StrategyLab: Fra strategiske valg til handling Ove Kvalsvik
Studier viser at kun én av tre strategiske initiativ lykkes med å realisere sine mål. Ved å gjøre noen bevisste grep i strategiarbeidet, kan virksomheter i mye større grad lykkes med å skape forretningsmessige effekter fra strategiarbeidet.
I denne presentasjonen deler vi våre tanker og erfaringer om hvordan lykkes med strategi gjennom å:
- Skape klarhet knyttet til strategiske valg
- Samkjøre strategisk ledelse i lederteam og mobilisere ledere på alle nivåer som strategisk aktivister
- Skape mening som gir engasjement, energi og lidenskap med stor gjennomføringskraft
- Koordinere struktur og systemer som skaper effekt og kontinuerlig strategisk utvikling
i Styrerommet er et kursopplegg utviklet for Næringsforeningen i Stavanger. Formålet med kurset er å øke styrets kompetanse innen verdiskapning og strategi.
StrategyLab: Fra strategiske valg til handling Ove Kvalsvik
Studier viser at kun én av tre strategiske initiativ lykkes med å realisere sine mål. Ved å gjøre noen bevisste grep i strategiarbeidet, kan virksomheter i mye større grad lykkes med å skape forretningsmessige effekter fra strategiarbeidet.
I denne presentasjonen deler vi våre tanker og erfaringer om hvordan lykkes med strategi gjennom å:
- Skape klarhet knyttet til strategiske valg
- Samkjøre strategisk ledelse i lederteam og mobilisere ledere på alle nivåer som strategisk aktivister
- Skape mening som gir engasjement, energi og lidenskap med stor gjennomføringskraft
- Koordinere struktur og systemer som skaper effekt og kontinuerlig strategisk utvikling
i Styrerommet er et kursopplegg utviklet for Næringsforeningen i Stavanger. Formålet med kurset er å øke styrets kompetanse innen verdiskapning og strategi.
Majoriteten av etablerte selskaper har en lav modenhet når det kommer til å arbeide med innovasjon. Her presenterer vi en tilnærming til hvordan selskaper på bare 90 dager kan etablere de fundamentale elementene i et helhetlig innovasjonssystem og legge grunnlaget for strukturert og kontinuerlig innovasjonsarbeid.
Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekterOve Kvalsvik
En undersøkelse gjennomført av Implement viser at norske virksomheter sliter med å skape reelle effekter fra deres strategiprosesser.
Vi mener dette skyldes noen helt grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på i dag og foreslår en ny tilnærming
Robust smidig utvikling - når resultater er viktigere enn religionThor Henning Hetland
Smidige prosjekter er et stor suksess
Men vi har noen ’nye’ utfordringer
En lei tendens til å lage nye 2.5 lags database-sentriske siloapplikasjoner
”arkitektur, design er ikke viktig” –les: for vanskelig/tidkrevende
Testing –raske tester, som også skal være aktiv del av dokumentasjon er selvmotsigelser
Konfigurasjonsstyring –blir ofte ’glemt’ i smidige prosjekter, siden drift sjelden er aktiv stakeholder.
Smidig-bevegelsener religiøst selvsentrisk, og lite villige til å se konsekvenser
The document summarizes evaluations from students in Norway on a mobile app called MILAGE that was used as part of a blended learning project for teaching mathematics. Students found the app to be interesting, easy to use, and innovative. They believed it supported individual and collaborative work. Most students indicated that instructional videos were the most helpful feature for learning. Overall, the evaluations found that students were actively engaged with constructing content for the app and viewed it as a useful additional approach for learning mathematics.
Majoriteten av etablerte selskaper har en lav modenhet når det kommer til å arbeide med innovasjon. Her presenterer vi en tilnærming til hvordan selskaper på bare 90 dager kan etablere de fundamentale elementene i et helhetlig innovasjonssystem og legge grunnlaget for strukturert og kontinuerlig innovasjonsarbeid.
Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekterOve Kvalsvik
En undersøkelse gjennomført av Implement viser at norske virksomheter sliter med å skape reelle effekter fra deres strategiprosesser.
Vi mener dette skyldes noen helt grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på i dag og foreslår en ny tilnærming
Robust smidig utvikling - når resultater er viktigere enn religionThor Henning Hetland
Smidige prosjekter er et stor suksess
Men vi har noen ’nye’ utfordringer
En lei tendens til å lage nye 2.5 lags database-sentriske siloapplikasjoner
”arkitektur, design er ikke viktig” –les: for vanskelig/tidkrevende
Testing –raske tester, som også skal være aktiv del av dokumentasjon er selvmotsigelser
Konfigurasjonsstyring –blir ofte ’glemt’ i smidige prosjekter, siden drift sjelden er aktiv stakeholder.
