Sakari Aro Kandidaatintyö

SAKARI ARO
RAKENNUSALAN YRITYSTEN LAAJENTUMINEN UUSILLE
MAANTIETEELLISILLE MARKKINOILLE
Kandidaatintyö
Tarkastaja: yliopisto-opettaja Pekka
Huovinen

i
TIIVISTELMÄ
SAKARI ARO: Rakennusalan yritysten laajentuminen uusille maantieteellisille
markkinoille
Tampereen teknillinen yliopisto
Kandidaatintyö, 29 sivua, 4 liitesivua
Tammikuu 2015
Rakennustekniikan kandidaatin tutkinto-ohjelma
Pääaine: Rakennustuotanto ja -talous
Tarkastaja: yliopisto-opettaja Pekka Huovinen
Avainsanat: kasvu, laajentuminen, markkina-alue, rakennusala, yritys
Yritys toteuttaa strategiaansa saavuttaakseen tavoitteet, joita se on toiminnalleen asetta-
nut. Eräs vaihtoehto yritykselle on hakeutua kokonaan uusille markkinoille. Yrityksen
rajallisten resurssien vuoksi on suuri merkitys sillä, miltä markkinoilta menestystä hae-
taan ja mitä markkina-avausstrategiaa yritys käyttää. Tutkimuksen tavoitteena on muo-
dostaa käsitys siitä, miksi yritykset tavoittelevat laajentumista uusille maantieteellisille
markkinoille sekä miten kohdemarkkinat ja markkina-avausstrategia valikoituvat erityi-
sesti rakennusalalla toimivien yritysten tapauksessa. Tutkimus koostuu kahdesta osasta,
kirjallisuusselvityksestä ja empiirisestä tarkastelusta, joka toteutettiin haastattelututki-
muksena. Kirjallisuusselvityksen avulla aiheesta koottiin teoriatietoa, ja empiirisen osan
tarkoituksena on selvittää, onko esitetty teoriatieto voimassa tässä kontekstissa.
Kirjallisuuden mukaan yritykset tavoittelevat uusilta markkinoilta kannattavaa kasvua.
Uusille markkinoille hakeutumiseen voi ajaa myös pakko, tai uusia markkina-alueita ei
ole haettu aktiivisesti, mutta houkuttelevan mahdollisuuden vuoksi tilaisuuteen tartutaan.
Markkina-alueen houkuttelevuuteen vaikuttaa vahvasti markkinoiden koko ja kasvu. Yri-
tykset hakeutuvat markkinoille, joissa kysyntää löytyy. Tästä syystä suuret kasvukeskuk-
set houkuttelevat rakennusalan yrityksiä.
Kirjallisuudessa esiintyy useita rakennusalan yritysten kansainväliseen markkinalaajen-
tumiseen liittyviä markkina-avausstrategioita, jotka selvityksissä on jaettu eri tavoin ryh-
miin. Tässä tutkimuksessa markkina-avausstrategiat jaetaan eri kasvukeinojen mukaan
kolmeen ryhmään: orgaaniseen, rakenteelliseen ja verkostojen avulla tapahtuvaan laajen-
tumiseen. Eri ryhmiin kuuluvien markkina-avausstrategioiden erot liittyvät markkinoille
pääsyn nopeuteen, riskiin, hallittavuuteen ja laajentumiseen vaadittavan investoinnin suu-
ruuteen. Orgaanisen kasvun kautta laajentumisen etuna on sen hallittavuus, mutta haittoja
ovat laajentumisen hitaus ja korkeat aloituskustannukset. Rakenteellisesti, eli esimerkiksi
yritysostoilla, laajentumisen hyvänä puolena voidaan pitää nopeaa markkinoille pääsyä.
Toisaalta tällä tavalla laajentumisessa riskit ovat korkealla. Verkostojen avulla laajentu-
van yrityksen ehdottomana etuna on riskien ja kustannusten jakaminen yhteistyökump-
panin kanssa. Toisaalta hallittavuus kärsii, kun menestys on vahvasti riippuvainen yhteis-
työn onnistumisesta.
Tutkimuksessa haastateltiin Aro Systems Oy:n kehityspäällikköä. Haastattelutulosten pe-
rusteella näyttää mahdolliselta, että kirjallisuusselvityksessä esiin nousseet päätöksente-
koon vaikuttavat tekijät ovat voimassa tämän tutkimuksen kontekstissa. Vain yhden yri-
tysjohtajan haastattelun perusteella ei voida lähemmin arvioida eri markkina-avausstrate-
gioiden hyödyllisyyttä Suomen kontekstissa. Empiiristä tarkastelua voidaan laajentaa esi-
merkiksi diplomityön tasoisena jatkotutkimuksena.

ii
SISÄLLYSLUETTELO
1. JOHDANTO .............................................................................................................1
1.1 Tutkimuksen tausta ........................................................................................1
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset................................................................1
1.3 Tutkimuksen toteutus, menetelmät ja aineisto ...............................................2
1.4 Raportin rakenne ............................................................................................3
2. KASVUSTRATEGIANA LAAJENTUMINEN UUSILLE MARKKINOILLE.....4
2.1 Laajentumispäätökseen vaikuttavat tekijät.....................................................4
2.1.1 Markkinalaajentumisen tavoitteet....................................................4
2.1.2 Muut päätöksentekoon vaikuttavat tekijät .......................................6
2.2 Markkina-alueen määräytyminen...................................................................6
2.3 Markkina-avausstrategiat ...............................................................................9
2.3.1 Laajentuminen orgaanisesti............................................................12
2.3.2 Laajentuminen rakenteellisen kasvun keinoin ...............................14
2.3.3 Laajentuminen verkostojen avulla .................................................16
3. RAKENNUSALAN YRITYSJOHTAJAN HAASTATTELU ..............................19
3.1 Haastattelun toteutus ....................................................................................19
3.2 Haastattelun tulokset ....................................................................................20
4. JOHTOPÄÄTÖKSET.............................................................................................24
LÄHTEET.......................................................................................................................27
LIITTEET
Liite 1. Haastattelupyyntö
Liite 2. Haastattelukysymykset

1
1. JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Yritystoiminnan tavoitteena on, että yritys menestyy ja tekee voittoa. Organisaation stra-
tegia kuvaa, kuinka organisaatio aikoo tuottaa arvoa osakkeenomistajilleen, asiakkailleen
ja yhteiskunnalle (Kaplan & Norton 2003). Toimenpiteet yrityksen toiminnan kehittä-
miseksi vaihtelevat valitun liiketoimintastrategian ja myös kulloinkin vallitsevan mark-
kinatilanteen mukaan. Menestykselliset liiketoimintastrategiat auttavat yrityksiä kehitty-
mään ja oppimaan yhdessä houkuttelevien markkinamahdollisuuksien aikaansaamiseksi.
Karkealla tasolla strategiat voidaan ryhmittää tehostamisstrategioihin ja kasvustrategioi-
hin. (Hannus et al. 1999) Liiketoiminnan volyymin kasvattaminen uusien markkina-alu-
eiden avulla on siten yritykselle eräs tapa tuottoisan toiminnan ylläpitämiseksi (Suomen
uusyrityskeskukset ry 2014).
Stenholm ja Toivonen (2009) jakavat yrityksen kasvun mahdollistavat tekijät haluun,
mahdollisuuteen ja kyvykkyyteen kasvaa. Kasvuhalu on perusedellytys kasvulle, mutta
mikäli muut tekijät eivät ole voimassa, ei pelkkä halu riitä kasvun toteuttamiseen. Ympä-
ristö voi tarjota mahdollisuuksia kasvuun, kuten kysynnän lisääntymisen uuden tuote-,
palveluja markkinakombinaation kautta tai uuden markkinaraon muodossa. Kasvu sitoo
aina pääomaa. Johtajien kyvykkyys tulee esiin erityisesti kasvumahdollisuuksien havait-
semisessa sekä kilpailukykyisten kasvustrategioiden luomisessa.
Päätös siitä, mille markkinoille tulisi astua ja miten, on äärimmäisen tärkeä yrityksen ar-
vontuotannon ja kannattavan kasvun kannalta. Yrityksellä on rajatut resurssit käytettävä-
nään, joten niiden väärin suuntaamiseen ei ole varaa. Yrityksen tulee etsiä houkuttele-
vimmat markkinat, jossa sillä on mahdollisuus saavuttaa asettamansa tavoitteet. Sen li-
säksi yritys valitsee toimivimman markkina-avausstrategian, jolla se uskoo uudella mark-
kina-alueella saavuttavansa menestystä. (Chen & Messner 2011)
Tutkimuksen aihe on tutkijan itse valitsema. Valintaan vaikutti oma mielenkiinto aihee-
seen.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset
Tutkimuksessa haettiin vastauksia tutkimuskysymykseen ”Mitkä tekijät vaikuttavat pää-
töksentekoon yritysten omistajien ja johdon pohtiessa erityisesti rakennusalalla markki-
nalaajentumiseen liittyviä kysymyksiä: miksi, minne ja miten?”. Tutkimuksen tavoitteena
on muodostaa käsitys siitä, miksi yritykset päättävät laajentua uusille maantieteellisille

