В статье рассмотрены вопросы формирования команд, проводится сравнение «игровых» тимбилдингов и стратегических командообразующих сессий, даются рекомендации руководителям о том, какие методы работы с командой использовать.

1. Формируются ли команды на тимбилдингах?// Вестник МГУУ, -М., №№3-4, 2014. С.15-20
Л.А. СОКОЛОВ
ФОРМИРУЮТСЯ ЛИ КОМАНДЫ НА ТИМБИЛДИНГАХ?
В статье рассмотрены вопросы формирования команд, проводится
сравнение «игровых» тимбилдингов и стратегических
командообразующих сессий, даются рекомендации руководителям о
том, какие методы работы с командой использовать.
Ключевые слова: команда, группа, коллектив, групповая динамика,
тимбилдинг, формирование команды, командная работа, Киркпатрик,
управление, менеджмент, тренинг, team building, teamwork
В российскую госслужбу многие HR-технологии приходят из бизнеса с
некоторым запаздыванием. И поэтому наблюдается интересный эффект –
технология воспринимается как новая и «прорывная», хотя в реальности она
используется уже много лет. В ряду таких технологий находятся так
называемые «тимбилдинги» или тренинги по формированию команды,
название которых представляет собой кальку с английского «team building»,
что буквально переводится как «строительство команды».
Надо заметить, что уже сам этот термин представляет определенный
интерес. Это неологизм. В современном виде «тимбилдинги» пришли в
Россию из США. Характерно, что в американском английском глагол «build»
- «строить» имеет более широкое значение, чем в британском, где он
изначально использовался в чисто техническом смысле применительно к
постройке домов, зданий и сооружений. Другими словами, «строить» можно
было лишь нечто неодушевленное, и термин этот к команде – человеческому
сообществу – был абсолютно неприменим. Лишь в XIX в. в США слово
«build» стало употребляться в более общем значении «делать» или
«создавать»1
.
Слово «команда» тоже приобрело нынешнее значение не сразу. Хотя
сами основы теории и методологии формирования команд были заложены
еще в трудах В. Мак Дауголла и Э.Мэйо, они не употребляли термины
«команда» и «командообразование», а говорили о «высокофункциональных»
или «высокопроизводительных» группах2
.
Аналогично в СССР и в России до недавнего времени термин «команда»
также использовался лишь в узких значениях – спортивная команда либо
экипаж судна. Для обозначения того, что называют «командой» сейчас, в
советской психологии использовался термин «коллектив» — группа
объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе
социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития.
1
http://www.etymonline.com/index.php?term=build
2
По-английски: «high functioning groups»

2. В коллективе, подчеркивали советские авторы, формируется особый тип
межличностных отношений, характеризующихся высокой сплоченностью,
ценностно-ориентационным единством, коллективистским
самоопределением, коллективистской идентификацией, социально ценным
характером мотивации межличностных выборов, высокой референтностью
членов коллектива по отношению друг к другу, объективностью в изложении
и принятии ответственности за результаты совместной деятельности.3
Что здесь важно? Важно, что и западная «команда», и советский
«коллектив» - это группа людей, во-первых, имеющая перед собой
определенную цель, а во-вторых, достигающая синергетического эффекта
благодаря особому типу отношений и сплоченности, выражающихся в том,
что члены команды несут ответственность за получение результата.4
К сожалению, часто из виду упускается тот факт, что в бизнес-команде
должны одновременно присутствовать оба этих компонента. Группа,
имеющая только цель, но не создающая синергии, и не берущая
ответственности за счет особых внутренних отношений – это всего лишь
рабочая группа. Сие вовсе не означает, что такая группа будет плохо
работать. Взвод солдат, марширующий на плацу под командованием
старшего, или бригада дворников, метущая улицу, прекрасно справляются с
поставленными задачами, хоть и не являются командами. Даже там, где для
достижения цели нужно совместное выполнение несколькими людьми
весьма сложных операций, требующих взаимодополнения на
функциональном уровне, мы вовсе не обязательно встретим команду. Роботы
на конвейере действуют очень слаженно, выполняют сложные операции,
дополняют друг друга, но командой не являются.
Многие руководители с гордостью заявляют, что «построили команду»,
но на самом деле они просто-напросто вымуштровали и натренировали
сотрудников на совместное выполнение инструкций. Один из наших
знакомых директоров метко охарактеризовал это следующей фразой: «у них
в компании командная культура – там все делается по команде».
Плохо ли это? Вовсе не обязательно. На самом деле многим
руководителям и не нужна команда в высшем смысле этого слова. Тем, кто
не способен к командному менеджменту, команда будет только мешать, и со
временем либо прекратит свое существование как команда, либо их
отношения с руководителем разорвутся.
Опасно и другое заблуждение: если создать в группе хорошие
отношения и сплоченность, то группа превратится в команду. Собственно,
именно из такого посыла исходят многие «тимбилдеры», и именно к этому, в
конечном итоге, сводится большинство «тимбилдингов». Группы
сотрудников совместно лазают по деревьям, играют на барабанах, совершают
походы на яхтах, решают квесты, и т.д., и т.п. В результате у участников
действительно появляется позитивный совместный опыт, они лучше узнают
3
См.: http://psychology.net.ru/dictionaries/psy.html?word=405
4
См.: http://www.businessdictionary.com/definition/team.html

