Het Lean Projekt Bilag

285 views

Published on

Bilag til eksamensopgave i Lean projektledelse

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
285
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Het Lean Projekt Bilag

  1. 1. Bilag 1. Overordnet VSM Side af
  2. 2. Side af
  3. 3. 2. Specificeret VSM (tilbud) Side af
  4. 4. Side af
  5. 5. Side af
  6. 6. 3. Skema over processen at lave et tilbudProcessen at lave et tilbud. Før Lean tiltag. Tid i alt i min. 292Del aktivitet Handlilng Tid i min. Gns. Tid i min. Delaktivitet 155,5 Spild, bøvl og besværligheder 136,5 Konsekvens Tid at spare 155,5 1 Modtager tilbud i mail indbakke 5 - 20 12,5 2 Tjekker kunde 1 - 10 5,5 Soliditer, CVR register, Hjemmeside Findes ikke i officielle kanaler. 10 - 20 15 Ved opring husker kunde ikke alt. Henter manglende oplysninger om kunde. Ventetid. Opgaven fralægges midlertidigt. Opringning igen. 3 Tjekker om tilbud er lavet til anden kunde. 20 - 40 30 Taster tilbud. Mange varer findes ikke i system. 20 - 40 30 Forkerte navne. Sort ikke vigtigt. Tid Må ringe til kunde eller evt arkitekt for præcisering. Rigtige navne søges og oprettes ved lang procedure. Sorten er ikke vigtig for kunden. Alternativ må findes. 4 Søger varer hos leverandører. 40 - 60 50 Findes ikke hos kendte leverandører. 20 - 40 30 Findes ikke. Tid 2. & 3. prioritet leverandør opsøges via tlf. for hurtig svar. Heri nødvendig smalltalk tid. Må ringe til kunde eller evt arkitekt for at søge alternativ. Aflevere mangelfuldt tilbud Sender forespørgsler via mail/fax til kendte 5 leverandører. 10 - 20 15 Vi er ikke 1. prioritet kunde hos alle leverandører. 10 - 30 20 Lang svartid hos nogle leverandøre. Nogle leverandører må rykkes for svar. 6 Bearbejder indkøbstilbud 10 - 20 15 Ufuldstændigt tilbudt. 10 - 30 20 Forkert tilbudt For dyre. Tid Nogle leverandører tilbyder alternative arter og/eller størrelser i.s.f. det forespurgte. Andre leverandører må opsøges, og nye forespørgsler må sendes. 7 Kalkulere tilbud 5 - 10 7,5 Intern diskussion om effektivitet af tilbud. Afbrudt af telefoner. 10 - 20 15 Tid Må udskyde afsendelse en dag 8 Afsender tilbud 15 - 25 20 Mail virker ikke. PS fil må slettes. 3 - 10 6,5 Mail retur. Må postes. Tid Korekt mail adresse findes. Side af
  7. 7. 4. Skema over processen at lave et tilbud, NYTProcessen at lave et tilbud. Efter Lean tiltag. Tid i alt i min. 129,5Del aktivitet Handlilng Tid i min. Gns. Tid i min. Delaktivitet 117,75 Spild, bøvl og besværligheder 11,75 Konsekvens Tid at spare 117,75 1 Modtager tilbud i mail indbakke 0 - 0 0 2 Tjekker kunde 1 - 7,5 4,25 Soliditer, CVR register, Hjemmeside Findes ikke i officielle kanaler. 1 - 5 3 Ved opring husker kunde ikke alt. Henter manglende oplysninger om kunde. Ventetid. Opgaven fralægges midlertidigt. Opringning igen. 3 Tjekker om tilbud er lavet til anden kunde. 20 - 40 30 Taster tilbud. Mange varer findes ikke i system. 1 - 10 5,5 Forkerte navne. Sort ikke vigtigt. Tid Må ringe til kunde eller evt arkitekt for præcisering. Rigtige navne søges og oprettes ved lang procedure. Sorten er ikke vigtig for kunden. Alternativ må findes. 4 Søger varer hos leverandører. 30 - 45 37,5 Sender forespørgsler via mail/fax til kendte 5 leverandører. 1 - 10 5,5 6 Bearbejder indkøbstilbud 1 - 10 5,5 7 Kalkulere tilbud 10 - 20 15 Intern diskussion om effektivitet af tilbud. 