2
markkinoille sekä miten kohdemarkkinat ja markkina-avausstrategia valikoituvat erityi-
sesti rakennusalalla toimivien yritysten tapauksessa.
Kirjallisuusselvityksessä selvitettiin yleisesti tavoitteita, joita yritykset asettavat markki-
nalaajentumiselle, jonka jälkeen on kuvattu markkinoiden valikoitumista sekä markkina-
avausstrategioita. Kirjallisuudessa on käsitelty melko paljon rakennusalan yritysten kan-
sainvälistä markkinalaajentumista, mutta Suomen sisällä tapahtuvaan markkinalaajentu-
miseen liittyvää kirjallisuutta ei ollut saatavilla lainkaan. Tutkimuksessa on tarkoituksena
esimerkkiyrityksen haastattelun avulla selvittää, ovatko kirjallisuusselvityksessä esiin
nousseet päätöksentekoon liittyvät tekijät voimassa tässä kontekstissa.
Aihetta on tässä työssä lähestytty suomalaisten rakennusalan pk-yritysten kannalta, jotka
laajentavat toimintaansa kokonaan uusille maantieteellisille markkinoille Suomessa. Tut-
kimuksesta rajattiin siten pois laajentumiset, joissa uudet markkinat liittyvät jollakin ta-
paa nykyisiin, sekä tapaukset, joissa vain tarjoomaa laajentamalla on pyritty kasvatta-
maan kohdemarkkinoita. Tutkimuksesta rajattiin lisäksi pois sellaiset markkinalaajen-
nukset, joissa tuote tai tarjooma on valmistettu nykyisessä paikassa, mutta viedään val-
miina uusille markkinoille (rakennustuoteteollisuus, suunnittelu).
1.3 Tutkimuksen toteutus, menetelmät ja aineisto
Työ jakaantuu kahteen osioon, kirjallisuusselvitykseen ja empiiriseen tarkasteluun, joka
toteutettiin haastattelututkimuksena. Alan kirjallisuudesta selvitettiin mitä tutkimuksia ai-
heesta on tehty ja luotiin pohja empiirisen osion tueksi. Tutkimusmenetelmänä empiiri-
sessä osassa käytettiin teemahaastattelua. Kirjallisuusselvityksen tuloksiin sisältyvät
yleispätevät yritysten markkinalaajentumisen mallit ja näkökohdat sekä tunnistetut sovel-
letut viitekehykset rakennusalan yrityksille näiden markkina-avausstrategioiden valin-
taan ja käyttöön.
Alan kirjallisuudessa (Viitala & Jylhä 2004; Laukkanen 2007) on esitetty lukuisia tavoit-
teita, joihin yritykset pyrkivät laajentaessaan toimintaansa uusille maantieteellisille mark-
kinoille. Tutkimuksen alussa luotiin katsaus näihin tavoitteisiin ja muihin tekijöihin, jotka
vaikuttavat yrityksen hakeutumiseen uusille markkinoille. Markkina-alueen määräytymi-
seen liittyvät tekijät voidaan jakaa yrityksen sisäisiin ja ympäristöstä johtuviin tekijöihin.
Tässä tutkimuksessa selvitettiin näitä tekijöitä, jonka jälkeen on kuvattu yleisesti Suomen
rakennusmarkkinoita ja alueelliseen houkuttelevuuteen liittyviä seikkoja.
Tässä tutkimuksessa markkina-avausstrategiat on jaoteltu erilaisten kasvukeinojen mu-
kaan kolmeen ryhmään. Kasvua voi perinteisesti ajateltuna saavuttaa joko 1) rakenteelli-
sesti tai 2) orgaanisesti (Storbacka 2005), joiden lisäksi Simons ja Hyötyläinen (2009)
laskevat mukaan vielä kolmannen keskeisen kasvukeinon, 3) kasvun verkostoitumalla.
Rakennusalan yrityksen kansainvälistymistä ja siihen liittyvää markkina-avausstrategioi-

3
den vertailua on käsitelty monessa kansainvälisessä tutkimuksessa (London 2010). Kir-
jallisuusselvityksessä esitellään eräitä näistä tutkimuksista siltä osin, kun ne soveltuvat
Suomessa tapahtuvan alueellisen laajentumisen kontekstiin. Tutkimuksessa käytetyt tun-
nistetut viitekehykset markkina-avausstrategioiden valintaan ja käyttöön liittyen on tehty
amerikkalaisten, kiinalaisten ja australialaisten rakennusalan yritysten kansainvälistymi-
sen näkökulmasta.
Tutkimusta varten haastateltiin yhtä yritysjohtajaa, joka on ollut mukana edustamansa
yrityksen laajentumisprosessissa. Haastattelussa haettiin vastauksia siihen, mitkä tekijät
yritysjohdon kokemuksen mukaan ovat keskeisiä yrityksen laajentaessa uusille markki-
noille. Lopuksi kirjallisuusselvityksessä ja empiirisessä osassa esiin nousseita päätöksen-
tekoon vaikuttavia tekijöitä verrattiin keskenään. Vertailun tavoitteena on selvittää,
ovatko kirjallisuusselvityksessä esiin nousseet tekijät voimassa tässä kontekstissa. Rapor-
tin lopussa on esitetty haastattelupyyntö sekä haastattelukysymykset liitteinä 1-2.
1.4 Raportin rakenne
Tutkimusraportti koostuu neljästä luvusta. Toisessa luvussa, kirjallisuusselvityksessä,
selvitetään ensin yleisesti yrityksen kasvutarpeita, markkinalaajentumiselle asetettavia ta-
voitteita ja markkina-alueen määräytymistä. Sen jälkeen avataan kirjallisuudessa esiinty-
viä eri markkina-avausstrategioita, jonka jälkeen keskitytään erityisesti Suomen sisällä
tapahtuvaan alueelliseen laajentumiseen rakennusalan kontekstissa. Kolmas luku on em-
piirinen osa, jossa alkuun esitetään tutkimusmenetelmä ja haastattelun toteutus, minkä
jälkeen esitellään kohdeyritys sekä haastattelun tulokset. Neljännessä luvussa vertaillaan
kirjallisuusselvityksen ja empiirisen tarkastelun tuloksia sekä tehdään johtopäätökset nii-
den perusteella. Lopuksi esitetään ehdotukset jatkotutkimuksille.