3. друг друга, у них даже в ряде случаев возникает «чувство МЫ». Проведение
таких тимбилдингов – мощная индустрия, а затраты некоторых организаций
на подобные мероприятия составляют поистине астрономические суммы.
Именно большие затраты в период кризиса заставили задуматься над
эффективностью такого рода «тимбилдингов». Исследования, проведенные
такими компаниями, как Vodafone и YouGov, показали, что более половины
сотрудников, принимавших участие в тимбилдингах, не увидели в них
пользы с точки зрения работы.5
Другое исследование показало, что только
5% сотрудников видят в тимбилдингах пользу, 27% говорят, что они «могут
быть полезны при определенных обстоятельствах», а 68% считают их
бесполезными.6
Наш собственный опыт, насчитывающий уже более 15 лет,
также показывает, что большое количество руководителей и сотрудников
видят в тимбилдингах скорее развлекательное мероприятие и своеобразную
форму поощрения, чем метод развития рабочего коллектива, дающий
реальный эффект для дела.
В чем же основная проблема «игровых» тимбилдингов? Ответ на этот
вопрос можно дать, посмотрев на них с точки классической модели
Киркпатрика.7
Она предполагает, что обучение дает результаты на четырех
уровнях.8
 Уровень 1. Реакция:
Глубина положительной реакции участников тренинга на обучающее
мероприятие.
 Уровень 2. Усвоение:
Степень усвоения знаний, навыков и установок в ходе обучающего
мероприятия.
 Уровень 3. Изменения в поведении:
Применение участниками приобретенных навыков в рабочих условиях.
 Уровень 4. Результаты:
Выявление связи запланированных результатов с проведением
тренинга и посттренинговым закреплением.
Очевидно, что наибольший результат игровые тимбилдинги дают на
первом уровне. Необычная обстановка, антураж, игровые конкурсы,
позитивная атмосфера, упражнения, в которых участники достигают игровых
целей, получая ощущение побед, харизматичный ведущий, фуршет по
окончании мероприятия. Все это, особенно когда это первый раз, оставляет
сильное впечатление, надолго запоминается и, в какой-то степени,
действительно объединяет.
5
См.: http://www.citmagazine.com/article/1115805/vodafone-survey-says-
team-building-leads-awkwardness
6
См.: http://www.4hoteliers.com/features/article/7481
7
См.: Kirkpatrick, D. L. Techniques for evaluating training programs.
Journal of the American Society of Training Directors, 1959, 13, 3-26.
8
В последующем модель Киркпатрика дополнялась и развивалась, но в
данном случае для анализа вполне достаточно ее первого варианта.

