Strategiseminar for Executive MBA studenter
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•168 views
Halvdags strategiseminar for Executive MBA studenter ved Universitetet i Stavanger.
More Related Content
Similar to Strategiseminar for Executive MBA studenter
Similar to Strategiseminar for Executive MBA studenter (20)
More from Sigurd Grayston Skjørestad
More from Sigurd Grayston Skjørestad (8)
Strategiseminar for Executive MBA studenter
- 1. Strategi – fra et praktisk ståsted
- 3. Hva er strategi? Utfordringer og misforståelser
- 4. Strategi – opprinnelse og utvikling Søk på Google Søk på Amazon Strategi – 55 200 000 treff Strategy- 225 635 treff Strategy – 640 000 000 treff
- 6. Strategikompetanse Hvordan står det til i ledergrupper og styrer?
- 7. Strategikompetanse i styret i større bedrifter Internasjonale studier* viser at styremedlemmer mangler vesentlig kompetanse for å kunne bidra med reell verdiskapning i styrerommet. 16 % 22 % 34 % 16 prosent av styremedlemmer forstår dynamikken i den bransjen selskapet opererer i Så få som 22 prosent kunne beskrive hvordan selskapet genererer verdier bare 34 prosent kunne forklare strategien til selskapet *McKinsey and the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB)
- 8. Strategikompetanse i ledelsen i større bedrifter “In a 2013 survey of nearly 700 executives across a variety of industries, PWC asked respondents to rate the effectiveness of the top leaders of their companies. 1. How many excelled at strategy? 2. How many excelled at execution? These responses are sobering: • Only 16% of top leaders were rated very effective at either strategy or execution. • Only 8% were very effective at both”
- 9. Strategi Vår strategi er å være nr. 1 eller nr. 2…………. Vår strategi er å vokse …………. Vår strategi er å etablere oss i Oslo og Trondheim…………. Vår strategi er å outsource …………. Vår strategi er å kjøpe opp…………. Vår strategi er internasjonalisere……… …. Vår strategi er å være best på alle områder …………. Vår strategi er å konsolidere …………. Vår strategi er å være kundeorienterte…………. Vår strategi er å møte alle våre kunders behov …………. Vår strategi er å gjøre teknologi tilgjengelig ………….
- 10. Strategi Vår strategi er å kjøpe opp…………. Vår strategi er å konsolidere …………. Vår strategi er å etablere oss i Oslo og Trondheim…………. Vår strategi er å være best på alle områder …………. Vår strategi er å være kundeorienterte…………. Vår strategi er å vokse …………. Vår strategi er å internasjonalisere……… …. Vår strategi er å møte alle våre kunders behov …………. Vår strategi er å være nr. 1 eller nr. 2…………. Vår strategi er å outsource …………. Vår strategi er å gjøre teknologi tilgjengelig …………. Strategi som ambisjon Strategi som handlinger Strategi som visjoner
- 12. En begrepsavklaring Visjon MisjonAmbisjon VerdierStrategi Hva drømmer vi om? Hva er det konkret vi skal få til? Hva driver oss? Hva ønsker vi å oppnå? Hvorfor eksisterer vi? Hva skal markedet savne? Hvordan tar vi en unik posisjon? Mål Verdier er våre «kjøreregler» - de skal hjelpe oss å navigere
- 13. Markedet er i endring
- 14. Markedet er i endring Noen årsaker til den økende selskapsdøden: For lite fokus på strategi…… 86 % av toppledergrupper bruker mindre enn en time i måneden på å diskutere strategi* ….fører til at bedrifter reagerer for sent på: • Ny og endret konkurranse • Nye kundebehov • Ny teknologi Resultatet er konkurs eller oppkjøp Selskapet blir kjøpt opp og blir en del av et større selskap Hvordan er situasjonen i Norge? 4 av 10 bedriftsledere sier at egen bedrift ikke er konkurransedyktige om få år - om de ikke endrer seg! * 90 45 26 19 14 1935 1955 1975 1995 2008 Forventet levetid - selskaper på S&P 500 Kilder: Balanced Scorecard Collaborative Randstad arbeidsmarkedsanalyse 2016
- 15. Endringene skaper vinnere og tapere VinnerneTaperne Fortsetter som før og venter på at de gode tidene kommer tilbake! Investerer tid og ressurser i å forstå endringene i markedet og posisjonerer seg for å øke konkurransekraften
- 16. De aller fleste bedrifter realiserer ikke sitt fulle potensial Inntekter fra lønnsomme kunder og prosjekter Kostnader ved effektiv produksjon knyttet til denne inntekt- = Potensielt resultat - For høy kvalitet/service - Dårlige arbeidsprosesser - Ulønnsomme prosjekter / tjenester / produkter - Ulønnsomme kunder = Realisert resultat
- 17. Ambisjon, konkurransekraft og realiteter Nåsituasjon Ambisjoner Tid Konkurranse- kraft Mål Realiteter • Hvordan tetter vi gapet? • Hvordan frigjør vi ressurser?