4
2. KASVUSTRATEGIANA LAAJENTUMINEN UU-
SILLE MARKKINOILLE
Tässä luvussa käsitellään yrityksen laajentumista uusille maantieteellisille markkinoille
kolmen näkökulman kautta. Aluksi esitetään yleisesti tekijöitä, jotka vaikuttavat yrityk-
sen haluun tai tarpeeseen hakeutua uusille markkinoille. Seuraavassa kappaleessa paneu-
dutaan markkina-alueen määräytymiseen. Siinä esitetään tutkimuksiin perustuvaa tietoa
siitä, mitkä alueelliset markkinat tarjoavat houkuttelevia mahdollisuuksia erityisesti ra-
kennusalan yrityksille laajentua ja mistä syystä, minkä jälkeen selvitetään Suomen alu-
eellisten rakennusmarkkinoiden erityispiirteitä. Kolmannessa kappaleessa esitellään
markkina-avausstrategioita ja vertaillaan niihin liittyviä hyviä ja huonoja puolia erityi-
sesti rakennusalan kontekstissa.
2.1 Laajentumispäätökseen vaikuttavat tekijät
Moni tekijä voi vaikuttaa yrityksen hakeutumiseen uusille maantieteellisille markkinoille.
Uudet markkina-alueet mahdollistavat yrityksen asiakaskunnan laajentamisen ja yritys-
koon kasvattamisen. Aluksi aihetta lähestytään tavoitteiden näkökulmasta. Uusille mark-
kina-alueille voi ajaa myös pakko, jos nykyisellä markkina-alueella ei riitä kysyntää kan-
nattavan ja tuottavan toiminnan ylläpitämiseksi. Toisaalta laajentumispäätökseen voi vai-
kuttaa myös jokin houkutteleva mahdollisuus, kuten tarjoutunut tilaisuus markkina-alu-
een laajentamiseen esimerkiksi kumppanuuden kautta. Tämän kappaleen lopussa käsitel-
lään näitä ja muita markkinalaajentumiseen vaikuttavia tekijöitä.
2.1.1 Markkinalaajentumisen tavoitteet
Yritys ei hae kasvua itsetarkoituksellisesti eikä työllistääkseen. Kasvu on yksi tapa me-
nestyä. Kannattavuus, mahdollisuus menestymiseen ja vahvempaan kilpailuasemaan kan-
nustavat yrityksiä kasvuun. Kasvu on tärkeä yrityksen arvoon vaikuttava tekijä. Se kertoo
yrityksen tulevaisuuden potentiaalista ja mahdollisuuksista laajentaa toimintaa. (Kasvun
ajurit 2 2006, s. 4) Storbackan (2005) mukaan kasvun tavoitteena tulee olla liikevaihdon,
voiton ja omistaja-arvon kasvattaminen samanaikaisesti.
Simons ja Hyötyläinen (2009) luokittelevat liiketoiminta-alueet kasvualueisiin, peruslii-
ketoiminnan alueisiin ja taantuviin alueisiin. Kasvuhakuisen yrityksen strategian lähtö-
kohtana tulee heidän mukaan olla se, että liiketoiminnassa on riittävän monta potentiaa-
lista kasvualuetta kasvutavoitteiden saavuttamiseksi kysynnän vaihteluista ja kehitystoi-
minnan onnistumisesta huolimatta. Liiketoiminta-alueiden määrittelyssä alueille asete-
taan kasvutavoitteita ja haetaan aktiivisesti mahdollisuuksia laajentaa liiketoimintaa. Yri-

5
tykset hakevat tyypillisesti kasvua useista lähteistä. Yhtäältä pyritään parantamaan ole-
massa olevien liiketoiminta-alueiden elinvoimaisuutta ja takaamaan toiminnan jatku-
vuutta ja toisaalta yritykset tekevät aloitteita uusiksi kasvualueiksi ja tuleviksi liiketoi-
minnan suunniksi. Usein kyse on olemassa olevaan ydinosaamiseen pohjautuvista laajen-
nuksista uusille liiketoiminta-alueille.
Kasvu vaatii rahoitusta ja saattaa vaarantaa yrityksen toiminnan, jos se tapahtuu hallitse-
mattomasti. Kasvun vastinparina rahoituksen hallinnassa toimii yrityksen kannattavuus,
joka tuo tulorahoitusta samalla tavalla kuin kasvu sitä vaatii. Sen vuoksi yrityksen rahoi-
tuksen hallinnassa on tärkeä pitää kasvu oikeassa suhteessa kannattavuuteen. Jos kasvu
ja kannattavuus pidetään oikeassa suhteessa toisiinsa, on voimassa niin sanottu kultainen
sääntö (kasvun ja kannattavuuden tasapaino) ja ulkopuolinen rahoitus pysyy hallinnassa.
(Laukkanen 2007, s. 341–343)
Peruskysymys mitä tahansa investointia tarkasteltaessa on, voidaanko investointia pitää
kannattavana vai ei. Jos tarkasteltavana on useita vaihtoehtoja, niistä on löydettävä kan-
nattavin. Koska investointien vaikutus kestää yleensä vuosia, niitä varmistetaan tekemällä
erilaisia kannattavuuslaskelmia, eli investointilaskelmia. Laskennassa tarkastellaan mm.
takaisinmaksuaikoja, odotettavissa olevia hyötyjä ja käyttöikiä sekä ylläpitokustannuksia.
(Viitala & Jylhä 2004)
Hyvä kannattavuus, riittävän korkea omavaraisuus ja hyvä maksuvalmius ovat menesty-
vän yrityksen tunnusmerkkejä. Ne sekä mahdollistavat menestyksellisen toiminnan että
ovat sen seuraus. Kannattava liiketoiminta tuottaa voittoa. Pitkällä tähtäimellä yrityksen
toiminnan on aina oltava kannattavaa, vaikka lyhyellä tähtäimellä yksittäinen liiketoi-
minta-alue voikin olla kannattamaton.. Yksi liiketoiminnan hoitamisen haasteista onkin
pitää toiminta kokonaisuudessaan kannattavana, osata lopettaa kannattamaton toiminta
tai tuote oikeaan aikaan ja nähdä, milloin kannattamaton toiminta on mahdollista kehittää
kannattavaksi. Kannattavan liiketoiminnan edellytykset riippuvat yrityksen oman toimin-
nan lisäksi tietenkin aina myös ympäristötekijöistä. (Viitala & Jylhä 2004)
Tuottavuuden tarkastelussa keskitytään siihen, mitä on saatu aikaan uhratuilla panoksilla.
Yritys on tuottavampi kuin kilpailijansa, jos se saa aikaan samoilla panoksilla enemmän
laadukkaita tuotteita. Tällöin myös myynti on yleensä parempi, jolloin myös kannatta-
vuus nousee. Tuottavuuden kasvu onkin keskeinen yrityksen menestymiseen vaikuttava
tekijä. Yrityksen kannattavuus ja menestyminen riippuvat ratkaisevasti toiminnan tuotta-
vuuden tasosta ja sen kehityksestä kilpailijoiden kehitykseen verrattuna. Tuottavuuden
paraneminen merkitsee sekä panoksen pienentämistä tuotoksen pysyessä ennallaan että
tuotoksen kasvattamista panoksen pysyessä ennallaan. Parhaassa tapauksessa nämä mo-
lemmat toteutuvat yhtä aikaa: tuotot kasvavat ja kustannukset alenevat. Tietyissä tapauk-
sissa tähän päästään luonnollisesti kasvun myötä, koska toiminnan laajeneminen mahdol-
listaa rationalisoinnin, jonka myötä yksikkökustannukset alenevat. Tällöin puhutaan suu-
ruuden ekonomiasta. (Viitala & Jylhä 2004) Yritys voi asettaa markkinalaajentumiselle