4. Второй уровень уже вызывает целый ряд вопросов. Какие, собственно,
знания, навыки и установки усваиваются участниками тимбилдингов? С
установками еще более-менее ясно. «Мы – команда!» «Когда мы вместе, нам
любое дело по плечу»!
Но! Именно в сфере установок лежит огромный «подводный камень», о
который часто разбиваются все хорошие начинания устроителей
тимбилдингов. Этот подводный камень – двойные стандарты. Дело в том, что
нередко именно на тимбилдингах проявляется резкий контраст между
декларируемыми ценностями и реальным поведением участников. Прежде
всего, это связано с поведением руководства и приближенных к нему лиц.
Директивный стиль, нежелание слышать обратную связь (которую рядовые
сотрудники часто просто боятся давать руководителям), демонстративно
обособленное поведение, наличие VIP-зон, резкие оценочные, а то и
уничижительные высказывания в отношении других участников, барское
поведение и т.п. наглядно показывают участникам истинные ценности и
установки, принятые в организации. Как следствие, тимбилдинг может
принести результаты прямо противоположные декларируемым. Сотрудники
прекрасно усваивают, что в их «команде» нужно говорить одно, а вот делать
- совсем другое.
Какие навыки получают участники? Очень часто в ответ на этот вопрос
звучит нечто вроде «навыки совместной работы на общий результат». Но
каковы эти навыки, и чем они отличаются от тех, что участники применяют в
обычной жизни? Как правило, на игровых тимбилдингах никакие
специфические навыки не формируются и не отрабатываются. Это даже не
предусмотрено программой. Что же касается навыков лазания по деревьям
или строительства башни из гигантского конструктора, то они вряд ли
пригодятся в рабочей обстановке.
Какие знания даются участникам? Казалось бы, очевидно напрашивается
тема групповой динамики, стадий развития группы, групповых эффектов.
Собственно, именно эти вещи лежат в основе формирования команд.
Парадоксально, но обучение этим вещам также в подавляющем большинстве
случаев не входит в программу.
Причин того, что так происходит, две.
Первая: основное время таких «тренингов» уходит на выполнение
игровых упражнений. Парадокс, но заниматься вопросами формирования
команды на тренингах по формированию команды просто некогда. Все
скачут, прыгают, лазают, рисуют, клеят. В лучшем случае ведущие проводят
весьма краткие и поверхностные «сессии обратной связи» и «шеринг»,
сводящийся к тому, что «нужно лучше слышать друг друга», «нужно
чувствовать партнера» и т.п. банальностям.
Вторая причина более глубокая. Ведущие тимбилдингов сознательно не
затрагивают тему групповой динамики и групповых эффектов именно
потому, что эта тема является ключевой, и без нее команда не в состоянии
двинуться вперед в своем развитии. Правда, движение это всегда происходит
через дискомфорт.

5. Не будем забывать, что вторая фаза формирования команды в
классической работе Брюса Такмана9
называется «storming», буквально:
«шторм», «бурление». Это фаза внутригрупповых конфликтов, столкновения
индивидуальных и групповых норм, соперничества, борьбы за лидерство и за
место внутри групповой иерархии. Именно в этой фазе ярко проявляются все
проблемы команды, в т.ч. те, которые обычно скрыты. Это – наиболее
болезненная и наименее продуктивная с точки зрения «материального»
результата фаза развития группы.
В отличие от сборных групп, существующих только во время тренинга, в
реальных трудовых коллективах ситуация усугубляется кумулятивным
эффектом. Прорывается накопившееся раздражение, всплывают старые
обиды, звучат обвинения в ошибках и просчетах, острая критика.
Переход в эту фазу мгновенно разрушает идиллическую картину
«быстрого и радостного строительства эффективной команды». Этой фазы
боятся все: и тренеры, и заказчики, и участники. Поэтому в игровых
тимбилдингах до нее либо вообще не доходят, либо стараются всеми
возможными способами сгладить. В этом смысле настоящие
командообразующие сессии и игровые тимбилдинги – антиподы.
В командообразующих сессиях основной фокус направлен внутрь
команды, основное время уделяется вопросам «про нас самих»: про
отношения, про способы взаимодействия, про внутренние нормы и правила,
про цели и т.п. Игровые упражнения в таких сессиях либо очень короткие и
обусловлены конкретной целью, либо вообще не используются, т.к. реальная
работа на реальные цели сама по себе лучшая форма «упражнения». В
игровых тимбилдингах же основное время уходит на игры, а работа с
групповой динамикой и групповыми эффектами весьма поверхностна.
Это подводит нас к третьему уровню модели Киркпатрика. Что и как
применяют участники в реальных рабочих условиях? Напомним,
проведенные исследования показывают, что более половины сотрудников не
отмечают положительного эффекта от тимбилдингов в реальной жизни. И
это объяснимо.
Во-первых, любая команда создается ради достижения определенной
цели. Но в игровом тимбилдинге цели по определению отличаются от тех,
что стоят перед сотрудниками на работе. Тот факт, что цели были игровыми,
еще больше усугубляет ситуацию. Попытки апеллировать к тому, что «но
ведь тогда на тимбилдинге мы договорились, что…», наталкиваются на
жесткое сопротивление: «то была игра, а тут мы дело делаем», «там мы
ничем не рисковали, а тут с меня голову снимут», «это на площадке мы все
равны, а тут я начальник» и т.п.
Во-вторых, как мы уже отметили выше, в игровых тимбилдингах
участники на самом деле не учатся формировать команду. Это либо
происходит спонтанно (в лучшем случае), либо этого не происходит вообще.
9
См.: Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups,
Psychological Bulletin, 1965, Volume 63, № 6

