Каждая компания хочет найти идеальный процесс. Все пробуют популярные методики, но они почему-то не работают. Что если найти свой путь? Последовательно, зная цель и двигаясь к ней логичными шагами от Waterfall к Scrum и дальше в Kanban.
Способы пройти путь разные — воспользоваться Essence от SEMAT или пойти простым итеративным путем, исповедуя подход кайдзен — медленно, но верно улучшать одно и то же.
Доклад расскажет, как выбрать правильный путь, как не сбиться. И как мы это делали в 2ГИС.
Зачем нам Это? или Как продать agile командеMichael Karpov
Мы все сталкиваемся с ситуациями когда сложно работать с Заказчиком по Agile и уговорить его на подобный способ коммуникации.
Также, часто команде сложно уговорить своего менеджера.
Но!
Бывает и иначе: менеджер предлагает внедрять Agile, а команда "не до конца уверена"...
Именно о такой ситуации и рассказывает этот доклад!
Алексей Ильичев, Принятие решений: как учесть все мнения и не увязнутьScrumTrek
Современные процессы и культуры опираются на децентрализованные механизмы принятия решений. Если мы жестко регламентируем зоны ответственности, то неизбежно появляются “серые зоны”, в которых и возникает большинство проблем. Альтернатива — это команды, в которых зоны ответственности пересекаются. Но возникает вопрос, как такая команда принимает решения? Изобретением 20-го века стал консенсус. Команда принимает важные решения вместе, и каждый должен с этим решением согласиться. Но у консенсуса есть свои ограничения. Чтобы все договорились, нужно потратить на обсуждение существенное время. Плюс в процессе обсуждения имеющихся альтернатив, как правило команда принимает гибридный или компромиссный вариант, который уже не так нравится автору. Ну и наконец, ответственность за решения размывается.
В организациях без управленческих иерархий используются альтернативные консенсусу процессы принятия решений. Их суть в том, чтобы дать людям пространство для автономного принятия решений, которое тем не менее позволяет учесть интересы всех участников. О том, как это работает, и в каких условиях применимо, я расскажу в своём докладе.
Дмитрий Каневский (сonsultant @yadimaka.com), рассказал о спирали менеджмента в IT. Мы поговорили об:
- Ролях менеджера в компании;
- Эволюционной спирали ролей;
- Ошибках и основных уроках.
О спикере:
Димака - мифологическое существо, которое в жизни именуется Дмитрием Каневским. Бытует мнение, что у Димаки более 10 лет опыта в IT, которые проведены в создании новых продуктов, управлении проектами и консультировании (большую часть времени заграницей). Последние три года он провел с удивительной командой из Ciklum Consulting, а с недавнего времени ушел в свободное плавание.
Работал в таких индустриях, как издательский бизнес, облачные вычисления, мобильные устройства и финансовые услуги с Nokia, Türk Telekom, YotaPhone, Dagbladet.no, Deutsche Börse и несколькими успешными стартапами.
Покончив с консалтинговой деятельностью, Димака с группой коллег занимается разработкой интонационных решений в области быстрой доставки (Gorilla.com.ua - Еда из ближайших ресторанов с доставкой)
Тема самоуправляемых команд и предназначения компаний уже далеко не что-то новое. Для многих компаний это стиль жизни и основная идея существования. Вдохновленные трудами Фредерика Лалу (Reinventing Organizations) и Брайана Робертсона (Holacracy) мы решили понять, а возможно ли перейти к холакратической модели в такой консервативной организации как 100-летний австрийский банк. Как найти предназначение компании? Как отпустить власть и не боятся что все рухнет без вас? На эти и другие вопросы я постараюсь ответить в своем докладе.
Зачем нам Это? или Как продать agile командеMichael Karpov
Мы все сталкиваемся с ситуациями когда сложно работать с Заказчиком по Agile и уговорить его на подобный способ коммуникации.
Также, часто команде сложно уговорить своего менеджера.
Но!
Бывает и иначе: менеджер предлагает внедрять Agile, а команда "не до конца уверена"...
Именно о такой ситуации и рассказывает этот доклад!
Алексей Ильичев, Принятие решений: как учесть все мнения и не увязнутьScrumTrek
Современные процессы и культуры опираются на децентрализованные механизмы принятия решений. Если мы жестко регламентируем зоны ответственности, то неизбежно появляются “серые зоны”, в которых и возникает большинство проблем. Альтернатива — это команды, в которых зоны ответственности пересекаются. Но возникает вопрос, как такая команда принимает решения? Изобретением 20-го века стал консенсус. Команда принимает важные решения вместе, и каждый должен с этим решением согласиться. Но у консенсуса есть свои ограничения. Чтобы все договорились, нужно потратить на обсуждение существенное время. Плюс в процессе обсуждения имеющихся альтернатив, как правило команда принимает гибридный или компромиссный вариант, который уже не так нравится автору. Ну и наконец, ответственность за решения размывается.