- 18. Hva ER strategi? Fra «Buzzword» til en oppklaring
- 19. Strategi Konkurrerer for å bli best Konkurrerer for å bli unike? Den største feilen bedrifter gjør er å konkurrere med konkurrenter på de samme dimensjonene
- 20. 2 hovedelementer i strategi Forstå markedet Forstå egen relativ posisjon Forstå strukturen og konkurransekreftene i markedet Forstå egen kilde til konkurransefortrinn
- 21. Konkurransefortrinn er dessverre sjelden veldig varige…..
- 22. Hva forklarer variasjonene i lønnsomhet mellom ulike bransjer?
- 23. Hva forklarer den store variasjonen mellom bransjer?
- 24. Hva forklarer den store variasjonen innad i bransjer?
- 25. Kompleksitet
- 26. Konkurransefortrinn krever at du gjør noe som er komplisert (og som er vanskelig å kopiere) LønnsomhetKonkurranse Lav Lav Høy Kompleksitet Lav Høy Høy
- 27. Markedskreftene
- 28. Forstå kreftene i markedet En bedrifts økonomiske prestasjon er et resultat av strukturen i markedet og den relative posisjonen bedriften har i markedet Leverandører Nye aktører Substitutter KunderBransjen
- 29. Verdier skapes og verdier fordeles Leverandører Nye aktører Substitutter KunderBransjen Maktforholdet
- 30. Forstå kreftene i markedet Leverandører Nye aktører Substitutter KunderBransjen «Spillereglene» i markedet Kilder til konkurranse- fortrinn Strategien må ta høyde for både spillereglene og relativ posisjon (konkurransefortrinn) En bedrifts økonomiske prestasjon er et resultat av strukturen i markedet og den relative posisjonen bedriften har i markedet
- 31. Forstå kreftene i markedet Substitutter • Kan det komme nye tjenester som vil påvirke vårt styrkeforhold mot kunder og leverandører? • Eksisterende konkurrenter? • Nye konkurrenter fra andre bransjer? • Ny teknologi? Nye aktører • Benytter etablerte aktører seg av strategiske etableringsbarrierer? • Eksisterer det strukturelle etableringsbarrierer? • Skalafordeler • Byttekostander • Irreversible investeringer Rammebetingelser • Hvordan påvirker endringer i offentlige reguleringer vårt styrkeforhold mot kunder og leverandører? • Eksisterende konkurrenter • Nye konkurrenter Kunder • Hvor mange kunder har bransjen? • Hvor avhengige er de av vår bransje? • Kan bransjen ”bytte” kunder? • Hvordan er kapasitetsutnyttelsen? • Kan kundene integrere bakover? • Hvordan påvirker summen av dette vår forhandlingsstyrke? Leverandører • Hvor mange leverandører har bransjen? • Hvor avhengige er de av vår bransje? • Kan bransjen bytte leverandører? • Hvordan er kapasitetsutnyttelsen? • Kan leverandøren integrere fremover? • Hvordan påvirker summen av dette vår forhandlingsstyrke? Bransjen • Hva preger rivaliseringen i bransjen? • Hvor lojale er kundene? • Hvor like/ulike er aktørene i bransjen? Leverandører Nye aktører Substitutter KunderBransjen
- 32. Markedet A B C D E Hvilke posisjon har man forutsetning for å ta i markedet? Hvem skal vi skape verdi for?
- 33. vs. Er det sammenheng mellom hvordan selskapet skaper verdi og strategien? Leverandører Nye aktører Substitutter KunderBransjen «Spillereglene» i markedet Kilder til konkurransefortrinn
- 34. Strategi - posisjoneringsvalg 1. Forstå kunden 2. Forstå den relative verdiskapningen i markedet 3. Forstå verdikapringen 4. Definere ønsket posisjon basert på denne innsikten
- 35. Strategi - posisjoneringsvalg Er dette noe norske bedrifter mestrer godt?
- 36. Norske bedrifter er lite markedsorienterte «Kun en av syv norske bedrifter kjenner godt til deres kunders behov. Det betyr at svært mange norske virksomheter risikerer å tape kampen om kundene så fort konkurransen blir tøff nok.» Innovasjon Norge
- 37. Strategi….. ……..en oppsummering før vi går videre!