8 Afsender tilbud 15 - 25 20 Mail virker ikke. PS fil må slettes. 1,5 - 5 3,25 Mail retur. Må postes. Tid Korekt mail adresse findes. 5. Den lærende organisationIflg. Peter Senge1 er der 5 discipliner der skal fungerer i sammenhæng for at man kan opnå enlærende organisation.Organisationer hvor folk til stadighed udvider deres evne til at skabe de resultater devirkelig ønsker, hvor nye og ekspansive mønstre for tænkning plejes, hvor kollektiv1 Peter Senge, “The Fifth Discipline”, 1990 Side af
  8. 8. stræben er sat fri, og hvor folk til stadighed lærere at se det hele i den fulde sammenhæng.iflg. Peter Senge er dette en lærende organisation.1. Systemtænkning a. Har medarbejderne ingen ”systemtænkning” – det vil sige, agerer de kun ud fra deres egen situation, og ikke forstår systemet som helhed, viser erfaringerne at medarbejderne skyder skylden for de uhensigtsmæssige udfald på de andre spillere. Senge illustrerer dette ved en generel tese: ”Mangel på systemtænkning medfører en syndebuk- mentalitet”. Peter Senge mener at det i en vis forstand er det mennesker, der skaber systemerne, men samtidigt skaber systemerne også handlinger. hans pointe, at systemet determinerer handlinger i det omfang, de mennesker, der indgår i systemet, ikke forstår systemet i sin helhed. Først når medarbejderne forstår systemet, kan de frigøre sig fra det, dvs. tænke ud af skabet, og ændre systemet. Mennesker i et system handler oftest ud fra en eller anden form for lokal rationalitet (dvs. uden systemtænkning). Det kan medføre, at de handlinger, der umiddelbart er fornuftige ud fra en lokal betragtning, ofte skaber utilsigtede konsekvenser andre steder i systemet.2. Personlig mestring (Personal Mastery) a. Denne disciplin er iflg. Senge, en stadig proces, hvor den enkelte medarbejder arbejder på at blive ”et helt menneske”. Det vil sige at man forsøger at se hvad der er det helt rigtige, i enhver situation og i systemet, for at opnå de resultater man virkelig ønsker. b. Personlig mestring er ikke noget der kan beordres eller studeres på skoler. Der skal komme indefra den enkelte selv. ”Man skal ønske det, for at ønske det!” Man skal have den erkendelse at ”Ægte stræben er altid rettet mod noget større end mig selv”3. Mentale modeller a. Mentale modeller er de bevidste eller ubevidste billeder af verden, som vi bygger vore handlinger på. b. Det kan være svært, men nødvendigt at ændre de mentale modeller. Svært fordi nogle er ubevidste, nødvendigt fordi at verden til stadighed forandre sig. Senge siger, at først når man er i stand til at se forskellen på ”mine tanker om verden” og ”verden”, bliver man i stand til at stille spørgsmål ved de mentale modellers gyldighed, lære, og forme nye tanker og modeller.4. Fælles visioner a. En ægte fælles vision er, når organisationens medlemmer ønsker visionen i sig selv uden nødvendigvis at kunne se deres bestræbelser som vejen til ”noget andet”. b. En fælles vision er ikke en statisk regel som organisationens medlemmer skal have hængende over hovedet. En fælles vision er et grundlæggende udtryk for ”noget vi virkelig gerne vil opnå”. Denne vision er ikke statisk, og vil til stadig skulle omformuleres, ligesom at selve organisationen til stadighed også vil forandre sig i form af medlemmernes sammensætning.5. Team-læring a. Den lærende organisation skabes ikke af individuel læring og handling. Dens succes afhænger af gruppens evne til at skabe de resultater, som medlemmerne inderst inde ønsker. Succesen for gruppelæring afhænger af gruppens kommunikative evner inden for områderne dialog og diskussion. b. I en dialog betragter man sine tanker som antagelser, hvis rigtighed undersøges og som man hermed sigter mod, via refleksion, at nå frem til erkendelse af. I dialogen betragter Side af