В организациях без управленческих иерархий используются альтернативные консенсусу процессы принятия решений. Их суть в том, чтобы дать людям пространство для автономного принятия решений, которое тем не менее позволяет учесть интересы всех участников. О том, как это работает, и в каких условиях применимо, я расскажу в своём докладе.
Дмитрий Каневский (сonsultant @yadimaka.com), рассказал о спирали менеджмента в IT. Мы поговорили об:
- Ролях менеджера в компании;
- Эволюционной спирали ролей;
- Ошибках и основных уроках.
О спикере:
Димака - мифологическое существо, которое в жизни именуется Дмитрием Каневским. Бытует мнение, что у Димаки более 10 лет опыта в IT, которые проведены в создании новых продуктов, управлении проектами и консультировании (большую часть времени заграницей). Последние три года он провел с удивительной командой из Ciklum Consulting, а с недавнего времени ушел в свободное плавание.
Работал в таких индустриях, как издательский бизнес, облачные вычисления, мобильные устройства и финансовые услуги с Nokia, Türk Telekom, YotaPhone, Dagbladet.no, Deutsche Börse и несколькими успешными стартапами.
Покончив с консалтинговой деятельностью, Димака с группой коллег занимается разработкой интонационных решений в области быстрой доставки (Gorilla.com.ua - Еда из ближайших ресторанов с доставкой)
Тема самоуправляемых команд и предназначения компаний уже далеко не что-то новое. Для многих компаний это стиль жизни и основная идея существования. Вдохновленные трудами Фредерика Лалу (Reinventing Organizations) и Брайана Робертсона (Holacracy) мы решили понять, а возможно ли перейти к холакратической модели в такой консервативной организации как 100-летний австрийский банк. Как найти предназначение компании? Как отпустить власть и не боятся что все рухнет без вас? На эти и другие вопросы я постараюсь ответить в своем докладе.
Many companies are trying to come up with strong strategy in order to get better financial or organizational results in future, frequently they're invite expensive consultants to help them create nice strategy paper full of slogans. How to get really strong strategy for your organization? What do you need to implement the strategy and not to let it "die on the shelf"? How to engage as many people as possible in implementation of your strategy? Let's sort it out!
Елена Саух, Марк Платонов. Как мы стали такими?ScrumTrek
Расскажем о нашем опыте проведения ретро в продуктовых командах МТС: о сборе информации об участниках, составлении плана на ретро. Поделимся приёмами, которые помогают нам успешно проводить ретроспективы.
И почему ретро — это круто и полезно для нас.
"Пользователи: сигнал из космоса". CodeFest mini 2012Michael Karpov
О способах получения обратной связи от пользователей в российских и иностранных интернет-компаниях.
Также, на основе различных жизненных кейсов рассмотрим их полезность и применимость.
Михаил рассмотрит основные случаи и всякие примеры применения на основе Яндекса и нескольких других российских и иностранных компаний.
Владимир Каленов. Перезапуск ретроспективы по модели КоттераScrumTrek
Так получилось, что у многих команд в tutu.ru практика проведения ретроспектив не взлетела, хуже того, команды решили, что это бесполезная практика.
Я расскажу, как применяя модель орг. изменений Котера, результативно перезапускать ретроспективы в продуктовых командах и даже в отделе продуктовой аналитики.
В докладе будет рассказываться как видоизменяется ретроспектива с ростом команды, какие этапы зрелости ретроспективы проходит команда.
Для каждого этапа будут рассмотрены структура ретро и какие инструменты применяются. Какие есть опасности каждого этапа зрелости. Какие инструменты и подходы нужно применить, чтобы перейти на следующий этап зрелости ретроспективы.
Improve Group: как создавать и поддерживать культуру обучения и развитияAnna Dvornikova
Слайды с доклада на HR API 1.0
http://it-events.com/events/8437/show_dialog_page/5ab9622771137f9cd444885f4fc9a37e
Раньше в нашей компании не было никакого регулярного обучения. Любой тренинг с приглашенным экспертом был событием, чаще всего спонтанным и малоэффективным. О внутреннем обучении и собственных тренерах не могло быть и речи. Я расскажу личную историю, как мы превратили обучение из события в культуру и среду, поделюсь выводами за два года.
