak
Maliyet Etkin & Hızlı Yanıt Veren Strateji Sınırı
Hızlı Yanıt
Veren
Tedarik Zinciri
KesinTalep
Stratejik Uyumu Sağlamak
Tedarik Zinciri Stratejisi & Talep Belirsizliği
Maliyet Etkin
Tedarik Zinciri
BelirsizTalep

15. Tedarik Zinciri Boyunca ‘’ Dağıtım Ağı Tasarlamak’’
Sevkiyat / Depo Sayısı
Maliyet
Depo – Sevkiyat Maliyet Dengesi
Toplam Lojistik Maliyeti
Depolama Maliyeti
Nakliye Maliyeti
Kaynak McKinnon
Neden Ağı Tasarlıyoruz ?
Inbound(Tedarikçiler ) – Üretim( Fabrikalar-C/R depolar ) – Outbound ( Dağıtım )
Süresince lokasyonları, kapasiteleri, müşterileri değerlendirerek
Kaynak Kullanımını
Müşteri talebini karşılamak için yapılan toplam ‘ Landed Cost ‘ u
Arzulanan hizmet seviyelerini korumayı
Operasyon marjlarını iyileştirmeyi
Etkilemek
için

16. 1. Ürün akış haritalaması için en karlı tedarikçiler, üreticiler, depolar, pazarlar hangileridir ?
2. Ağ üzerinde kaç depo gereklidir ? Nerelerde konumlandırılmış olmalıdır ? Depoların tahmini büyüklüğü ne olmalıdır ?
3. Talebe hizmet etmek için arzu edilen yöntem karması nedir ?
4. Yeni bir üretim tesisi kurmak için en iyi lokasyon neresidir ? Kapasite genişletme planı ne olmalıdır ? Genişleme nerede
olacaktır, ne kadar ve ne zaman olacaktır ?
5. Mevcut fabrikada kapasite arttırılabilir mi yoksa yeni bir fabrika mı kurulmalıdır.
6. Özmal / kiralama kararları
7. Açma / Kapama kararları : Talep hangi seviyeye çıktığında yeni bir depo devreye alınmalıdır ? Ya da yeni bir üretim hattı
kurulmalıdır ?
8. Mevcut ağ, firmanın büyüme planlarını destekleyebilecek midir ?
9. Tedarik zinciri ağını destekleyen, devlet teşvikleri ve vergi politikaları nelerdir,
Tedarik Zinciri Boyunca ‘’ Dağıtım Ağı Tasarlamak’’
Ağ Tasarımında Sorulması Gereken Sorular

17. Tedarik Zinciri Boyunca ‘’ Dağıtım Ağı Tasarlamak’’
Yanıt Süresi
Tesis Sayısı
DüşükYüksek
Hizmet ve Tesis Sayısı
Stok Maliyetleri
DüşükYüksek
Stok Maliyetleri ve Tesis Sayısı
Tesis SayısıYüksek Düşük
Tesis Sayısı artatsa ; Stok maliyetlerinde
artış, tesis maliyetlerinde artış ve nakliye
maliyetlerinde azalış
Tesis Sayıları
Nakliye Maliyetleri
Nakliye Maliyetleri ve Tesis Sayıları
Tesis Sayıları
Tesis Maliyetleri
DüşükYüksek
Tesis Maliyetleri ve Tesis Sayısı
Dağıtım ; Bir ürünü tedarik zincirinde müşteri aşamasına taşımak ve depolamak için atılan adımlardır.
Dağıtım, maliyetleri ve müşteri deneyimini doğrudan etkilediği için karlılığı belirler
Dağıtım ağının seçimi tedarik zinciri hedefinin minimum maliyetli ve hızlı yanıt veren şekilde başarılmasını sağlar.
Karşılanan Müşteri İhtiyaçları / Müşteri İhtiyaçlarını karşılamanın maliyeti
Yüksek Düşük
Tesis Sayıları
Toplam Maliyetler
DüşükYüksek
Tesis Sayıları ile ilgili Toplam Maliyetler
Toplam
Maliyet
Stok
Tesisler
Nakliye
Tesis Sayıları
Toplam Maliyetler
DüşükYüksek
Lojistik Maliyetlerde ve Yanıt Süresinde Tesis
Sayısıyla Birlikte Yaşanan Değişim
Yanıt Süresi
Toplam Lojistik
Maliyet

