会议领导技巧
- 1. 会议领导技巧 随着团队这种组织形式的流行，会议占用的时间越来越多。因此， 对会议管理技能提出的要求也越来越高。常见的针对会议的抱怨有， 会议太多，会议时间太长和会议缺乏效率。下面，我们将讨论如何计 划和组织会议，以及如何应对问题型的与会者。 会议规划 领导的准备和与会者的准备都会对会议产生直接的影响。毫无准 备的领导组织的会议往往都是低效的。至少需要规划 6 个方面：目标、 与会者的挑选和任务的分派、议程、会议时间与地点、领导、技术运 用。在开会之前就需要把书面的计划发给与会人员。 会议计划 内容 ●时间。列出日期、地点（如果变了） 、时间（开始和结束时间）。 ●目标。说明会议的目标或目的。目标可以包含在议程内，就像下面 的例子，而不是单独列示。要确保目标是具体的。 ●与会人员与任务分派。如果所有的与会人员有同样的任务，那就列 出来。如果不同的人有不同的任务，那就把姓名和相应的任务列出来。 如下例中的泰德和凯伦，任务可以在议程内列示。 ●议程。按照优先级把要讨论的议题列出来，包括大体的时间限制。
- 2. 批准上次会议的备忘录可能也是议程之一。 例子 金牌团队会议 2005 年 11 月 22 日，金牌室，早 9 点到 10 点 与会人员和任务分派 所有人员都要参加这次会议，应当在会前阅读 6 本计算机手册。准备 就自己的意见进行讨论。 议程 1、讨论挑选下次会议 PC 代表们要呈现给团队的 2 台电脑—45 分钟。 （这是主要目标；真正的挑选在后面。 ） 2、泰德做维纳斯项目报告—5 分钟。 3、凯伦就产品过程的轻微改动提出自己的想法，在此不做讨论—5 分钟。讨论会在下次会议中进行，大家在此之前需要考虑一下这个想 法。 目标。或许召集会议时犯的唯一的最严重的错误就是他们对会议 没有明确的想法和目的。在召集会议之前，你应当清楚地界定会议的 目的和会议要达成的目标。
- 3. 与会人员与任务分派。在召集会议之前，你应当确定谁应当参加 这次会议。如果太多人参加，完成任务的速度往往就会降低。整个团 队都要参加吗？是不是应当邀请团队外部的一些专家来参与？对争 议性的问题，领导在开会之前与关键的与会人员先讨论一下是明智的 做法。与会人员在开会之前应当知道会议对他们的期望是什么。如果 需要做准备工作（阅读材料，做调研，做报告等） ，就要提前足够的 时间通知他们。 议程。在召集会议之前，你需要确定达成目标需要开展的工作。 议程告诉与会者会议的期望是什么，会议如何推进。议程中的每个事 项都有确定的时间限制，这有助于让会议向着正确的目标推进。不必 要的讨论和偏离主题在会议中很常见。如果真的发生了，就需要某人 站出来把讨论拉回正题。但是，也需要灵活，必要的时候拿出更多时 间来讨论。与会者可能也会提出需要谈论的议题。如果你收到了需要 采取行动的议题，这些议题就应该有目标。 按照优先级来安排议题。如果与会者没有时间讨论每一个议题， 最不重要的议题就可以下回分解了。 日期、地点和时间。确定哪一天和什么时间开会时，最好征求一 下与会者的意见。与会人员在早晨的时候更清醒一些。如果与会人员 彼此很近，最好是开一些频繁的短会，每次讨论一个或若干个议题。 如果与会人员需要差旅，少数的长会就是必要的了。确保会议室足够 大，让与会者感觉舒服。座位的布局要保证开小讨论会时能够有目光 的接触，还要安排足够的时间，避免急急忙忙的决策。如果会议地点
- 4. 需要预订，那就提前预订合适的会议室。 领导。领导需要确定恰当的会议领导风格。每一个议题可能都需 要不同的处理方法。例如，某些议题仅需要传递信息，某些议题需要 讨论、表决、达成一致；某些议题需要某位与会者做一个简单的报告。 培养与会人员能力的一个有效方式是让他们轮流担任会议主持人或 领导。 技术。电子邮件省却了一些会议。而且，随着技术的发展，电话 会议开始普及，视频会议也出现了。这些技术的好处就是省了差旅费 和时间，决策效率和速度也提高了。波音、IBM、福特这些公司都采 用了视频会议技术。据说个人计算机是开会时最有用的工具。个人电 脑能够变成大屏幕的“智能黑板” ，这能够在很大程度上改变会议的 结果。可以使用个人电脑做会议记录，会议结束时，可以将打印版的 或电子版的会议记录分发下去。 开会 第一次会议。第一次会议是引导阶段。领导应当扮演高任务导向 的角色。应当给与会者机会花时间彼此认识一下。介绍是随后交流的 前奏。简单的办法是以自我介绍开始，然后再转到会议目的、目标和 与会者的工作角色。有时候在会议中或会议后需要安排休息时间，让 与会者之间能够有非正式沟通的机会。如果与会者发现自己的社交愿 望得不到满足，不满意就会随之而来。 会议的三个部分。会议应当包括以下三部分：