6
tavoitteeksi myös tietyn osuuden valitusta markkinasegmentistä. Tavoitteena voi olla ha-
lutun markkina-aseman saavuttaminen kohdemarkkina-alueella ennalta määritellyssä
ajassa. (Hannus et al. 1999)
2.1.2 Muut päätöksentekoon vaikuttavat tekijät
Omistajien ja yritysjohdon kasvuhalu on osoittautunut keskeiseksi, yrityksen sisäiseksi
kasvun ajuriksi monissa pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Keskeisiä kasvun rajoitteita
ovat kasvun rahoittaminen ja omistusjärjestelyt. Moni yritys haluaa kasvaa, mutta vain
tulorahoituksen varassa. Vain pieni osa yrityksistä on valmis ottamaan riskiä ja hankki-
maan ulkopuolista rahoitusta kasvunsa tueksi. Omistajien motivaatio ja halu panostaa
kasvuun voi olla puhtaasti taloudellinen ja perustua mahdollisuuteen varmistaa tai paran-
taa yrityksen kykyä tuottaa voittoa ja sitä kautta omistajille tuloja. Yrityksen kasvuun ja
sen nopeuteen vaikuttaa myös moni yrityksen ulkopuolinen, toimintaympäristössä oleva
tekijä. Simons ja Hyötyläinen (2009) kutsuvat näitä ulkoisiksi ajureiksi. Ulkoisista aju-
reista tärkeimmät ovat kysyntään ja kilpailuasetelmaan liittyvät toimialan kehityspiirteet.
Ulkoiset ajurit määräävät pitkälti, miten yritys voi toimia ja kehittyä määrätyillä markki-
noilla tai toimialalla. (Simons & Hyötyläinen 2009, s. 113–115)
Yrityksen laajentumiseen vaikuttavat tekijät voivat olla joko houkuttelevia tekijöitä eli
imutekijöitä tai siihen pakottavia tekijöitä eli painetekijöitä tai yhdistelmä molempia.
Imutekijöitä ovat mm. ulkopuolisten markkinoiden houkuttelevuus, mahdollisuus vahvis-
taa kilpailuasemaa, kysyntä kohdealueella tai kohdemarkkina-alueelle syntyneet yhtey-
det. Painetekijöinä voidaan pitää esimerkiksi markkinoiden pienuutta nykyisellä alueella,
heikkoa kysyntää tai kilpailijoiden voimakasta laajentumista. Markkinoiden ollessa kyp-
sät kilpailu kiihtyy, koska ainoa tapa kasvattaa myyntiä on vallata markkinaosuuksia kil-
pailijoilta. Tämä voi houkutella yrityksiä hakemaan kasvua uusilta maantieteellisiltä alu-
eilta. (Laukkanen 2007)
Yrityksen koko, kun siihen liittyy markkinoille vakiintuminen ja hyvät toimintatavat ku-
ten toimitusvarmuus ja luotettavuus, on tärkeä signaali eri sidosryhmille yrityksen toimi-
misesta varmalla pohjalla. Toiminta-alueen laajeneminen vaikuttaa myös yrityksen tun-
nettuuteen, millä voi olla positiivinen vaikutus yrityksen toimintaympäristöön antamalla
kuvalla isosta ja luotettavasta toimijasta. (Laukkanen 2007)
2.2 Markkina-alueen määräytyminen
Hyvän ydinliiketoimintamäärittelyn perusta on sijoittaa liiketoiminta sellaisille alueille,
joissa kysyntä on kasvussa. Maantieteellisen määrittelyn lähtökohtana täytyy olla erilaiset
analyysit esimerkiksi alueen talouden kasvusta ja erilaisten palveluiden penetraatiosta.
(Storbacka 2005)

7
Kirjallisuudessa on esitetty erilaisia malleja markkina-alueen määräytymiseen. Useim-
missa näistä malleista prosessi, jossa yrityksen kannalta houkuttelevin markkina-alue va-
likoituu, on jaettu kolmeen vaiheeseen (Chen 2005, s. 36):
 Ensimmäisessä vaiheessa makrotason tekijöiden avulla karsiutuvat pois ne mark-
kina-alueet, jotka eivät täytä yrityksen markkina-alueelle asettamia tavoitteita tai
kriteerejä liittyen markkinoiden kokoon ja kasvunopeuteen sekä yrityksen tar-
jooman aiheuttamaan potentiaaliseen kysyntään
 Toisessa vaiheessa jäljelle jääneitä markkina-alueita verrataan toimialan houkut-
televuuden näkökulmasta. Tässä vaiheessa tutkitaan mm. markkina-alueen koko
ja kasvu, tehdään kilpailija-analyysit sekä selvitetään markkinoillepääsyn esteet.
 Kolmannessa vaiheessa analysoidaan yrityskohtaisia tekijöitä, kuten tuotto-odo-
tuksia ja tarjooman yhteensopivuutta markkinoiden kysyntään.
Kun yritys suunnittelee laajentumista uusille markkinoille, strategian perustana toimivat
aina erilaiset ennakkoanalyysit ja -selvitykset. Näitä analyyseja ovat muun muassa kil-
pailija-, asiakas- ja toimintaympäristöanalyysi. (Ala- Mutka 2008) Markkinointitutkimus
selvittää asiakkaiden tarpeita, omia ja kilpailijoiden mahdollisuuksia sekä eri kilpailukei-
nojen toimivuutta markkinoilla. Markkinointitutkimuksen osatehtävät ovat (Salokangas
& Hyrskyluoto 1991, s. 42):
 markkinointiympäristön analyysi
 asiakasanalyysit
 kilpailija-analyysit
 yritysanalyysit
 oman yrityksen vahvojen ja heikkojen puolien toteaminen sekä
 markkinaennuste.
Londonin (2010) mukaan markkina-alueen määräytymiseen vaikuttaa useampia tekijöitä,
kuten liiketoiminnalliset tekijät, ympäristön tuomat mahdollisuudet sekä fyysinen etäi-
syys nykyisestä toiminta-alueesta. Liiketoiminnallisia tekijöitä ovat muun muassa myyn-
tipotentiaali (markkinoiden koko ja kasvu) kilpailutilanne ja riskit. Ympäristö voi tarjota
mahdollisuuksia kasvuun, kuten kysynnän lisääntymisen uuden tuote-, palveluja mark-
kinakombinaation kautta tai uuden markkinaraon muodossa. Erityisesti yrityksille, jotka
tarjoavat palveluja, voi myös väestönkasvu tuottaa lisää kysyntää. (Stenholm & Toivonen
2009) Etäisyyksien kasvaessa ongelmaksi voi muodostua esimerkiksi suurten ja raskai-
den rakennustarvikkeiden kuljetuskustannukset sekä hankalampi hallittavuus eri yksiköi-
den välillä. (Särkilahti 1995)
Toimialana rakennusala poikkeaa hyvin paljon muusta. Ominaisuuksiltaan talonraken-
nukset ja asunnot eroavat muista markkinahyödykkeistä niin oleellisesti, että yleinen kil-
pailuteoria ei sovellu kovinkaan hyvin rakennusalan kilpailutilanteen ja muutosten selvit-
tämiseen. Kilpailutilanne rakennusmarkkinoilla määräytyy muista tekijöistä kuin tavan-
omaisilla hyödykemarkkinoilla. Rakennukset ovat paikkaan sidottuja, jolloin niitä ei
voida siirtää esimerkiksi alikysyntäalueilta ylikysyntäalueille. Näin tonttimaasta tulee

8
erittäin keskeinen talonrakentamisen kilpailutilanteeseen vaikuttava tekijä. Myös raken-
nustoiminnassa tarvittavien panosten kuljetuskustannukset ovat eräiltä osin niiden paina-
vuuden takia niin huomattavia, että rakennusliikkeiden markkinat muodostuvat alueelli-
sesti jokseenkin pieniksi. (Junka 1988)
Markkina-alueen houkuttelevuuteen vaikuttaa keskeisesti asuntokysyntä. Alueellisen
asuntokysynnän perustekijä on väestön määrä ja rakenne, johon muuttoliike vaikuttaa
merkittävästi väestön sisäisten demografisten muutosten lisäksi. Muuttoliike on tiiviisti
sidoksissa alueellisiin työmarkkinoihin, jonka taustalla vaikuttaa yritysten liiketoiminta
ja sen perusteella määräytyvä työvoiman kysyntä ja palkkataso. Yritysten liiketoiminta
kytkee paikalliset asuntomarkkinat valtakunnallisiin ja kansainvälisiin kysyntätekijöihin
ja suhdanteisiin. Väestön ikääntyminen ja sirpaloituminen yhä pienempiin asuntokuntiin
merkitsee suurta määrällistä lisätarvetta asuntokannalle. Vaikutus on erityisen suuri pää-
kaupunkiseudulla ja muissa kasvukeskuksissa, joissa eläkeikäisten ja yksinasuvien määrä
nousee suhteellisesti nopeimmin, osin myös muuttoliikkeen vaikutuksesta. (Kilpailuvi-
rasto 2008, s. 27)
Markkinoiden rakennetarkastelua voidaan täydentää ottamalla huomioon myös alalle
pääsyn esteet ja potentiaalinen kilpailu eli se, millaisia mahdollisuuksia muilla yrityksillä
on kohtuullisen lyhyellä aikavälillä ryhtyä kilpailemaan johtavien yritysten kanssa esi-
merkiksi muuttamalla tuotantoa tai laajentamalla maantieteellistä toiminta-aluettaan.
Tyypillisiä alalle tulon esteitä ovat esimerkiksi huomattavat mittakaavaedut tai pääoma-
vaatimukset, erilaiset immateriaalioikeudet sekä tonttien saatavuus. Kilpailuviraston
(2008) raportin mukaan on nähtävissä, että varsinaisille talonrakennusmarkkinoille pääsy
on suhteellisen helppoa. Rakennuttaminen ei vaadi merkittäviä pääomasijoituksia, sillä
rakennusmateriaalit ja -koneet on mahdollista hankkia projektikohtaisesti vuokraamalla
tai muutoin. Myös rakennusalalle ominainen alihankinnan runsas käyttö helpottaa alalle
pääsyä, joskin voimakkaan kysynnän oloissa tiettyjen resurssien saatavuudessa voi esiin-
tyä pullonkaulatilanteita. Tärkein vaadittava asia on rakentamisen teknisiin yksityiskoh-
tiin, kustannusten hallintaan ja projektinjohtamiseen liittyvä tietotaito, joka lähtökohtai-
sesti on kuitenkin hankittavissa, ja Suomessa talonrakennusalalla toimiikin moniin mui-
hin aloihin verrattuna varsin runsaasti paikallisia pieniä ja keskisuuria yrityksiä (Kilpai-
luvirasto 2008, s. 40–41)
Rakennusalan yrityksillä on vahva intressi turvata yritystoiminnan kannattavuus kaikissa
suhdannetilanteissa. Rakennusala on huolissaan uustuotannon markkinointimahdolli-
suuksista ja hintatasosta, jos rakentamisen volyymi nousee merkittävästi. Toisaalta pää-
kaupunkiseudun uudet rakentamiskohteet tarjoavat mahdollisuuksia suuriin rakentamis-
kokonaisuuksiin, joissa voidaan saavuttaa mittakaavaetuja ja parantaa sen avulla kannat-
tavuutta. Tästä syystä uusia rakentamisalueita pidetään kiinnostavina. Vastapainoksi suu-
rilla rakennusliikkeillä on mahdollisuus säädellä omassa omistuksessaan olevan tontti-
maan rakentamista ottaen huomioon rakentamisen kokonaisuus. Jos tuotannon volyymi