6. В-третьих, даже те навыки, которые приобретаются на тимбилдинге,
носят поверхностный характер и не закрепляются отработкой. Поэтому в
стрессовых ситуациях участники моментально скатываются к привычным
способам работы и взаимодействия. Характерная фраза на следующий день:
«ну все, тимбилдинг закончился, демократия тоже закончилась, теперь
слушайте, что я вам скажу»!
На четвертом уровне модели речь идет о посттренинговой работе и
связи с реальными результатами. Здесь мы видим две проблемы.
Первая заключается в посттренинговой работе. Как правило,
посттренинговая работа после игровых тимбилдингов вообще не
предполагается. Компании, специализирующиеся на «веревочных курсах» и
т.п. формах «командообразования», в принципе не занимаются таким видом
деятельности. Это, скорее, игротехники, чем эксперты по командам. Так как
сама деятельность на тимбилдингах носит краткосрочный характер, команда
не формирует процессов и навыков, необходимых для длительной командной
работы по достижению реальных целей. В лучшем случае весь
«посттренинг» заключается в том, что участники команды периодически
вспоминают, что «на тимбилдинге мы договорились лучше слушать друг
друга».
Вторая проблема в том, что, во-первых, оценить связь любого обучения,
в т.ч. и тимбилдинга, с бизнес-результатами в принципе довольно сложно.
Модель Киркпатрика дает хорошее концептуальное представление, но
использовать ее на этом уровне как практический инструмент
затруднительно. Во-вторых, как мы уже отметили, в случае «игрового»
тимбилдинга вообще сложно понять, на получение каких именно результатов
он был направлен.
Наиболее трудно оценить эффект командной синергии, который,
собственно, и отличает команду от «слаженно действующего человеческого
механизма».
Также неоднократно было отмечено, что чувство общности,
взаимопонимание и хорошее отношение членов группы друг к другу сами по
себе вовсе не обязательно ведут к увеличению результативности. Напротив,
это может дать негативный эффект. Такая «команда» может начать
покрывать своих плохо работающих членов, заниматься коллективным
саботажем, словом, действовать против целей организации. В таких
«командах» также ярко проявляется эффект «мы – они», выраженный в
противопоставлении себя другим подразделениям и соперничестве с ними.
В дополнение к сказанному в контексте модели Киркпатрика следует
указать еще несколько негативных моментов, специфичных для российских
организаций.
Очень часто тимбилдинги проводятся в выходные дни, в личное время
сотрудников. Логика организаторов проста – у нас много работы, мы не
можем тратить (подчеркнем слово «тратить», далее мы к нему вернемся)
рабочее время на тимбилдинг. И это дает сразу несколько отрицательных
эффектов.