О чем поговорим:
- Мои 7 факторов для успешного старта
- Последствия и побочные эффекты моей стратегии
- Время и ресурсы на эволюцию
- Масштабирование запущенного процесса
- Сложности и возможности для роста
Many companies are trying to come up with strong strategy in order to get better financial or organizational results in future, frequently they're invite expensive consultants to help them create nice strategy paper full of slogans. How to get really strong strategy for your organization? What do you need to implement the strategy and not to let it "die on the shelf"? How to engage as many people as possible in implementation of your strategy? Let's sort it out!
Елена Саух, Марк Платонов. Как мы стали такими?ScrumTrek
Расскажем о нашем опыте проведения ретро в продуктовых командах МТС: о сборе информации об участниках, составлении плана на ретро. Поделимся приёмами, которые помогают нам успешно проводить ретроспективы.
И почему ретро — это круто и полезно для нас.
"Пользователи: сигнал из космоса". CodeFest mini 2012Michael Karpov
О способах получения обратной связи от пользователей в российских и иностранных интернет-компаниях.
Также, на основе различных жизненных кейсов рассмотрим их полезность и применимость.
Михаил рассмотрит основные случаи и всякие примеры применения на основе Яндекса и нескольких других российских и иностранных компаний.
Владимир Каленов. Перезапуск ретроспективы по модели КоттераScrumTrek
Так получилось, что у многих команд в tutu.ru практика проведения ретроспектив не взлетела, хуже того, команды решили, что это бесполезная практика.
Я расскажу, как применяя модель орг. изменений Котера, результативно перезапускать ретроспективы в продуктовых командах и даже в отделе продуктовой аналитики.
В докладе будет рассказываться как видоизменяется ретроспектива с ростом команды, какие этапы зрелости ретроспективы проходит команда.
Для каждого этапа будут рассмотрены структура ретро и какие инструменты применяются. Какие есть опасности каждого этапа зрелости. Какие инструменты и подходы нужно применить, чтобы перейти на следующий этап зрелости ретроспективы.
Improve Group: как создавать и поддерживать культуру обучения и развитияAnna Dvornikova
Слайды с доклада на HR API 1.0
http://it-events.com/events/8437/show_dialog_page/5ab9622771137f9cd444885f4fc9a37e
Раньше в нашей компании не было никакого регулярного обучения. Любой тренинг с приглашенным экспертом был событием, чаще всего спонтанным и малоэффективным. О внутреннем обучении и собственных тренерах не могло быть и речи. Я расскажу личную историю, как мы превратили обучение из события в культуру и среду, поделюсь выводами за два года.
О чем поговорим:
- Мои 7 факторов для успешного старта
- Последствия и побочные эффекты моей стратегии
- Время и ресурсы на эволюцию
- Масштабирование запущенного процесса
- Сложности и возможности для роста
В идеальном мире роадмап был бы настоящим единорогом продуктовой разработки. Он был бы актуален и однозначно отвечал на главные вопросы: что, зачем и когда мы делаем. Но в реальном мире изменения происходят быстро, а понимание того куда нужно двигаться не всегда однозначно. И роадмапы бывают разными — очень формальными, совсем нереальными, запущенными. Ещё под видом роадмапа может выдаваться проджект-план разработки. Но я уверен, что роадмапы могут работать и быть полезными разработчикам.
Выделенная команда менеджеров продуктов в 2ГИС появилась больше 2-х лет назад, и я хочу рассказать о нашем опыте приготовления роадмапов. О том, какие рецепты использовать при их создании, чтобы они были действительно полезным для бизнеса и команд разработки. А что бы было не скучно, о практике применения роадмапов в 2ГИС я расскажу на примере реально сделанных фич для наших 15 млн. пользователей.
Фраза "ваш сайт тормозит" является эквивалентом бага "ваше приложение не работает". Современный интернет уже давно сложнее этих слов и для того чтобы формализовать эту короткую фразу нам потребуется немного посмотреть на то, как работает веб. Начнем с магических пони, приносящих веб-странички, и закончим простыми метриками и разбором HTTP архивов. Ничего сложного не будет - просто ряд ответов, которые крайне редко можно услышать на собеседованиях.
KEA20 - Екатерина Макаревич - Такой разный и полезный Канбан МетодRealResult
Я поделюсь кейсами, как применять Канбан в разных контекстах. Некоторые инсайты:
как мы помогли одному из белорусских коммерческих банков улучшить предсказуемость и эффективность доставки своих сервисов
как построить роудмап в финтех стартапе в условиях хаоса из-за быстрого роста
как самостоятельно начать изучать и применять Канбан-метод в вашей организации, и какие преимущества это может дать
Построение команды на примере стартапа Preply.comKirill Bigai
– Что такое стартап?