18. Dağıtım Ağı Tasarımı Seçenekleri

19. Tedarik Zinciri Ağı Tasarımının Faktörleri :
Tedarik zinciri ağı tasarımı ve optimizasyonu nedir?
Tedarik zinciri ağ tasarımı projesinde düşünmeniz gereken kavramı ve etkenleri
açıklayacağız.
Optimizasyonun Arka Planı :
Birçok tedarik zinciri uygulayıcısı "iyileştirme" veya "iyileştirme" ile eşanlamlı olarak
"optimizasyon" kelimesini kullanmaktadır. Bununla birlikte, bir optimizasyon aslında en iyi
olası çözümleri bulmayı amaçlayan matematiksel tekniktir.
Ardından tedarik zinciri optimizasyonu, toplam maliyeti en aza indirgeyen veya genel
karları en üst düzeye çıkaran çözümleri bulmak için matematiksel modellerin
uygulanmasıdır.
Tedarik Zinciri Optimizasyonunun Uygulanması :
Optimizasyon, en iyi olası üretim planını oluşturmak veya en kısa teslim yollarını bulmak
için yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.
Stratejik düzeyde, bir tedarik zinciri ağını yapılandırmanın en iyi yolunu bulmak için
kullanılır;
Örneğin,
- Bir şirketin kaç Deposunun olması gerekiyor?
- Her deponun yeri ve büyüklüğü?
- Her depo için ürün ataması?
- Hangi müşteri hangi ürünü nereden alıyor?
Tedarik zinciri ağı tasarımı yalnızca 2-3 yılda bir yapılacak bir analiz olduğundan pek çok
insan bunu bilmiyor.
Ancak, doğru yapıldığında potansiyel maliyet tasarrufu devasadır.
MIT'den Profesör David Simchi-Levi, "Tedarik Zincirini Tasarlamak ve Yönetmek" adlı
ödüllü kitabında bunu açıkladı ve önemli faktörler aşağıda özetlendi:
Tedarik Zinciri Ağ Tasarımının
7 Faktörü
1. Konum ve Mesafe
2. Mevcut ve Gelecek Talep
3. Hizmet Gereksinimleri
4. Sevkiyatların Büyüklüğü ve Sıklığı
5. Depolama Maliyetleri
6. Nakliye Maliyetleri
7. Nakliye Şekli
Kaynak : supplychainopz.com
Tedarik Zinciri Ağ Tasarımının 7 Faktörü