- 38. Hvilke aktiviteter må vi utføre bedre enn konkurrentene? Strategi – en forenklet oppsummering Markedet Aktiviteter Ressurser Hvilke kunder ønsker vi? Hvorfor skal de velge oss? Hvilke krav stiller eierne? Finansielle målsettinger? Markedsandel? Hvordan skal vi gjøre dette? Hvilke ressurser gir oss konkurransefortrinn? Hvilke ressurser har vi? Hvilke ressurser mangler vi? Hvilken posisjon skal vi ta? Strategi kart Ambisjoner / Mål Visjon?
- 39. Fem tester av en god strategi • Et unikt verdiløfte til kundene sammenlignet med andre organisasjoner • En annerledes og skreddersydd verdikjede • Tydelige på hva man ikke skal gjøre • Aktiviteter som passer sammen og forsterke hverandre • Strategisk kontinuitet med kontinuerlig forbedring i å realisere strategi
- 40. Forretningslogikk – hvordan skaper vi verdier? 3 ulike «logikker»
- 41. Forretningsmodell – hva er likheten? “Formidlere” Har noe «de» ønsker å selge Tilbydere Har noe «de» ønsker å kjøpe Kjøpere
- 42. Ulike måter å skape verdi! 1. Verdikjede 2. Verdinettverk 3. Verdiverksted
- 43. Verdikjede Verdiskapning for kunde: • Produksjon av varer Nøkkeldrivere: • Skala • Kapasitetsutnyttelse • Læring Teknologi Produksjon Utgående logistikk Salg og markedsføring Service Inngående logistikk Personal Infrastruktur
- 44. Verdinettverk Verdiskapning for kunde: • Knytte sammen kjøpere og selgere Nøkkeldrivere: • Skala • Evt. også kapasitetsutnyttelse
- 45. Verdiverksted Verdiskapning for kunde: • Løse problemer Nøkkeldrivere: • Renommè • Kunnskapsutvikling Problem- identifisering Ulike løsninger Valg av løsning Kontroll/ Evaluering Gjennom- føring
- 47. Det må være en topplinje for at det skal være en bunnlinje!
- 48. Topplinje- eller bunnlinjefokus? • I hvor stor grad påvirker driftskostnadene topplinjen? • Kan vi «ta ut» kostnader uten at det påvirker veksten, opplevd kvalitet, etc.? • Allokerer vi ressursene i bedriften der hvor de skaper mest verdi? • Har vi fokus på de rette kundene?
- 49. ABC Key Account og ABC analyse
- 50. Normal fordeling av ABC + Key Account kunder 25 % 15 % 55 % 5 % 40 % 30 % 20 % 10 % Vanlig fordeling av kunder Vanlig fordeling av salgsbidrag K A B C «Key account» er ofte kunder som er av strategisk viktighet for bedriften – derfor har de en 1. prioritet «A-kunder er ofte kjernekunder og krever oppfølging og prioritet – kan ha potensialet til å bli en «key account» «B-kunder» er melk & brød kunder for bedriften ettersom de krever mindre fokus, med mindre de har potensialet til å utvikles til «K» eller A-kunder «C-kunder» bør kreve minimal oppfølging og kundepleie, og bør ikke motta noen form for rabatter eller utvidet service
- 51. Eksempel fra kunde 25 % 375 kunder 15 % 225 kunder 55 % 825 kunder 5 % 75 kunder 62 % (40%) 740 000 kr 25 % (30%) 101 000 kr 9 % (20%) 22 000 kr 3 % (10%) 3 700 kr Fordeling av kunder Fordeling av salgsbidrag K A B C Topp: XXXXXXX AS kr 7 773 901 Bunn: XXXXXXX AS kr 235 550 Topp: XXXXXXX AS kr 234 553 Bunn: XXXXXXX AS kr 43 967 Topp: XXXXXXX AS kr 43 228 Bunn: XXXXXXX AS kr 10 653 Topp: XXXXXXX AS kr 10 589 Bunn: XXXXXXX AS kr 748
- 52. ABC – fra et ressursperspektiv + 15 % av «tiden» = 87 % av inntektene + 25 % av «tiden» = 97 % av inntektene + 55 % av «tiden» = 100 % av inntektene Mandag TorsdagTirsdag Onsdag Fredag 5 % av «tiden» = 62 % av inntektene
- 53. Strategi – iverksetting gjennom ledergruppen
- 55. Strategisk kart Fra strategi til implementering Fra tanker og ideer til reel verdiskaping
- 56. Fra strategi til implementering Hensikt Hvorfor bedriften eksisterer Visjon Hva bedriften ønsker å være Strategi Planen for å nå målet (hva er unikt?) Strategisk kart Overføring til operasjonelle mål Balansert målstyring Måling og fokusering Handlingsplaner Hva må virksomheten gjøre Strategiske resultater Fornøyde eiere Fornøyde kunder Rasjonelle og effektive prosesser Motiverte medarbeider Overordnet visjon / hensikt for bedriften Strategi for forretningsområdene