9
on korkea suurilla projektialueilla, oman tonttimaan rakentamista voidaan rajoittaa ja siir-
tää odottamaan tulevaisuuteen. Suuret kohteet voivat myös laimentaa suurten rakentajien
kiinnostusta hajanaisempaa yksityisten omistajien tonttien rakentamista kohtaan. Lisäksi
suuret rakennusliikkeet voivat siirtää tuotannon maantieteellistä painopistettä pääkaupun-
kiseudulle kehysalueiden ja ulomman työmarkkinavyöhykkeen kustannuksella. Toisaalta
tämä voi antaa tilaa pienille ja keskisuurille rakennusliikkeille vahvistaa asemiaan näillä
alueilla. (Laakso 2007)
Työvoiman saatavuus on jo pitkään ollut akuutti ongelma rakennusalan toiminnalle. Mo-
nilla alan yrityksillä on suuria vaikeuksia saada riittävästi ammattitaitoista työvoimaa.
Työvoimapulaa ei esiinny pelkästään pääkaupunkiseudulla, vaan myös muualla maassa,
jopa korkean työttömyyden alueilla. Baltian ja Venäjän vilkas rakentaminen ovat vaikeut-
taneet työvoiman saatavuutta näistä maista, koska kysyntää riittää myös heidän omissa
maissaan, joissa myös alan palkkataso on noussut nopeasti. Lisäksi rakennusalan ammat-
tityövoiman ikärakenteessa suurten ikäluokkien osuus on suuri, joten alalta poistuu suuri
määrä kokenutta työvoimaa eläkkeelle seuraavan 10–20 vuoden aikana. Vaikka raken-
nusalan ammattikoulutuksen koulutuspaikkoja on viime vuosina lisätty ja myös hakija-
määrät alan koulutuslinjoille ovat kasvaneet, alalle tulijoiden määrä ei välttämättä riitä
korvaamaan eläkkeelle lähtevien määrää. Lisäksi rakennusalan tuottavuuskehitys on
melko hidasta teollisuuteen verrattuna, joten tehokkuuden paranemisen kauttakaan ei on-
gelmaa pystytä ratkaisemaan. (Laakso 2007)
Institutionaaliset sijoittajat ja kiinteistörahastot ovat ylläpitäneet kysyntää viilenneillä
markkinoilla samalla, kun epävarmuus on hyydyttänyt kotitalouksien asuntokauppoja. Si-
joittajien osuus tehdyistä kaupoista on kasvanut suhteellisesti melko merkittäväksi. Si-
joittajien mielenkiinto kohdistuu kuitenkin aina kasvukeskuksiin, ja erityisesti pääkau-
punkiseudulle, joissa kysynnän suhde tarjontaan sekä tulotason positiivinen kehitys tuke-
vat asuntojen hintoja nopeutuvan talouskasvun tilanteessa. (PTT 2014, s. 19–26) Veijo
Käyhtyn (2014) mukaan suuret rakennusliikkeet keskittävät tyypillisesti toimintojaan
kasvukeskuksiin. Riskejä ajetaan alas hitaamman kasvun alueilla. Tällaiset muutokset an-
tavat uutta kasvutilaa paikallisille rakentajille. Kun suuret rakentajat haluavat keskittyä
hankekehitykseen, omaperusteiseen tuotantoon ja sijoittajille kohdistettuun vuokra-asun-
torakentamiseen, jää keskisuurille ja pienille yrityksille suurempi pelitila kasvukeskusten
urakoinnissa ja pienemmissä hankekehityksissä.
2.3 Markkina-avausstrategiat
Kasvussa voidaan käyttää monenlaisia keinoja. Simons ja Hyötyläinen (2009, s. 106–
107) tunnistavat kolme keskeistä kasvukeinoa: orgaaninen kasvu, rakenteellinen kasvu
sekä kasvu verkostoitumalla. Orgaanisella kasvulla tarkoitetaan sitä, että yritys vähitellen
lisää omia resurssejaan rekrytoimalla henkilöstöä ja tekemällä investointeja. Rakenteelli-
nen kasvu on tyypillisesti kasvua yritysjärjestelyillä. Sitä saadaan aikaan usein strategi-

10
silla yritysostoilla tai fuusioilla. Yritysten välinen yhteistyö ja kumppanuudet ovat mer-
kittävä kasvun väline. Verkostoituminen on oikea vaihtoehto erityisesti nopeasti kasva-
valle yritykselle, joka tarvitsee resursseja laajentumisessaan.
Tässä kappaleessa käsitellään eri markkina-avausstrategioita. Kun yritys on tehnyt pää-
töksen astua tietylle markkina-alueelle, seuraavaksi sen on valittava tilanteeseen parhai-
ten sopiva markkina-avausstrategia. Markkina-avausstrategian valintaan liittyy monia nä-
kökulmia, ja kirjallisuudessa esiintyy paljon erilaisia typologioita niiden jaotteluun.
(Chen & Messner 2011, s. 5) Ensin selvitetään kirjallisuudessa esitettyjä eri markkina-
avausstrategioita rakennusalalla, jonka jälkeen keskitytään kuvaamaan niitä tarkemmin
Suomen alueellisen laajentumisen kontekstissa edellä kuvattujen kasvukeinojen kautta.
Markkina-avausstrategia määrittää sen, miten yritys käytännössä toteuttaa laajentumisen
uusille markkinoille. Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia (Görg 2000; Chen & Mess-
ner 2011). Geneerisellä liiketoiminnan teoriatasolla on tehty tutkimuksia yrityksen etab-
loitumisesta uusille markkinoille esimerkiksi sillä perusteella, perustaako yritys kohde-
markkina-alueelle uuden yksikön tyhjästä vai ostaako se markkina-alueelta jonkin val-
miin yrityksen (Görg 2000). Rakennusalan erityispiirteiden vuoksi geneeriset tutkimukset
tuotanto- ja palvelualojen markkinalaajentumiseen liittyen eivät kuitenkaan sellaisenaan
anna realistista kuvaa rakennusalan yrityksen eri vaihtoehdoista markkinalaajentumiseen.
Rakennusalan liiketoiminnan paikkasidonnaisuudesta (ja tutkimuksen rajauksesta) joh-
tuen esimerkiksi vienti ei sovellu vaihtoehdoksi lainkaan (Root 1994). Viennissä palvelu
tai tarjooma tuotetaan yrityksen kotipaikassa, ja viedään valmiina uusille markkinoille.
Sen sijaan alan projektiluonteisuuden vuoksi tarkasteluun on syytä lisätä myös erilaiset
allianssi- ja elinkaarihankkeet (Chen & Messner 2009).
Yritys valitsee markkina-avausstrategiakseen sen tavan, joka tarjoaa sille korkeimman
sijoitetun pääoman tuoton riskiin suhteutettuna. Tilanteissa, joissa epävarmuus ja riski-
taso ovat korkealla, päätöksentekijät pyrkivät pitämään sitoutumisasteen alhaisempana ja
ovat halukkaampia käyttämään erilaisia kumppanuuteen ja yhteishankkeisiin liittyviä
markkina-avausstrategioita (London 2010). Tyypillisesti hallittavuus paranee sitoutunei-
den resurssien ja sitä kautta yrityksen sitoutumisen kasvaessa. Tästä syystä yritykset,
jotka haluavat säilyttää ohjat vahvasti omissa käsissään etabloituessaan uusille markki-
noille, todennäköisesti valitsevat markkina-avausstrategiakseen tavan, joka myös vaatii
korkeampaa sitoutumista. Markkina-avausstrategiat eroavatkin Rootin (1994) mukaan
toisistaan juuri siinä, kuinka paljon ne tuovat hallittavuutta yrityksen toimintaan uusilla
markkinoilla.
Yrityksen on laajentaessa uusille markkinoille tehtävä valinta, haluaako se investoida
suoraan uuteen yksikköön kohdemarkkina-alueella, vai pyrkiikö se ensin tekemään pro-
jektikohtaisia kokeiluja kohdemarkkinoilla ennen päätöstä pysyvästä investoinnista
(Chen & Messner 2011). Markkina-avausstrategian lopulliseen valintaan liittyy yrityksen
sisäisten tekijöiden ja toimintaympäristön kannalta monia näkökulmia, joita yritys joutuu