– Кто может быть основателем?
– Идеальная команда основателей и правило 3H
– 3 уровня построения команды
– Наем и увольнение
– Распределение долей и опционов
Эффективная команда - принципы создания и работы!iQSpace
Как создать отличную команду и эффективно управлять ею, независимо от проекта, задач и внешних условий.
Нам рассказал Yuriy Malyi (QA Manager at Comodo Ukraine).
Мы поговорили о:
- Создании команды;
- Фазах ее развития;
- Эффективности всех членов;
- Реальных действиях в ближайшие дни.
Николай Фабричев. Внедряем Agile. Как можно влиять на мотивацию команды при в...ScrumTrek
Внедряя Agile, мы много говорим про ценности и mindset, про особый тип мотивации. Процесс обычно строится на базе принципов мотивации 2.0 (Daniel Pink Drive) и, к сожалению, он не работает. Опыт показывает, что в головах людей Agile ценности часто не могут найти отражения в реальности. Люди воспринимают все как красивую теорию, не имеющую применимость в реальной жизни, но главное, не имеют внутренней мотивации изменяться и изменять окружение вокруг себя. И это проблема на пути внедрения Agile, потому что без желания двигаться к цели любая преграда становится непреодолимой. Давайте поговорим про мотивацию команды внедрять изменения на простом языке. Я приведу примеры, как заинтересовать людей изменяться самим и изменять свою команду
Видео: https://www.youtube.com/watch?v=I5bI1QTGrRs
Провёл тренинг и kickoff, а команда всё равно не понимает, зачем она повесила доску, и каждый день двигает стикеры? Завёл бэклог и запустил все события Scrum, а Владелец Продукта продолжает себя вести как начальник отдела или руководитель проекта? Провёл воркшоп по 5 порокам команды, а её участники продолжают работать обособленно? Значит ты что-то упустил при внедрении изменений. На докладе рассмотрим, типичные ошибки внедрения изменений на реальных примерах из Agile-кочинга и как их избежать:
- Отсутствие активного участия руководства
- Недостаточное вовлечение сотрудников
- Недостаточное уделение внимания планированию трансформации
- Завышенные ожидания от Agile и отсутствие желания/возможности поменять окружение
В докладе я расскажу, какие ошибки допускали мы на своих проектах и какие допускали наши коллеги из других компаний, внедряя методологию. Конечно, поделюсь тем, как мы их исправили, и какие выводы мы сделали, чтобы не допускать их в будущих проектах.
CloudsNN 2013 Любко Алексей. Мотивационный стриптиз. Успех и провал митовацио...Clouds NN
Современные компании используют массу мотивационных программ для сотрудников, начиная от премиальных фондов и оформления офиса, заканчивая внутренними олимпиадами и персональными планами развития. В докладе мы подискутируем об успехах и провалах различных мотивационных программ, а также поделимся идеями по запуску эффективных вовлекающих и мотивационных механик в коллективе.
«Расскажу о том, как мы внедряли Agile с нуля и формировали команды на одном из ключевых проектов нашей компании (продуктовая команда — США, команда разработки, команда поддержки — Россия). С какими сложностями столкнулись, что для себя полезного почерпнули, как выглядят процессы сейчас и как планируем развиваться дальше в плане организации работ».
Аудитория: менеджеры проектов, Scrum-мастера
48. Как это было
• Ретроспективы - основа
• Не зацикливались на атрибутике
• физическая доска не зашла
• дважды
• Мелкие изменения в процессе
• кнопка "Создать Блокер"
• CycleTyme через 2 месяца
48
49. Как это было
• Ретроспективы - основа
• Не зацикливались на атрибутике
• физическая доска не зашла
• дважды
• Мелкие изменения в процессе
• кнопка "Создать Блокер"
• CycleTyme через 2 месяца
• WIP лимиты через 3-4 месяца
49
50. Как это было
• Ретроспективы - основа
• Не зацикливались на атрибутике
• физическая доска не зашла
• дважды
• Мелкие изменения в процессе
• кнопка "Создать Блокер"
• CycleTyme через 2 месяца
• WIP лимиты через 3-4 месяца
50
58. Что получилось
• Пул задач
• открыт и понятен заказчикам
• нет дергания приоритетов
• Срочные задачи в разы быстрее
• с 2 недель 2 дней
• Команда развивает процесс
58
59. Что получилось
• Пул задач
• открыт и понятен заказчикам
• нет дергания приоритетов
• Срочные задачи в разы быстрее
• с 2 недель 2 дней
• Команда развивает процесс
• Continuous delivery как бонус
59