20. 1. Konum ve Mesafe :
Tedarik zinciri ağının temel yapısını tanımlamak için bu verilere ihtiyacınız var. Konum; müşterileri, tedarikçileri, depoları, imalat tesislerini,
limanları, havaalanlarını, gümrükleri vb. Içerir. Bir konum bulmak için posta kodu veya gps koordinatını kullanabilirsiniz. Networkteki her bir
nokta arasındaki mesafeyi bulmak için, düz çizgi veya gerçek yol programlarını takip edebilirsiniz.
2 Mevcut ve Gelecek Talep :
Konumu belirledikten sonra, mevcut ve gelecekteki talebi belirleyebilmeniz için talep / tedarik noktalarını gruplandırmanız gerekir. Neyse, talep
noktalarını etkili bir şekilde gruplamak için nelere gereksiniminiz var dününün?
3. Hizmet Gereksinimleri :
Maksimum izin verilebilir transit süre veya maksimum izin verilen mesafe gibi şeyler potansiyel depoların yerlerini belirler.
4. Sevkıyatın Büyüklüğü ve Sıklığı :
Bu faktörlerin maliyet üzerinde doğrudan etkisi vardır (daha fazla frekans = daha fazla maliyet, daha küçük boyut = daha yüksek maliyet)
5. Depolama Maliyetleri :
Sabit maliyetin bulunması nispeten kolaydır; ancak, işçilik maliyeti gibi değişken maliyetler, statik olmadığı için zor olabilir.
6. Nakliye Maliyetleri :
Aslında kamyonla uğraştığınızı varsayın, uygun maliyet verilerini bulmanız gerekir. LTL yüklerde oranlar, "sınıf", "istisna" ve "emtia" ya bağlı
olduğu için çok karmaşık olabilir. Ayrıca, İstanbul- Adana oranı Adana-İstanbul kadar olmayabilir
7. Nakliye Şekli
Malzeme bir noktadan diğerine aktığı için, şu anda kullandığınız nakliye şeklini tanımlamanız gerekir.
Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı Değerlendirmesi :
Yukarıdaki veriler düzgün bir şekilde toplandıktan sonra, temel bir model oluşturmanız ve doğrulamanız gerekir.
Toplam maliyet gibi model çıktıları, gerçek dünya operasyonlarınızdaki ile hemen hemen aynı olmalıdır.
Temel modelin doğru bir şekilde doğrulanmasından sonra, maliyetleri azaltmanıza veya kârınızı artırmanıza yardımcı olacak olası alternatifleri
oluşturup karşılaştırırsınız.
Bir optimizasyon yazılımı genellikle tescilli algoritmayı çalıştırdığından, diğer ürün özellikleri, kullanıcı arabirimleri ve hesaplama süresi haricinde
gerçek bir karşılaştırma yapmak oldukça zordur.
Sonuç olarak, tedarik zinciri ağı tasarım projesinin başarısının anahtarı, yüksek kalitede veri toplamak, modeli doğrulamak ve işinizle alakalı
alternatif tedarik zinciri yapısını önermek için size yardımcı olan deneyimli danışmanlardır.
Tedarik Zinciri Ağ Tasarımının 7 Faktörü

21. Tesis Sayıları
Operasyonların Maliyeti
DüşükYüksek
Tesislerin bir fonksiyonu olarak maliyet artışı
İşgücü
Nakliye
Stok
Tesisler
Sözverilen
Zamanda
Servis Seviyesi
Yüzdesi
Toplam
Maliyet
Tedarik Zinciri Ağ Tasarımı
Ağ Optimizasyon Modelleri :
Önemli Maliyetler ;
Sabit tesis maliyetleri
Nakliye Maliyetleri
Üretim Maliyetleri
Stok Maliyetleri
Kordinasyon Maliyetleri
Ağ Optimizasyon Modelleri :
Önemli Maliyetler ;
Sabit tesis maliyetleri
Nakliye Maliyetleri
Üretim Maliyetleri
Stok Maliyetleri
Kordinasyon Maliyetleri
Ağ Optimizasyon Modelleri :
Önemli Maliyetler ;
Sabit tesis maliyetleri
Nakliye Maliyetleri
Üretim Maliyetleri
Stok Maliyetleri
Kordinasyon Maliyetleri
Müşteri DC

22. DAP
EXW
Global Tedarik Zinciri – Örnek
Global ticarette ne kadar öteye gitmek istersiniz ?
Aracı Modeli (Distributor / Exw) mi Direkt Operasyon Modeli mi ?
Tüm ağ yönetimini 4. PL ile de yapabilirsiniz
DC
DC
DC
DC
Satış Fiyatı
+ Kalite Kontrol Masrafları
+ Uluslararası Nakliye Masrafları
+ Gümrük Masrafları
+ Dağıtım Merkezi Masrafları
+ DCtoDC Masrafları
+ Dökümantasyon Masrafları
+ IT Masrafları
+ Sigorta Masrafları

23. Tedarik Zincirinde Nakliye Ağlarını Planlama ve Tasarlama

24. Öneriler :
Az Yemek Siparişleri Azalt
Düzenli Spor Siparişleri Azalt
Yağ Aldırmak Toptan Satışlar ile Stokları Erit
Hayat Şeklini Değiştir Tedarik Zincirini Gözden Geçir
Envanter
Politikası
Nakliye Stratejisi
Kanal Tasarımı ve
Ağ Stratejisi
Müşteri Servis
Stratejisi
Ürün Rekabet
Stratejisi
Sourcing Stratejisi
Üretim Stratejisi
Sürekli Kilo Kontrolü / Sürekli KPI Kontrolü
Tüm Network’ ü Kurduktan Sonra Gözden Geçir