11
valintaa tehdessään pohtimaan. Valittu strategia onkin usein kompromissi, jolla yritys us-
koo saavuttavansa parhaan mahdollisen lopputuloksen. Ulkoiset tekijät, kuten markkinoi-
den koko ja kilpailutilanne ovat tekijöitä joihin yrityksellä on harvoin mahdollisuutta
omilla toimilla vaikuttaa. Markkinoiden pieni koko suosii perinteisesti markkina-avaus-
tapaa, johon ei sitoudu niin paljon resursseja, kuten erilaisiin kumppanuuksiin liittyvät
tavat. Sen sijaan yrityksen laajentaessa markkinoille, joihin liittyy suuri myyntipotenti-
aali, yritykset ovat halukkaampia toteuttamaan aggressiivisempaa markkina-avausstrate-
giaa, kuten toimipisteen perustamista tai laajentumista yritysostojen kautta. Yrityksen si-
säisiä tekijöitä markkina-avausstrategiaa valitessa ovat mm. yrityksen käytettävissä ole-
vat resurssit sekä halukkuus sitoa niitä laajentumiseen. (Root 1994)
London (2010) tutki pienten ja keskisuurten australialaisten rakennusalan suunnitteluyri-
tysten laajentumista uusille kansainvälisille markkinoille. Hän jakoi tutkimuksessaan
suunnitteluyritysten kansainvälistymiseen liittyvät markkina-avaustyypit kahteen ryh-
mään. Ensimmäisessä ryhmässä ovat yritykset, jotka laajentavat toimintaansa ulkomaille
pääasiallisesti palvellakseen nykyisiä, kotimaisia asiakkaitaan. Toisessa ryhmässä ovat
yritykset, jotka hakevat uusilta kansainvälisiltä markkinoilta nimenomaan uusia asiak-
kaita. Tutkimuksen mukaan yrityksen voidaan olettaa tuntevan kohdemarkkinat parem-
min, kun se menee sinne palvelemaan nykyisiä asiakkaitaan verrattuna yrityksiin, jotka
hakeutuvat uusille markkinoille palvelemaan uusia asiakkaita. Tämä tarkoittaa Londonin
mukaan sitä, että uusia asiakkaita hakevat yritykset todennäköisesti tunnistavat enemmän
epävarmuus- ja riskitekijöitä laajentumiseen liittyen, ja päätyvät näin ollen useammin
käyttämään ulkopuolista, paikallista toimijaa apuna tai muuten laajentumaan erilaisten
kumppanuuksien kautta. (London 2010, s. 135)
Chen ja Messner (2009) esittävät tutkimuksessaan typologian, joka koostuu kymmenestä
erityisesti rakennusalalle soveltuvasta markkina-avausstrategiasta. Näitä ovat muun mu-
assa yhteishanke eli työyhteenliittymä, elinkaarihanke sekä paikallinen toimipiste. He ja-
kavat artikkelissaan (2011a) eri markkina-avausstrategiat kahteen ryhmään. Ensimmäi-
seen ryhmään kuuluvat sellaiset strategiat, jotka tähtäävät pysyvään markkinoille asettu-
miseen. Näitä strategioita voidaan toteuttaa esimerkiksi yritysjärjestelyjen tai uuden toi-
mipisteen perustamisen kautta. Toisessa ryhmässä ovat sellaiset markkina-avausstrate-
giat, joiden tarkoituksena on toteuttaa projekteja uusilla markkina-alueilla kertaluontoi-
sesti ja palata sen jälkeen takaisin omalle markkina-alueelle. (Chen & Messner 2011a)
Näiden kahden ryhmän ero voidaan kuvata käyttämällä apuna Porterin (1985) arvoketju-
mallia, joka kuvaa yrityksen arvonmuodostusprosessia. Siinä yrityksen erilliset perustoi-
minnot jaetaan ydinliiketoimintoihin ja tukitoimintoihin. Chen ja Messner soveltavat tätä
mallia vastaamaan paremmin rakennusalaa jakamalla Milesin (1985) mukaan arvoketjun
osat 1) projektiliiketoimintoihin sekä 2) tukitoimintoihin. Milesin mallissa tukitoimintoi-
hin kuuluu mm. yrityksen strateginen suunnittelu, henkilöstöhallinto, tuotekehitystyö ja
hankintatoimi. Projektiliiketoimintaan kuuluu mm. markkinointi ja tarjoustoiminta, pro-
jektikohtaiset hankinnat ja -suunnittelu sekä varsinainen rakentaminen.

12
Pysyvään markkinoille etabloitumiseen tähtäävällä yrityksellä on kohdemarkkinoilla py-
syvä organisaatio, johon kuuluu omistusta tai sitoutuneita henkilöresursseja. Tällä tavalla
tukitoimintoja suoritetaan riippumatta siitä, onko projektiliiketoimintoja käynnissä. Sen
sijaan yrityksillä, joiden tavoitteena on vain yksittäisten projektien toteuttaminen uusilla
markkinoilla, fyysinen edustus markkinoilla loppuu projektin valmistuttua. Projektin to-
teuttamisen jälkeen yritys vetäytyy takaisin omalle markkina-alueelleen, vaikka se tietäi-
sikin tulevansa taas takaisin uusien mahdollisuuksien ilmaantuessa. Näin uusiin mark-
kina-avauksiin ei sitoudu niin paljon yrityksen resursseja, kun varsinaisen projektiliike-
toiminnan ulkopuoliset, tukevat toiminnot loppuvat projektin valmistuttua. (Chen &
Messner 2011a)
Toisessa julkaisussa Chen ja Messner (2011b) luettelevat myös muita vaihtoehtoisia ta-
poja ryhmitellä eri markkina-avausstrategioita. Ne voidaan jakaa esimerkiksi sen mu-
kaan, onko laajentuvalla yrityksellä kyseisessä markkina-avausstrategiassaan kilpailuun
vai yhteistyöhön perustuva suhde muihin kohdemarkkinoiden osapuoliin. Toinen vaihto-
ehto on jakaa strategiat ryhmiin sen mukaan, perustuvatko ne sopimukseen tai kumppa-
nuuteen, kuten yhteishanke paikallisen yrityksen kanssa, vai suoraan investointiin, kuten
toimipisteen tai tytäryhtiön perustaminen taikka yritysosto. Chen ja Messner viittaavat
julkaisussa Lingin (et al. 2005) tutkimukseen, jossa tunnistettiin 13 mahdollista mark-
kina-avaustapaa, joista heidän mukaansa ainoastaan kolme ovat tehokkaita menestyksen
saavuttamiseksi. Nämä ovat erillinen toimipiste, tytäryhtiö sekä yhteishanke paikallisen
yrityksen kanssa.
2.3.1 Laajentuminen orgaanisesti
Pk-yrityksissä orgaanisen kasvun väylä on hallitseva, sillä se perustuu pitkäjänteisyyteen
ja mahdollistaa aktiivisemman riskien hallinnan (Kasvun ajurit 7 2011). Kypsillä mark-
kinoilla orgaaninen kasvu tarkoittaa väistämättä sitä, että markkinaosuutta on vietävä kil-
pailijoilta. Orgaanisena kasvuna voidaan pitää myös uuden toimipisteen käynnistämistä
puhtaalta pöydältä. (Simons & Hyötyläinen 2009)
Storbacka pyrkii kirjassaan Kannattava kasvustrategia (2005) osoittamaan, että yritys voi
kasvaa orgaanisesti, olla kannattava ja maksaa osinkoja samanaikaisesti. Hänen mu-
kaansa monella toimialalla kasvua on liiaksikin haettu yritysjärjestelyillä, joissa peruslu-
paus on, että osinkoja ja arvonnousua ei tule heti vaan tulevaisuudessa. Tutkimusten mu-
kaan 50–70 prosenttia yrityskaupoista epäonnistuu: ne eivät luo varallisuutta ostajayri-
tyksen osakkeenomistajille. (Kasvun ajurit 7 2011) Storbacka viittaa kirjassaan Hamelin
(2004) tutkimukseen, jonka mukaan perimmäinen syy yritysjärjestelyiden suosiolle saat-
taakin olla se, että yritysosto on nopein tapa kompensoida yrityksen kyvyttömyyttä kas-
vaa orgaanisesti. Lyhyellä tähtäimellä yritysosto kuitenkin aina kasvattaa yrityksen liike-
vaihtoa ja useimmiten nostaa myös hieman ostajayrityksen tulosta. Ould (1988) sen sijaan
on sitä mieltä, että uusille markkina-alueille kannattaa usein mennä mieluummin osta-