Smidig-bevegelsener religiøst selvsentrisk, og lite villige til å se konsekvenser
The document summarizes evaluations from students in Norway on a mobile app called MILAGE that was used as part of a blended learning project for teaching mathematics. Students found the app to be interesting, easy to use, and innovative. They believed it supported individual and collaborative work. Most students indicated that instructional videos were the most helpful feature for learning. Overall, the evaluations found that students were actively engaged with constructing content for the app and viewed it as a useful additional approach for learning mathematics.
Nordlab - Nord preparedness management lab brochurePer Arne Godejord
Nord University has invested in computer-based simulation capacities and crisis management decision support tools at its Preparedness Management Lab (NORDLAB). NORDLAB provides an arena for education, research, exercises, and testing of emergency response management tools and collaboration processes related to sea, land, and air-based emergencies. It aims to advance knowledge development within emergency preparedness and provide support to research projects, with a focus on the Arctic environment. NORDLAB is equipped to conduct training exercises and test emergency management support tools.
Tactical evaluation and guidance – a concept for active learning in emergency...Per Arne Godejord
This document discusses the tactical evaluation system used by the Norwegian Civil Defence for emergency preparedness training. The system has two parts: guidance to improve individual and unit performance, and evaluation to measure operational effectiveness. It was introduced in 2014 to evaluate officers and then expanded to evaluate entire units. The goal is to provide feedback that enables better response to emergency situations. Key principles are that evaluation should guide improvement, the process should be transparent, and follow-up should focus on relevant improvement measures. Evaluators observe and provide guidance during exercises, and report back to exercise leaders to facilitate continuous learning between exercises.
This document discusses the experience and background of Tony Whittingham in digital media and learning. It outlines his 23 years of experience in ICT work and 15 years experience teaching computer science. It also lists some of the digital tools he has used in teaching like wikis, blogs, YouTube and games. It discusses some of his projects from 2000 onward using digital tools to enhance learning for students in subjects like math and social informatics. The overall point is about utilizing popular digital tools students already use for entertainment to enhance learning when assessed appropriately by teachers.
SPO1510 covered two main focus areas: social media tools and ethics. Students were required to complete mandatory tasks using Twitter, SoundCloud, and Paper.li. They also wrote an essay analyzing video games through an ethical lens, discussing perspectives on killing in games and whether certain games violate the Geneva Convention. The exam would consist of students' curated portfolios and an essay on a topic of their choice relating to the course material.
Video games are a form of cultural expression and art, similar to movies and comics. They tell stories and evoke emotions through interactive gameplay [SENTENCE 1]. Like films, games have evolved from early kinetic recordings with no narrative to incorporating sophisticated storytelling techniques [SENTENCE 2]. Comics and games both use the concept of closure between panels or gameplay to drive the narrative forward [SENTENCE 3].
Social media refers to online services that allow users to create and share content through audio, video, images and text. Common social media platforms include Facebook, Twitter, YouTube, and LinkedIn. Social media is an important communication tool because it allows users to reach a large audience at low cost and share information quickly. Effective social media use requires posting engaging content on a consistent basis and using hashtags and trends to expand reach. Common mistakes to avoid include having an obscure profile, only self-promoting, not checking links before sharing, and inconsistent or outdated posting strategies.
The document discusses pervasive games, which involve mixing gameplay with reality using mobile devices and location-based elements. It notes that pervasive games include alternate reality games and location-based games. The document raises ethical questions about organizing horror games in public spaces and the responsibilities of designers to avoid legal and psychological dangers for unaware bystanders. It concludes by questioning whether pervasive games are actually popular and who the players are.
This document discusses ethics and perspectives in the context of computer games. It presents two perspectives - a child perspective which is egocentric and an adult perspective which is more critical. It discusses ethical theories like utilitarianism and Kantianism in relation to software piracy and killing in computer games. It analyzes specific examples from games like GTA 3 and Ghost Recon in more detail using virtue ethics, duty ethics and consequentialism. Student survey results are presented showing gamers often make ethical choices in games like The Walking Dead. The conclusion questions whether computer games truly desensitize kids or make them more violent given the survey results.
2. Definisjon
• Vi kan definere strategi som en plan for å nå våre mål.
• I en organisasjon trenger ikke målene å være klare
• Målformulering blir viktig
3. Definisjon og opphav
• Av gresk: stratos = hær
• Videre utforming – gresk: strategos = general
• Sextus Iunius Frontinus: Romersk general og ingeniør.
Skrev boken ”Strategematon” i ca år 100, om tips og triks
tidligere generaler hadde brukt med hell
• Maizeroy: Fransk militærforfatter. Innfører begrepet
”strategi” på 1700-tallet
4. Definisjoner og opphav
• Planer og handlinger som to motstandere bruker når de
står overfor hverandre
• Ut fra dette er dette kan vi bare snakke om strategi når det
involverer en motstander.
