「闇研」を活用した新規事業立ち上げのポイント

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闇研を活用した
新規事業の立ち上げ

INNOVATION HUB「「オープン」だけじゃ足りない、イノベーションに必要な「スカンクワークス」2017
Taka Umeda「オープンイノベーションと闇イノベーション」2017
闇研（やみけん）とは
業務として正式には認められていない「非公式の事業企画や研究開発」
を「業務時間外」に行うこと。
日本国内では30年以上の歴史を持ち、「Gショック」「ASIMO」なども
闇研を通じて生まれた製品と言われている。
闇研は非公式かつ業務時間外ゆえに、社内の環境や既存のリソース、予
算に依存せず、ビジョンに基づいて事業開発できるシステムであるた
め、特に新規事業開発の初期に有効と考えられる。

闇研から生まれたとされるプロダクト①
30万円という価格でありながら計画比1.8倍も売り上げをあげた高級志向のウォー
クマンWM1シリーズ「NW-WM1Z」。ウォークマン音質設計担当の佐藤浩朗氏
が、社内で「アンプ部」を結成し、ウォークマンの音を少しでも良くしようと改造
をし始めたところから生まれた。
「10mの高さから落としても壊れない、とにかく丈夫な時計を作りたい」と考えた
技術者たちが「丈夫なだけで売れるかわからないものに会社が予算を出すはずがな
い」と考え、闇研からスタートした。Gショックは、その圧倒的な丈夫さゆえにア
メリカ海軍の御用達になり、映画「スピード」でキアヌリーブスが使用していたこ
とから、一般層にも浸透していった。
東洋経済ONLINE 高橋ホイコ「30万円ウォークマンは社員の遊びから生まれたソニー社員はこうやって仕事を作り出す」2015
東京大学理学部情報科学科現役学生OBインタビュー先輩たちの仕事の原点「面白さを追求する」2015
横山征次「解雇されないための50の社会人基礎力」
高級志向ウォークマン®︎「NW-WM1Z」（本田技研工業、2016年発売）
コンピュータ将棋ソフト「ボンクラーズ」（伊藤英樹氏）
第21回世界コンピューター将棋選手権優勝などの実績を持つ将棋プログラム。
富士通社員の伊藤英樹氏が、本業が忙しくない時に趣味で開発を始めたことがきっ
かけ。富士通主催のコンピュータ将棋の大会に定期的に出場するうちに、社内報で
も取り上げられるようになり、最終的には富士通研究所で正式なプロジェクトとし
て採択された。
「Gショック」（カシオ計算機、1983年発売）
https://www.casio.co.jp/release/2018/1031_restore/
https://pr.fujitsu.com/jp/news/2012/01/16-1.html#footnote1
https://www.sony.co.jp/SonyInfo/News/Press/201906/19-057/

闇研から生まれたとされるプロダクト②
ホンダが開発した二足歩行ロボット「ASIMO」の開発でも闇研が活用された。
1989年に入社した竹中透氏は、ロボットの足にゴムの柱を入れたり、足の裏を柔ら
かくしたりすることで、衝撃に耐える仕組みを提案。しかし、足の裏を柔らかくす
ると倒れやすくなる、というそれまでの常識から、周囲の開発者に反発を受けた。
その後ホンダは脚ではなく腕の開発をメンバー全員で進めると決定した。しかし上
述の脚の設計を諦めきれなかった竹中氏は隠れて脚の開発を続行。この研究が当時
の社長の目にとまり、正式に開発を進める許可がおりた。現在では、この技術が
オートバイの姿勢制御に使われるなど、発展を見せている。
撮影画像をその場で確認できる液晶パネル付きのデジタルカメラ。
QV-10発売以前の1987年にカシオは価格は電子スチルカメラを発売したが、月産1万台
の目標には遠く及ばず。これにより社内では「デジタルカメラの開発など持っての
ほか」という空気が社内にできていたという。それでも、QV-10開発者の末高弘之氏
は諦めず、終業後に研究開発をしたり、他メンバーと勉強会を開催したりと研究を
継続したことがQV-10の成功につながった。
PRESIDENT Online 相馬留美「スカンクワークスーなぜ革新的な技術は臭い場所で生まれるのか」 2011
淺羽茂、入山章栄、内田和成、根来龍之「ビジネスマンの基礎としてのMBA入門2 イノベーション%マネジメント編
片山修「技術屋の王国: ホンダの不思議力」
入山章栄「世界の経営学者はいま何を考えているのか ― 知られざるビジネスの知のフロンティア」戦後日本のイノベーション100選「デジタルカメラ」
二足歩行ロボット「ASIMO」（本田技研工業、2000年に発表）
デジタルカメラ「QV-10」（カシオ計算機、1995年発売）
http://arch.casio.co.jp/release/2015/0513_FR10GYSET_detail/
https://www.honda.co.jp/news/2000/c001120b.html