13
malla jo toimiva yritys. Uuden liiketoiminnan käynnistäminen on vaativa, hidas ja ris-
kialtis toimenpide, ja siksi valmiit, jo asemansa vakiinnuttaneet yritykset ovat hänen mu-
kaansa kiinnostavia. Jos alueella ei kuitenkaan ole tarjolla sopivaa ostettavaa yritystä, voi
yritys päättää perustaa yksikön tyhjästä rekrytointien avulla.
Kuten muihinkin, myös suoriin investointeihin perustuviin markkina-avausstrategioihin
liittyy niin hyviä kuin huonojakin puolia. Investointeihin perustuvat markkina-avausstra-
tegiat vaativat huomattavasti enemmän sitoutuneita resursseja, kuten pääomaa ja henki-
löstöresursseja, verrattuna kumppanuuksiin perustuviin tapoihin. Aloituskustannukset
ovat korkeammat ja investoinnin takaisinmaksuaika voi kestää vuosia. Mikäli yritys ha-
luaa vetäytyä markkinoilta, on se hankalampaa, jos yritys on perustanut alueelle toimi-
pisteen tai tytäryhtiön. Sitoutuneiden resurssien myötä myös riskit kasvavat. Mutta kuten
jo aiemmin todettiin, tällöin myös kontrolli ja hallittavuus paranevat. Kun uudelle mark-
kina-alueelle mennään yksin, ei yrityksellä ole riskinä sitoutua yhteistyöhön vääränlaisen
kumppanin kanssa, jonka visio ja tavoitteet eivät käykään yhteen yrityksen kanssa. (Root
1994)
Tytäryhtiö eroaa itsenäisestä yhtiöstä lähinnä siinä, että se on osa isompaa kokonaisuutta.
Tytäryhtiö syntyy, kun emoyhtiö perustaa uudelle markkina- tai liiketoiminta-alueelle uu-
den yrityksen. Tytäryhtiö voi syntyä myös konsernin osan irtautuessa omaksi yritykseksi.
Tytäryhtiö voi toisaalta syntyä myös, kun jokin yhtiö myydään osaksi suurempaa yritys-
kokonaisuutta. Uuden yrityksen aloittaessa nollasta tai syntyessä yhtiöittämällä, sen johto
rekrytoidaan yleensä konsernin sisältä, tai ainakin sen johtajille tehdään alusta asti sel-
väksi, miten tytäryritystä toivotaan vietävän eteenpäin osana konsernia. (Ould 1988, s.
34)
Toimipiste eroaa tytäryhtiöstä lähinnä hallinnollisella tasolla. Toimipisteen, eli haara-
konttorin, perustaminen on nopea ja suhteellisen yksinkertainen tapa yritykselle saavuttaa
fyysinen edustus markkina-alueelle. Erillinen toimipiste harjoittaa projektiliiketoimintaa
alueella tehden markkinointia, antamalla tarjouksia ja suorittamalla hankkeita pääkontto-
rin toimesta. Suurimmat hyödyt toimipisteen perustamisella markkina-avausstrategiana
ovat sen yksinkertaisuus ja toiminnallinen joustavuus. Toimipisteen sulkeminen ja yri-
tyksen vetäytyminen kannattamattomalta markkina-alueelta on helpompaa kuin vastaavat
toimenpiteet muissa investointeihin perustuvissa markkina-avausstrategioissa. Toimipis-
teen perustaminen voi toimia myös esivaiheena tytäryhtiön perustamiselle. (Chen 2005)
Kaikkein yksinkertaisin ja nopein markkina-avausstrategia on yksittäishanke. Sillä tar-
koitetaan tilannetta, jossa yritys suorittaa kohdemarkkina-alueella jonkun yksittäisen pro-
jektin ilman, että se muodostaa alueelle mitään fyysistä pysyvää edustusta, kuten toimi-
pistettä. Tällä tavoin yrityksellä on mahdollisuus tutustua kyseiseen markkina-alueeseen
ilman investointia. Mikäli alueelle etabloitumista ei pidetä projektin suorittamisen jälkeen
kannattavana, sieltä on helppo poistua. Hallittavuus on tässä tavassa korkealla tasolla ja
riskitaso matala. Varsinaiseen etabloitumiseen täytyy kuitenkin liittyä joku pysyvään

14
markkina-alueelle asettumiseen tähtäävä markkina-avausstrategia, minkä vuoksi alan
kansainvälinen kirjallisuus ei tätä tapaa aina omaksi markkina-avausstrategiaksi tunnis-
takaan. (Chen & Messner 2009)
2.3.2 Laajentuminen rakenteellisen kasvun keinoin
Kun yritysjohtajat suunnittelevat toiminnan laajentamista, heidän tulee ensin päättää, hae-
taanko kasvua orgaanisesti vai rakenteellisesti, eli kehitetäänkö liiketoimintaa itse vai os-
tetaanko jo olemassa olevaa liiketoimintaa. Päätös näiden välillä tehdään strategisen ana-
lyysin tuloksien pohjalta ja vertailemalla eri vaihtoehdoista tulevaisuudessa saatavia tuot-
toja. (Katramo et al. 2011) Peruskysymys mitä tahansa investointia tarkasteltaessa on,
voidaanko investointia pitää kannattavana vai ei. Jos tarkasteltavana on useita vaihtoeh-
toja, niistä on löydettävä kannattavin. Koska investointien vaikutus kestää yleensä vuosia,
niitä varmistetaan tekemällä erilaisia kannattavuuslaskelmia, eli investointilaskelmia.
Laskennassa tarkastellaan mm. takaisinmaksuaikoja, odotettavissa olevia hyötyjä ja käyt-
töikiä sekä ylläpitokustannuksia. (Viitala & Jylhä 2004)
Yritysostot voidaan nähdä vaihtoehtona orgaaniselle kasvulle. Voimakkaasti kasvuhakui-
set yritykset pitävät orgaanista kasvua liian hitaana ja nopeuttavat siksi kasvuaan yritys-
ostoilla (Kasvun ajurit 7 2011). Andersonin (et al. 2001, s. 575) mukaan yritysostojen
motiiveina ja tavoitteina ovat yleensä yrityksen markkinaosuuden kasvattaminen, toi-
mialan sisäisen kilpailun vähentäminen tai jonkin konkreettisen kilpailijan eliminointi,
nopea markkinoille pääsy, mahdollisuuteen tarttuminen, tietylle markkina-alueelle etab-
loituminen, uuden teknologian hankinta tai kasvun vauhdittaminen. Yritysosto voi myös
tarjota yritykselle kohdemarkkina-alueelta jonkun välttämättömän resurssin, jota ei olisi
mahdollista hankkia vapailta markkinoilta. Tällainen resurssin osto liittyy usein joidenkin
ihmisten tietotaitoihin, joilla uskotaan saavutettavan kilpailuetua markkinoilla. (Root
1994)
Vain poikkeustapauksessa yrityskauppaa koskeva päätös voi olla muuta kuin strateginen
päätös. Yritysosto voi olla välttämätön keino laajentua, mikäli kilpailu toimialalla on
haastavaa jo ennestään ja mahdollisesti pienenevät markkinat saattavat sulkea kokonaan
pois mahdollisuuden perustaa uusi yksikkö itse. (Katramo et al. 2011) Markkinakasvua
ylittävää kasvua saadaan aikaan joko valtaamalla markkinaosuuksia kilpailijoilta tai he-
rättämällä kysyntää alueella, jolla ei ole tarjontaa eikä kysyntää ennestään. Tyypillinen
kasvukeino on ostaa kilpailijayritys resursseineen ja asiakaskontakteineen. Pienempiä
markkinavaltauksia suosiva kasvuyritys toimii tulorahoituksen varassa, mutta isommat,
toimialan rakenteita muuttavat muutokset vaativat yleensä yritysjärjestelyjä ja rahoitus-
ja omistuspohjan muutoksia. (Simons & Hyötyläinen 2009, s. 148)
Yrityskaupat voidaan luokitella sen mukaan, kuinka läheisillä markkinoilla yrityskaupan
osapuolet toimivat toisiinsa nähden: 1) Horisontaalisessa yrityskaupassa kaupan osapuo-
let toimivat ainakin tiettyjen hyödykkeiden osalta samalla tuotanto- ja jakeluportaalla.

