Litteraturpresentasjon holdt onsdag 21.10.09 i forbindelse med PHD kurs i innovasjonsteori og offentlig sektor ved Høyskolen i Lilleammer, Senter for Innovativ Forvaltning. Presentasjonen gjennomgår artikkelen "Break- Through Innovations and Continuous Improvement: Two Different Models of Innovative Processes in the Public Sector" By Mark Moore, 2005.
It is painful to see how much potential is squandered, just because a vision is considered something you only grudgingly jot down because you have to have it.
Many companies only have a vision, because they wanted to have a quality certificate, and that requires that you develop a vision. If you didn’t have one, you just wrote something down.
It’s a truism: You will garner countless advantages from an appealing, motivating, jointly developed and realistic idea of your company’s future.
Precisely because this seems so banal, it surprises me every time to see how rarely, and if, how badly, this truism is made a reality.
What is the idea that channels and fuels all your projects and initiatives? A highly networked system – and your company is such a system – cannot be managed with goals and action plans alone.
If all you have is a weak vision, you’ll forgo profitability.
This edition of "Leader’s Foresight" describes the 19 worst shortcomings your mission and vision could possibly have. Examine how many of them apply to your ideas of the future for your company.
Litteraturpresentasjon holdt onsdag 21.10.09 i forbindelse med PHD kurs i innovasjonsteori og offentlig sektor ved Høyskolen i Lilleammer, Senter for Innovativ Forvaltning. Presentasjonen gjennomgår artikkelen "Break- Through Innovations and Continuous Improvement: Two Different Models of Innovative Processes in the Public Sector" By Mark Moore, 2005.
It is painful to see how much potential is squandered, just because a vision is considered something you only grudgingly jot down because you have to have it.
Many companies only have a vision, because they wanted to have a quality certificate, and that requires that you develop a vision. If you didn’t have one, you just wrote something down.
It’s a truism: You will garner countless advantages from an appealing, motivating, jointly developed and realistic idea of your company’s future.
Precisely because this seems so banal, it surprises me every time to see how rarely, and if, how badly, this truism is made a reality.
What is the idea that channels and fuels all your projects and initiatives? A highly networked system – and your company is such a system – cannot be managed with goals and action plans alone.
If all you have is a weak vision, you’ll forgo profitability.
This edition of "Leader’s Foresight" describes the 19 worst shortcomings your mission and vision could possibly have. Examine how many of them apply to your ideas of the future for your company.
i Styrerommet er et kursopplegg utviklet for Næringsforeningen i Stavanger. Formålet med kurset er å øke styrets kompetanse innen verdiskapning og strategi.
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Silje Liahagen
Denne bacheloroppgaven presenterer hvilke suksesskriterier og fallgruver som eksisterier i markedskommunikasjn gjennom sosiale medier rettet mot B2C markedet.
i Styrerommet er et kursopplegg utviklet for Næringsforeningen i Stavanger. Formålet med kurset er å øke styrets kompetanse innen verdiskapning og strategi.
Bacheloroppgave 2012 - Suksesskriterier og fallgruver i markedskommunikasjon...Silje Liahagen
Denne bacheloroppgaven presenterer hvilke suksesskriterier og fallgruver som eksisterier i markedskommunikasjn gjennom sosiale medier rettet mot B2C markedet.
1. Trenger vi en strategi for multimediatjenesten ? UiO – høsten 2008 Innspill til en prosess ved Bent Kure Versjon: 29. september 2008
2.
3.
4. Strategi - hvis verden stod stille: Visjon og mål Forhistorie DML og Studio Nå-situasjon Multimedia- tjenesten Analyse Beslutninger Vurderinger Plan Gjennomføring Kontroll Gevinstrealisering UiO, utdanningssektoren, samfunnet og særlig Internett er i stadig bevegelse, er dynamisk og da kreves det noe mer enn en enkel lineær modell. Derfor må strategien være dynamisk MÅL
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12. Forretningside Mål Visjon Strategiske vurderinger og valg SOFT analyse (Oppsummering) Handlingsplan Gjennomføring og oppfølging Strategiprosessen For multimediatjenesten PESTEL (Makro) Eksterne analyser Porter (Mikro) Interne analyser Endringskomp Ressurs Kompetanse økonomi LMS strategi Web strategi Kompetanse strategi Tjeneste strategi Markedsførings strategi
13.
14. Trinn 1 Visjon – forretningside – mål Finn gruppens ståsted enten den er gammel eller skal etableres: Hvem er vi? Hva skal vi gjøre? Hvorfor er vi til? Hvordan skal vi jobbe? Hvem er våre kunder? Hvem er våre konkurrenter? Hvorledes skal vi nå våre mål?
15.
16.
17.
18. Konkurranseanalyse: Porters 5 krefter: DML-gruppen m.fl. DML-gruppen, Studio Multimedia- tjenestegruppe Leverandører For eksempel UNINETT og Fronter. Hvordan påvirker de oss? Nye aktører Hvem vil lærerne gå til om vi ikke er gode nok? Substitutter Blogger, Youtube og ikke Lillestrøm Konkurrenter Forlag, media, andre utdannings- institusjoner Forelesere og lærere Er de lojale og hva synes de om oss
19.
20.
21.
22. SWOT En SWOT analyse er en oversiktlig metode for å oppsummere interne og eksterne faktorer/forhold, som har fremkommet gjennom andre analyser som for eksempel PESTEL, interessentanalyse, Porters 5 krefter, ressursanalyse, finansanalyse m.m. Altså en oppsummering: ……………………………………… ……………………………………… ………………………………………