Eller:
• Alle helhetlige planer og handlinger som har til hensikt å
oppnå et, eller flere, mål, uavhengig av om man står
overfor en motstander eller ikke
5. Vi kan dele inn teorien om strategisk lederskap i ti
hovedskoler:
1. Designskolen
2. Planleggingsskolen
3. Posisjoneringsskolen
4. Entreprenørskolen
5. Den kognitive skolen
6. Læringsskolen
7. Maktskolen
8. Kulturskolen
9. Omgivelsesskolen
10. Konfigurasjonsskolen
Mintzbergs tanker om
strategisk ledelse
6. • En god strategi skal være en optimal tilpasning til
organisasjonens indre styrke og ytre muligheter
• Må være konsistens mellom de ulike mål og tiltak.
• Forutsetter pyramidisk organisasjon, og at
strategiprosessen er en systematisk og planlagt prosess
innad i organisasjonen
• Planer som er lagt, SKAL følges
Designskolen
7. • Bruk av detaljerte planleggingsverktøy
• Detaljerte målspesifikasjoner
• Alle enkeltdeler av en plan må være nøye tilpasset sin
funksjon OG helheten
• Forutsetter en strukturert organisasjon, med ulike klart
definerte ansvarsområder.
• Høy grad av detaljering i planene
• Lite fleksibilitet
Planleggingsskolen
8. • Organisasjonen må alltid posisjonerer seg riktig i forhold
til omgivelsene
• Et sett med grunnleggende/overordnede strategier er nok
• Omfatter alle typer organisasjoner
• Legger vekt på fleksibilitet og det å utnytte ulike
muligheter som dukker opp
Posisjoneringsskolen
9. • Denne teoriretningen fokuserer på en enkelt person innen en
organisasjon; entreprenøren
• En ”talsperson” for entreprenøren blant våre kjente filosofer var
Schumpeter.
• Enkel organisasjon, opprettet og tilpasset av entreprenøren
• Fokus: Hvordan og hvorfor strategier blir formet i den enkeltes hode
Entreprenørskolen
10. • Strategi utformes som en kognitiv prosess der kjernen
ligger i det bildet vi danner oss av virkeligheten.
• En retning: Den kognitive prosess gir et objektivt bilde av
verden.
• En motsatt retning: Den kognitive prosess gir kun en
subjektive tolkning og virkelighetsbilde.
• Organisasjonsformen er tilfeldig, basert på hendelser en
har lært av.
Den kognitive skolen
11. • Strategi er å danne seg et bilde av virkeligheten
• Dette bildet kan være avgjørende for hvordan vi forøvrig
velger vår strategi
• Våre holdninger, verdier og verdensoppfatning kan
påvirke strategien.
Den kognitive skolen
12. De tre nivåer for
planlegging
• Operativ
• Taktisk
• Strategisk
17. IT-strategi
• En IT- strategi beskriver hvordan en organisasjon vil
utnytte IT for å nå virksomhetens målsetninger
18. En IT-strategi skal…
• Si noe om fremtidsrettede og hensiktsmessige
tekniske løsninger
• Ha en overordnet handlingsplan for et gitt
tidsperspektiv
• Ha overordnede retningslinjer for ulike
tjenesteomåder i virksomheten
19. Hvordan begynne en IT-
strategi?
• Investeringer: Hva trenger vi for å nå
resultatmålene? Hvordan vil automatisering føre
til bedre resultat?
• Definisjoner: Definer og beskriv nå-situasjonen.
Hvor mye penger brukes allerede på IT?
Oppfattes IT-funksjonen som en nyttig
bidragsyter til virksomhetens arbeid? Hva med
brukerroller?
20. Hvordan begynne en IT-
strategi, forts..
• Målbildet: Definer målbildet. Er IT-investeringene
forankret i virksomhetens mål? Lag styrings- og
gevinstmodeller.
• FOKUS: De ansatte (brukerne) og organisasjonen som
sådan.
21. Hvordan begynne en IT-
strategi, forts..
• Implementeringen: Lag og iverksett handlingsplaner
basert på de forrige punktene. Definer ansvar og hvilke
oppgaver som gjøres av hvem i virksomheten.
22. Modeller
• Man kan benytte flere ulike modeller for bruk ved
planlegging og styring av IT-investeringer:
• Y-modell
• Five forces framework
• Verdikjedeanalyse
• Modell for strategic alignment
23. Y-modellen
• Generell planleggingsmodell
• Beskriver hvordan man kan gjennomføre og planlegge
prosjekter i organisasjoner
• Videreutviklet til å passe inn i en IT-strategisk
sammenheng
24. Y-modellen, forts…
• Modellen består av:
• 8 ulike trinn som først beskriver dagens og ønsket
situasjon.