7. Первый очевиден. Очень мало кому нравится, когда его лишают
законных выходных, нарушают его личные планы. Поэтому с самого начала
к тимбилдингу формируется негативное отношение.
Второй является следствием первого. Т.к. время нерабочее, то для
обеспечения участия руководство использует «добровольно-
принудительный» метод. Отличная демонстрация «командных ценностей».
Третий негативный эффект возвращает нас к модели Киркпатрика. По
идее, тимбилдинги нужны, чтобы повысить эффективность работы
подразделения или организации. Следовательно, это не «трата» рабочего
времени. Это – инвестиции рабочего времени в повышение эффективности.
Если это правда так нужно для работы, значит, и делать это нужно в рабочее
время. Но раз мы не готовы инвестировать свое рабочее время в повышение
эффективности работы при помощи тимбилдинга, то это – лучшее
свидетельство нашего собственного неверия в избранный метод. Сотрудники
прекрасно «считывают» эту мысль руководства.
Четвертый эффект связан со всеми тремя предыдущими. Чтобы
компенсировать потерянные выходные и сгладить негатив, тимбилдинг
представляется как мероприятие во многом развлекательное - по принципу
«заодно и отдохнем»!
В некоторых организациях сотрудникам предлагают еще и «скинуться»,
оплатив проведение тимбилдинга. Частенько руководители подводят под это
интересную логику: если сотрудники заплатят за такое мероприятие, они
будут больше мотивированы на участие. Правда, логика эта полностью
рушится, ибо, во-первых, самих сотрудников никто не спрашивал. Опять же
– отличная демонстрация «командного стиля». Во-вторых, мотивация у
сотрудников если и включается, то в совершенно конкретную сторону: раз я
за это заплатил, значит, нужно как следует повеселиться и как можно больше
съесть и выпить на фуршете.
Означает ли все сказанное, что «игровые» тимбилдинги абсолютно
бесполезны? Пожалуй, лучше всего на этот вопрос отвечают сами заказчики
и участники. В большинстве случаев они говорят практически одно и то же:
«ну, наверное, какая-то польза от всего этого, все-таки, есть». Прекрасная
оценка эффективности мероприятий, стоимость которых исчисляется
сотнями тысяч, а то и миллионами рублей.
Резюмировать сказанное можно следующим образом: «игровые»
тимбилдинги, будучи весьма затратными и по бюджету, и по времени,
обладают весьма сомнительной эффективностью с точки зрения влияния на
результаты работы.
Что же делать?
В первую очередь руководителю нужно ответить на следующие
вопросы:
1. Действительно ли мне нужна команда в «высоком» смысле этого
слова?
2. Готов ли я лично использовать командный стиль управления?

8. Как мы указывали в самом начале, работать результативно вполне
можно и без этого. Более того, огромное количество руководителей вообще
не способно к командному стилю работы. Ничего страшного в этом нет. Но
это нужно понимать и быть честным, прежде всего, перед самим собой.
Если ответ на эти вопросы будет отрицательным, то остальное сводится
к эффективности. Как мы уже отмечали, тимбилдинги дороги и требуют
больших временных затрат, превращаясь, по сути, в развлекательное
мероприятие. Эти средства (а часто значительно меньшие) вполне можно
использовать по прямому назначению без «тимбилдингового» антуража –
заказать пиццу в офис, устроить небольшой фуршет или корпоративное
мероприятие, инвестировав в это несколько часов рабочего времени в конце
дня. Люди будут намного более благодарны, а возможностей для
неформального общения там ничуть не меньше, чем на «тимбилдингах».
Если же руководитель действительно видит будущее в командной
работе, и сам готов управлять соответствующим образом, то следует опять
подумать об эффективности. Игровые тимбилдинги – наименее эффективный
путь создания рабочих команд. Куда лучше работают стратегические
командообразующие сессии. Их отличие в том, что:
 Работа сфокусирована на конкретной команде, ее внутренних ресурсах
и проблемах. С точки зрения технологии там минимум игр, но большое
количество рефлексии, обратной связи, работы с групповыми
эффектами и стадиями развития группы.
 Команда должна быть реальной, т.е. эти люди должны в реальной
работе идти к реальным целям и решать совместно реальные задачи.
 В отличие от игрового тимбилдинга, носящего разовый характер, это
обычно серия специально организованных сессий.
 Команда под управлением тренера-модератора проходит все стадии
групповой динамики с целью выхода на высшую ступень, где она
способна к самоорганизации, и где возникает командная синергия.
 Ответственность за достижение результата лежит, прежде всего, на
самих участниках. Тренер выступает больше в роли фасилитатора
процесса и «зеркала», давая обратную связь участникам. При этом с
каждым разом тренер проявляет все меньше организующего начала,
«уходит в тень», предоставляя участникам самим управлять процессом
и нести ответственность за его ход и результаты.
 В результате участники учатся сами видеть все фазы динамики группы,
узнавать групповые эффекты, управлять процессом формирования
команды.
Командообразующие сессии – это действительно сложная и, в
определенные моменты, весьма стрессовая и неприятная работа. Именно к
ним во многом применим тезис, что «путь к развитию всегда лежит через
дискомфорт». Поэтому важно понимать, что для успешного прохождения
пути от группы к команде необходима высокая мотивация, готовность давать

9. и получать обратную связь, готовность вкладываться в общий успех и в
других участников.
Как сказал по этому поводу Патрик Ленчиони: «Помните, командная
работа начинается с формирования доверия. А сделать это мы можем, только
преодолев присущую всем нам потребность носить «броню
непогрешимости».10
10
Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. -
Jossey-Bass. 2002