  9. 9. man dermed deltagerne som iagttagere af deres egne tanker. I en dialog er tillid vigtigt, udvisning af assertiv adfærd er derfor nødvendigt. c. I diskussionen præsenterer deltagerne sine synspunkter og forsvarer dem. Via dialog, når man frem til, den af gruppen, mest hensigtsmæssige løsning, og alle får derved ejerskab for denne. Igen er assertiv adfærd nødvendigt for at gruppen når frem til en bæredygtig løsning, der ender op med organisatorisk læring. 1. – 2. – 3. grads læring1. gradslæring. Handler mest om effektivitet og om hvordan man opdager og retter fejl inden fororganisationens nuværende form.2. grads læring. Her rettes ikke kun fejlen. Her ses også på om organisationens strukturer,eksisterende processer og kultur er velfungerende. Disse, sammen med strategien, tages op tilovervejelser og rettes om nødvendigt.3. grads læring. En proaktiv læringsform, hvor man lærer af de to foregående læringsformer, ogsamtidigt reflekterer over om problemet er problemet, eller om organisationens hidtidige praksisog strategi har en berettigelse i sin nuværende form.. Baseret på Argyris og Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978 Side af
  10. 10. 6. Rundt om Lean huset Side af
  11. 11. 7. MålpunkterMålpunkter til opfølgning på tavlemøder Ønsket Opdaterings Ansvarlig retning interval. Hver:Antal oprettede tilbud i 14 dages perioden Lige 2. uge HETAntal oprettede tilbud , sæson til dato Lige 4. uge HETAntal oprettede ordrer i 14 dages perioden Lige 2. uge HETAntal oprettede ordrer , sæson til dato Lige 4. uge HETVærdi af antal oprettede tilbud i 14 dages perioden Op 2. uge HETVærdi af antal oprettede tilbud , sæson til dato Op 4. uge HETVærdi af antal oprettede ordrer i 14 dages perioden Op 2. uge HETVærdi af antal oprettede ordrer , sæson til dato Op 4. uge HETAntal oprettede forespørgsler i 14 dages perioden Ned 2. uge IMVAntal oprettede forespørgsler , sæson til dato Ned 4. uge IMVAntal oprettede indkøbsordrer i 14 dages perioden Op 2. uge IMVAntal oprettede indkøbsordrer , sæson til dato Op 4. uge IMVAntal hjemtagelses transporter Ned 12. uge LPEOmkostninger til hjemtagelses transporter Ned 12. uge LPEAntal fragtfrie leveringer Lige 12. uge LPEGns. Ordrestørrelse på fragtfrie leveringer Op 12. uge LPEAntal opfølgninger på tilbud Op 4. uge IMVAntal opfølgninger på ordrer Op 4. uge IMVAntal kundebesøg Op 8. uge IMVAntal kundeopkald, uden salg for øje Op 4. uge IMVAntal leverandør besøg Op 12. uge IMVAntal leverandør opkald, uden køb for øje Op 8. uge IMVAntal kunder med > 3 handler i sæsonen. Op 12. uge LPEAntal leverandører med < 3 leveringer i sæsonen Ned 12. uge LPEVSM. Gennemløbstid. Ned 12. uge HETResultat i 14 dages perioden Op 2. uge LPEResultat, sæson til dato Op 2. uge LPEDG Op 2. uge LPEAntal reklamationer Ned 12. uge IMVErstatningsbeløb Ned 12. uge IMV Side af

×