闇研を活用するメリット
ASCII STARTUP「SXSWを目指すゲームチェンジェーたち第2回パナソニックで生まれた胎動パナソニック女性だけの“ヤミ研”チーム「働く女性の想い」をSXSWへ」2017
Harvard Business Review Andrew Stephen, Peter Pal ZubcsekJacob Goldenberg「オープンイノベーションの成功には、同調圧力の回避が必要不可欠である」 2017
①ゼロベースで事業を考えられる
企業規模が大きいほど、既存の生産体制や営業ルートなどのアセットに基づいた事業開発をする傾向
がある。そのため、新しい生産工程やノウハウを必要とする事業提案は採択されにくいケースもあ
る。
既存のアセットを活かせない事業開発では、その拡大に時間が掛かってしまう可能性もあるが、新技
術の登場や、それに伴う人々の行動の変化に合わせて、「イノベーションのジレンマ」に陥らずに新
たな事業を立案することも重要だと考えられる。
パナソニック社内の有志の女性メンバーでスタートしたプロジェクト
「MonStyle」では、さまざまなアイデア検討を経て、忙しい主婦に向けてブラウ
スの洗浄やスーツのしみとり機能などを持った洗濯機を提案した。
同プロジェクトは洗濯機の企画・開発部門を中心に編成されたが、縦洗やド
ラム洗といった既存の洗濯機の生産工程に収まらない商品の企画を進めるこ
とは難しく、また洗濯機のような特に大型商品は投資コストが高いため、事
業化が極めて困難だと言われていた。
パナソニック「 MonStyle （モンスティール）」
https://gccatapult.panasonic.com/ideas/monstyle.php

闇研を活用するメリット
②アイデアの保護と意思決定のスピードを両立できる
業務外のため、正式な事業化までは、社内の承認プロセスに審査される必要がない。自分たちの意思
決定をすぐに開発に反映でき、アイデアを守りつつ、速度を保ったまま事業開発ができる。
他者の目に触れにくいため、意見の多様性が失われてしまうのではないかとの懸念もあるかもしれな
いが、オープンな状況下で作られたアイデアよりも、クローズドな場で作られたアイデアの方が創造
的なアイデアが生まれるとする研究結果も存在する。
アイデアが固まり、社内を巻き込む段階では多様な意見に耳を傾けることも重要だが、その初期段階
では、斬新さゆえに、アイデアの価値を多くの人に共感してもらうことは難しい場合が多い。そのよ
うな状況から事業を守るためにも、特に初期段階においては、闇研が有効な手段となり得る。
Dan Taylor -
https://www.flickr.com/photos/heisenbergmedia/13887527438/,
CC 表示
2.0,https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=479404
71による

“闇研的”新規事業開発のポイント
ASCII STARTUP「SXSWを目指すゲームチェンジェーたち第2回パナソニックで生まれた胎動パナソニック女性だけの“ヤミ研”チーム「働く女性の想い」をSXSWへ」2017
Taka Umeda「オープンイノベーションと闇イノベーション」 2017
、
パナソニックが始めた社内イノベーションプロジェクト「Game Changer Catapult」は、これまで既存の生
産ラインに適合しないとの理由などで採択されてこなかった領域のアイデアにも光を当てようと、
2016年に始まった。
①想いを共有できる仕組みを作る
Game Changer Catapultに参加したチーム「Monstyle」は部署の垣根を超えて女
性だけで結成されたプロジェクト。
彼女たちはメンバー全員が、働く女性の生活をもっと豊にするという
想いで団結していた。あくまで自主的に深夜、早朝に至るまでアイデ
アを練り上げるなど、モチベーションを高く保ち事業開発を行った。
パナソニック「Game Changer Catapult」

DIAMOND online スティーブン・S・ホフマン / 関美和訳「ジェフベゾスの「ピザ2枚の法則」」2018
THE Guardian Alex Hern「The two-pizza rule and the secret of Amazon's success」2018
最初期に様々なメンバーが参加すると、意見の過度な対立に晒されたり、逆に同調圧力によって生
産的な批評ができなくなってしまうことがある。また、クローズドな場の方が創造的なアイデアが
生まれやすいという研究もある。
②少人数のメンバーで行う
「理想的なチーム規模は2人から8人」
世界20ヵ国以上でスタートアップを支援するファウンダーズ・スペースCEOで『シリコンバ
レー式最高のイノベーション』の著者でもあるスティーブン・Ｓ・ホフマン氏も、大人数
では意見が出しにくくなり、スピードも遅くなるなどの観点から、少人数での事業スター
トを奨励している。
Steve Jurvetson - Flickr: Bezos’ Iconic Laugh, CC 表示 2.0,
https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=21166413による
「社内のすべてのチームは2枚のピザで満たされるサイズで」
Amazon創業者でCEOのジェフ・ベゾス氏は、創業初期に「社内のすべてのチームは2枚のピ
ザで満たされるサイズでなければいけない」とのルールを設定していた。少人数に制限
することで、各所との調整や準備を最小限に抑えることができ、スケーラビリティを追
求することができるとしている。

東京大学理学部情報科学科現役学生OBインタビュー先輩たちの仕事の原点「面白さを追求する」2015
Taka Umeda「オープンイノベーションと闇イノベーション」 2017
、
③小さく試してみる
前述の将棋プログラム「ボンクラーズ」は、コンピュータ将棋の大会に出場し、徐々に実績を作り
注目されていった。
このように、外部のコンテストなどで試す、あるいは、想定されるターゲットユーザーにインタ
ビューをするなど、まずはコストをかけずに小さく実験をすることで、事業の質を高めることがで
きる。
④外部の新規事業の専門家に相談してみる
社内で承認が下りにくい、相談しにくいプロジェクトは、外部の新規事業開発を担当する専門家に
聞いてみるのも一つの手。
利害関係がなく、開発やマーケット調査などの知見を持つ専門家に聞くことで、あくまで闇研らし
さを維持しながら、事業の質を高めていくことができるかもしれない。

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