- 5. 1、界定目标。按时开会；等待迟到的与会者是对按时出席的人 的惩罚，会助长迟到的风气。开始时要回顾截至当前的工作进度、团 队的目标、这次会议的目的和目标。如果有备忘录，一般下次会议一 开始就对其进行批示。对于大多数会议来说，建议安排一名秘书做会 议记录。 2、讨论议题。按照优先次序对议题加以讨论。尽量遵守时间限 制，但也要灵活。如果讨论是建设性的，与会者需要更多的时间，那 就给他们时间；但是，如果讨论成了非建设性的争执，就进入下一个 议题。 3、总结并回顾任务分派。按时结束会议。领导应当对会议进行 总结。会议目标达成了吗？对会议期间分配出去的任务加以回顾。秘 书或者领导应当记录所有的任务分配。如果无需对任务负责，没有后 续的跟进，与会者可能就不会完成它们。 应对问题型的与会者 在一块共事，个性类型会相互融合。某些个性类型会影响团队的 效率。常见的问题型的与会者有：一言不发者、喋喋不休者、徘徊者、 百无聊赖者、争辩者。 一言不发者。为实现效果的最大化，所有的成员都应该参与其中。 如果成员保持缄默，团队就无法从他们的投入中获益。 鼓励一言不发的成员参与其中是领导的责任，当然不要过于明显 或过火。领导可以利用的一种方法是轮流制，所有成员轮流表达自己
- 6. 的看法。这种方法相比直接要求来说更容易让人接受。但也不是任何 情况下都可以采用这种轮流的方法。要树立沉默者的信心，让他们回 答比较容易的问题是一种途径。如果你就属于沉默者，尽量多参与吧。 清楚什么时候要坚持自己的观点，什么时候要理直气壮；相信自己， 承担风险。 喋喋不休者。喋喋不休的人什么事情都能插上嘴。他们会支配整 个讨论过程。但是，如果他们支配了讨论过程，其他成员就不会参与 进来了。喋喋不休的人还会带来团队内部问题，如凝聚力低和冲突。 领导的责任是让这种人慢下来，而不是让他们闭嘴。不要让他们 支配了整个团队。轮流发言对喋喋不休的人也是一种办法，他们不得 不等着轮到自己再发言。如果没有用轮流制，就很委婉地打断喋喋不 休的人，陈述自己的想法，或者要求其他成员表达自己的想法。如果 你就是那种喋喋不休的人，尽量慢下来。给别人讲话的机会，表达自 己想法的机会。好领导会培养他人在这方面的能力。 徘徊者。徘徊者会让团队脱离会议议题；他们会转移话题，而且 喜欢抱怨。让会议保持在正轨上是领导的责任。如果徘徊者想在会上 从事社交活动，应当立即打住。待人和蔼，感谢与会者的贡献，然后 抛出一个问题，让团队回归正题。如果你就是一名徘徊者，那就要注 意你的行为，别偏离正题。 百无聊赖的人。你的队伍中可能有一个或几个对自己的工作不感 兴趣的人。无聊的人会把心思放在其他事情上，并不在意或参与团队 的会议。无聊的人可能也会自以为高人一等。
- 7. 给这样的人一些任务，比如做会议记录或备忘录。召集无聊的成 员；让他们加入团队。如果你允许他们冷眼旁观，事情就会变得更糟， 其他人也会效仿。如果你感觉无聊，找一些办法来激励自己。培养耐 心，控制会对其他成员带来不利影响的行为。 争辩者。跟喋喋不休的人一样，争辩者会成为关注的焦点。争辩 者往往仅仅是喜欢争辩，而不是为了帮助团队。他们会把事情搞成输 赢的格局，而他们又不想成为输家。 领导应当解决冲突，但不是以争辩的方式。不要随着争辩者一块 争论；那正是他们想要的。如果争论发生了，让其他人参与到讨论中 来。如果是个人性质的，就拦腰斩断。个人攻击只会伤害团队。让讨 论朝着目标前进。如果你就有争论的倾向，想办法以一种自信的争论 方式传达你的观点，而不是攻击性的争辩。倾听别人的想法，如果别 人有更好的想法，愿意去改变自己的想法。