• 6 av trinnene omhandler å
• Prioritere forandringsbehov
• Beskrive alternative tiltak
• Lage en handlingsplan
• Praktisk implementering
• Vurdere resultatene
• Sammenlikne resultatet med ønsket situasjon
26. Y-modellen
• Kan brukes på hele eller deler av virksomheten
• Kontinuerlig prosess i bedriften
• Gjennomføres en enkelt gang, alternativt
• Repeteres flere ganger i sin helhet eller kun trinn
3-8
• Inneholder en rekke metoder som kan være til
hjelp, men som også kan utvides/snevres inn etter
behov
27. Y-modellens trinn 1
• Trinnet har som intensjon å beskrive dagens
situasjon
• Normalt benyttes 2 eller flere metoder for å gi en
tilstrekkelig beskrivelse
• Poenget er å beskrive ”de usynlige” It-baserte
informasjonssystemene og ikke kabler,
maskinvare, nettverk etc.
28. Gevinster ved bruk av IKT?
• Beskrive hvilke gevinster som er oppnådd vha IT i
virksomheten
• Fire former for gevinster:
• Rasjonaliseringsgevinster
• Styringsgevinster
• Operativt nivå
• Strategisk nivå
• Organisasjonsgevinster
• Markedsgevinster
• De 4 formene vil totalt utgjøre gevinster ved investering i IT.
• Kan dette gjenspeiles i bedriftens markedsprofil?
29. Hierarkisk og funksjonsorientert IKT-bruk
• Ulike lag i org vil ha behov for ulik informasjon
• Horisontalt dele:
• Operative, kunnskapsarbeider, mellomledelse og toppledelse
• Vertikalt dele:
• Ulike avdelinger vil ha ulikt behov for informasjon. Eks marked,
økonomi, salg, reklamasjon etc.
• De ulike funksjonenes og nivåenes differensierte
informasjonsbehov krever som regel at del legges til rette med
ulike informasjonssystemer.
30. IKT-støtte i
virksomhetsprosesser
• Definisjon av virksomhetsprosess:
• Strukturert samling av aktiviteter og gjøremål for å produsere et
produkt eller en tjeneste. Internt eller eksternt.
• Har en definert start og slutt
• Kan være avhengig av andre prosesser eller levere til andre
prossesser
• Angivelse av prosentmessig bruk av IKT-støtte i virksomhetens
ulike prosesser, kan bidra til å gi informasjon om i hvilken grad
IKT er implementert i bedriften
31. Integrasjonsnivå for IKT-strategi med
forretningsstrategi
• Det defineres ofte fire nivåer for integrasjon:
• administrativ integrasjon
• Forretningsplanlegging og IKT-planlegging uavhengig.
IKT brukes kun til administrative prosesser.
• sekvensiell integrasjon
• forretningsstrategien påvirker ITK-strategien
• gjensidig integrasjon
• gjensidig påvirkning mellom forretning og IKT-strategi
• full integrasjon
• IKT-strategi og forretningsstrategien utvikles i samarbeid
32. IKT-støttet
kunnskapsforvaltning
• Mest egnet for kunnskapsbedrifter som
høgskoler og universitet, utviklingsbedrifter,
forskningsbedrifter etc.
• Alternativt i bedrifter som gjør repeterende
oppgaver og som er relativt komplekse i
struktur og oppgaveomfang.
33. Utfordringer i IKT-
ledelse
• Avdekke eventuelle problemstillinger som
dukker opp for IT-ledelsen.
• Problemer knyttet til:
• Teknologiutfordringer
• Kontrollutfordringer
• Interne og eksterne forhold
34. Ledelsesutfordringer i
skyen
• Ansattes bruk av e-post og sosiale medier
• Vi vet at Internett er kommet for å bli (en genial selvfølgelighet …)
• Vi kan nok også trygt regne med at sosiale medier av ulike
typer vil være et vedvarende tilbud til oss alle
• E-post er noe vi nesten ikke lenger tenker over, men har vi
tanker om selve bruken?
35. Ledelsesutfordringer i
skyen forts
• Har vi interne regler for bruk av sosiale medier og e-post?
• Avslappet og i tråd med Teori Y, eller
• Nevrotisk og i tråd med Teori X?
36. Ledelsesutfordringer i
skyen
• Vis dine medarbeidere tillit
• Ta opp eventuelle uheldige episoder med den/de det
gjelder
• Bevisstgjør dine ansatte på god bruk av IKT – både etisk
og sikkerhetsmessig
• Tilegne deg kunnskap om sosiale medier og andre IKT-
tjenester/systemer slik at du kan handle ut fra viten og
ikke fordommer.