- 57. Logikken i strategien Hva forventer eierne fra selskapet? Hvem er kundene og hva er viktig for dem? Hva må vi gjøre internt for å levere verdi til kundene? Hva må vi gjøre for å utvikle organisasjonen for å forbli konkurransedyktig Læring og vekst Interne prosesser Kunder Finansielt
- 58. En enkel modell for verdiskaping Strategien Dersom vi lykkes, hvordan fremstår vi for våre eiere? Finansielt perspektiv For å lykkes med visjonen, hvordan må vi fremstå overfor våre kunder? Kundeperspektiv For å tilfredsstille våre kunder, hvilke aktiviteter må vi utmerke oss på? Internt perspektiv For å oppnå visjonen, hvordan må organisasjonen utvikle seg? Lærings og vekst perspektiv En 4 perspektivs modell for å beskrive en organisasjons verdiskapende aktiviteter. Strategikartet gir et språk som ledergrupper kan bruke til å diskutere retning og prioriteringer i selskapet Strategikartet sørger for sammenhengen mellom strategiutvikling og strategigjennomføring Dersom en strategi mangler et av hovedelementene er den sannsynligvis mangelfull og bedriften går glipp av potensiell verdiskaping
- 59. Finansielt Kunder Interne prosesser Læring og vekst Produktivitets strategi Vekststrategi Langsiktig verdiskaping Forbedret kostnads- struktur Økt utnyttelse av eiendeler Utvidede inntekts- muligheter Økt kundeverdi Pris Tilgjengelighet Produktspekter Funksjonalitet Service Samarbeid Merke Styring av arbeidsprosesser • Tilbud • Produksjon • Distribusjon • Risikostyring Styring av kundeprosesser • Nye kunder • Skaffe kunder • Beholde kunder • Vekst Innovasjons- prosesser • Identifisere muligheter • FoU • Utvikling • Lansering Regulerende og sosiale prosesser • Helse, miljø og sikkerhet • Sysselsetting • Samfunn Humankapital Informasjonskapital Organisasjonskapital Kultur Lederskap Tilpasning Samarbeid Strategisk kart – generisk modell Hva forventer eierne fra selskapet? Hvem er kundene og hva er viktig for dem? Hva må vi gjøre internt for å levere verdi til kundene? Hva må vi gjøre for å utvikle organisasjonen for å forbli konkurransedyktig
- 60. Strategi – ikke det samme som mål! Vi skal ta 50 prosent av markedet Vi skal ekspandere til Sverige Vi skal flytte deler av produksjonen til Kina Mål Hvordan skal vi bli unike? Hvordan skal vi få et konkurransefortrinn? Hvordan skal vi beholde konkurransefortrinnet over tid? Strategi Strategi dreier seg om å forstå hva som påvirker lønnsomheten i en bransje og hvordan den enkelte virksomhet kan velge ulike posisjoner i et marked for å maksimere sin lønnsomhet. Forståelsen av bransjen/markedet (konkurransekrefter) avgjør hvor i markedet virksomheten skal konkurrere, mens forståelse av bedriftens strategiske ressurser (konkurransefortrinn) avgjør hvordan virksomheten skal konkurrere. Erfaringen er at de fleste virksomheter har mål og planer, men få har en strategi som sier noen om hvordan virksomheten skal bli oppfattet som unik, hvordan de skal oppnå et konkurransefortrinn, og hvordan de skal beholde konkurransefortrinnet over tid. Essensen i strategi
- 61. Hvilke aktiviteter må vi utføre bedre enn konkurrentene? Strategi – en forenklet oppsummering Markedet Aktiviteter Ressurser Hvilke kunder ønsker vi? Hvorfor skal de velge oss? Hvilke krav stiller eierne? Finansielle målsettinger? Markedsandel? Hvordan skal vi gjøre dette? Hvilke ressurser gir oss konkurransefortrinn? Hvilke ressurser har vi? Hvilke ressurser mangler vi? Hvilken posisjon skal vi ta? Strategi kart Ambisjoner / Mål Visjon?
- 62. Takk for oppmerksomheten Ved spørsmål: sigurd@grayston.no www.linkedin.com/in/grayston/ www.grayston.no