25. 1. ERP Sihirli Değnek Değil !
ERP sihirli bir değnel değildir. Bir şirket yeni bir kurumsal yazılım sistemine yatırım yapmaya karar
verdiğinde beklenti genellikle yüksek. Ancak birçok firma sonradan öğrenir ki standart bir ERP sistemi,
sadece firmanın bilgilerini büyük bir veri tabanında yönetir. Sistemin dışında çok karmaşık analizler
yapılmalıdır. Halihazırda bir ERP sisteminiz varsa, iyi bir planlama yazılımı çok iyi bir ek oluşturabilir.
2. Rota planlayıcısı bir gün izin alamaz.
Eğer aracı manuel yönlendirme yapıyorsanız, güzergahın kalitesinin çok iyi olmadığını fark edeceksiniz.
Bunun nedeni, birçok rota planlamacısının, zaman pencereleri, kamyon yasağı süresi, araç kapasitesi
limiti, acele siparişi ve benzeri gibi gerçek dünya kısıtlamalarını ele almak için kendi benzersiz yollarını
geliştirmiş olmalarıdır. Süreci o kadar karmaşık ki kimse planlama mantığını taklit edemez, bu nedenle
bir plancı bir gün izin alamaz.
3. Üretim planı her sabah değiştirilmektedir.
Asya'daki Elektronik Sanayi Hizmetleri (EMS) gibi bazı endüstrilerde her sabah bir plan değişikliği yaşam
biçimidir. Bu soruna katkıda bulunmanın nedeni, büyük oranda sipariş ekleme, silme veya iptal
talebinde bulunan büyük müşterilerin müzakere gücünden kaynaklanmaktadır. Ardından, hızlı bir
şekilde bir plan oluşturmanıza yardımcı olan bir yazılıma ihtiyacınız var.
4. Her bir planlayıcı çok fazla SKU yönetir
Bir planlayıcının kaç SKU yönetmesi gerekir? Genel cevap, 500 SKU civarındadır. Planlayıcınız şu anda
2.000 SKU veya daha fazla alanla ilgileniyorsa, bir elektronik tablo analizi kullanmak yeterli olmayabilir
5. Hiç kimse tahmini hatalarından sorumlu değildir
Talep tahmincisi genellikle hatalarından dolayı sorumlu tutulacağı için biraz yalnız hissediyor. İyi bir S &
OP yazılımı, pazarlama, üretim, lojistik ve finans departmanını bir araya getiren ve gerçekçi bir talep ve
tedarik planı oluşturan ideal bir çözüm olabilir.
6. Toplu büyüklük çok büyük :
Demektir ki, daha düşük makine kurulumu ve daha yüksek verim sayesinde büyük bir üretim partisinin
maliyeti çok düşüktür. Büyük parti büyüklüğünün dezavantajı yanıt vermemesi. İyi bir planlama yazılımı,
ölçek ekonomisinin çok fazlasını fedakarlık etmeden daha esnek bir plan oluşturmaya yardımcı olabilir.
7. Uzun vadeli planlama yok :
Gelecek birkaç yıl için ne yapmanız gerektiğini merak ettiniz mi? Çoğu şirket, sanayi analizi, rakip analizi,
yeni üretim geliştirme yol haritası ve benzeri gibi stratejik bir planlama yapar. Sorun şu: Tedarik zinciri
insanları genellikle bu tür bir girişimde yer almıyor. Bu yüzden tedarik zinciri planlama yazılımı şiddetle
öneriliyor.
www.supplychainOpz.com
Tedarik Zinciri Planlama Yazılımına
Neden İhtiyacınız Olduğunu Gösteren 7 Neden
TEDARİK ZİNCİRİ
GÖRÜNÜRLÜĞÜ,
KOORDİNASYON, PLANLAMA,
REPLENİSHMENT ,
COLLOBRATIVE ÜRÜN
GELİŞTİRME, KOORDİNE
LOJİSTİK, PROMOSYONLAR
SRM ISCM CRM
TEDARİKÇİ FİRMA MÜŞTERİ
TEDARİK ZİNCİRİ IT BİRİMİNİN HEDEFİ

26. Son
Can Atasoy
atasoycan@hotmail.com
www.canatasoy.com