15
Yrityskaupan osapuolet ovat tällöin kyseisten hyödykkeiden osalta toistensa suoranaisia
kilpailijoita. 2) Vertikaalisessa yrityskaupassa kaupan osapuolet toimivat tiettyjen hyö-
dykkeiden osalta tuotanto- ja jakeluketjun eri portailla, esimerkiksi toinen osapuoli voi
toimia tuotteiden valmistajana ja toinen jakelijana. 3) Yrityskauppoja, jotka eivät sisälly
edellä mainittuihin, kutsutaan konglomeraattisiksi eli monialayrityskaupoiksi. (Kilpailu-
virasto 2008; Katramo et al. 2011)
Valmiin liiketoiminnan osto on yrityksen laajentumistilanteella nopeampi ja tehokkaampi
keino kuin uuden toimipisteen perustaminen ja sen orgaaninen kasvattaminen. Mahdol-
listen ostettavien yritysten kartoittaminen voi kuitenkin olla yritykselle aikaa vievä ja vai-
kea prosessi, ja juuri ostajayrityksen tarpeisiin sopivaa yritystä ei välttämättä osu koh-
dalle. (Root 1994.) Yrityksen ostoon liittyvät riskit ovat luonnollisesti korkeita, sillä yri-
tyksen osto vaatii ostajayritykseltä huomattavia rahallisia resursseja. Lisäksi ostajayrityk-
sen ja ostetun yrityksen erilaisten organisaatiorakenteiden yhdenmukaistaminen voi olla
hankalaa. Ostaja voi pyrkiä sopeuttamaan ostetun yrityksen liiketoiminnan omaan raken-
teeseensa liian nopeasti ja huomioimatta ostokohteen menestystekijöitä, kuten erilaista
yrityskulttuuria. Se voi vahingoittaa ostetun yrityksen liikeideaa tai johtaa keskeisten
osaajien lähtemiseen yrityksestä. (Anderson et al. 2001.) Tärkeät asiakassuhteet ja muut
kilpailukykytekijät eivät välttämättä siirry yritysoston mukana: ne liittyvät usein yritysten
avainhenkilöihin, arvoihin ja yrityskulttuuriin eivätkä ostettavaan liiketoimintaan, jolloin
onnistuneen integraation merkitys korostuu. (Root 1994, s. 165–170; Kasvun ajurit 7
2011)
Yrityskaupat on hyvä keino uusille markkinoille siirtymiseen esimerkiksi silloin, kun ei
haluta lisätä markkinoiden kapasiteettia. Mikäli yritys laajentaisi toimintaansa sisäisen
kehityksen kautta (orgaanisesti), lisääntyisi markkinoiden kapasiteetti samalla. Tämä joh-
taa usein markkinahinnan laskuun, ellei kysyntä samanaikaisesti kasva. Tästä syystä yri-
tyskaupat on suositeltava strategia uusille markkinoille siirtymiseen silloin, kun markki-
noiden kysyntä tai kustannusolosuhteet tekevät kapasiteetin lisäämisestä kannattama-
tonta. (Katramo et al. 2011)
Yrityskauppojen toteutustavat voidaan jakaa kahteen pääryhmään: liiketoiminta- eli sub-
stanssikauppoihin sekä osake- ja yhtiöosuuskauppoihin. Liiketoimintakaupassa oston
kohteena on yleensä ostettavan yrityksen liiketoiminta sekä sen käyttö- ja vaihto-omai-
suus, eli se osa taseesta, jota tarvitaan liiketoiminnan jatkamiseen. Osakekaupassa sen
sijaan omistaja myy yhtiön omistukseen oikeuttavat osakkeet, eli koko yrityksen velkoi-
neen ja vastuineen. Osakekaupassa ostajalla on suuremmat riskit kuin liiketoimintakau-
passa, koska hän ei voi valita ostettavaksi vain haluamiaan osia yrityksestä. Lisäksi liike-
toimintakaupassa ostaja vastaa vain yrityksen tulevaisuudesta ja hänen riskinsä on näin
rajoittunut. Osakekaupan myötä ostettava yritys voi sen sijaan jatkaa toimintaansa enti-
sellä nimellään, josta voi olla hyötyä erityisesti tunnettuuden kannalta. (Finnvera 2014;
Katramo et al. 2011)

16
Rakennusalalla yrityskauppoja käytetään muun muassa nopeamman kasvun aikaansaa-
miseksi, uusille markkinoille pääsemiseksi sekä riskien jakamiseksi laajemmalle alueelle.
Riskit ovat kuitenkin yritysjärjestelyissä suurempia kuin yrityksen orgaanisessa kasvatta-
misessa. Yrityskaupoissa siirtyy usein merkittäviä varallisuuseriä ostajalta myyjälle,
minkä vuoksi kaupan onnistuminen on ensiarvoisen tärkeää sekä yritysjohdolle että yri-
tyksen omistajille. Yrityskauppa on aina kokonaisuus, jonka kaikkien osa-alueiden ym-
märtäminen luo edellytykset menestyksekkäälle projektille. (Katramo et al. 2011)
2.3.3 Laajentuminen verkostojen avulla
Verkostot voidaan määritellä kahden tai useamman itsenäisen yrityksen väliseksi, pitkä-
aikaiseksi yhteistyösuhteeksi, jossa yritykset toteuttavat yhteistyössä liiketoimintaa saa-
vuttaakseen vahvemman kilpailuasetelman. Tänä päivänä harva yritys pystyy globaalissa
toimintaympäristössä ja kiristyvässä kilpailussa kilpailemaan tehokkaasti omin voimin.
Yrityksen kannattaa hyödyntää muiden vahvuuksia sekä hankkia osaamista ja voimava-
roja muilta yrityksiltä. Yrityksellä on useita syitä verkostoitua. Ne voivat hakea kustan-
nusetuja, liiketoiminnan kasvua, oppimista, informaatiota, joustavuutta sekä reagointival-
miutta. Verkostomaisen toiminnan perusteina voivat olla pyrkimys riskin jakamiseen,
pääsy uusille markkinoille, tarve uuden teknologian omaksumiseen, markkinoille pääsy-
ajan lyhentäminen ja toisiaan täydentävien taitojen ja osaamisen yhdistäminen. Pienten
ja keskisuurten yritysten keskeinen syy verkostoitumiseen on useimmiten markkinointiin
ja asiakassuhteisiin liittyvä osaaminen ja sen tarve: yhteistyössä on mahdollisuus päästä
sellaisille markkinoille, joille pienellä yrityksellä ei yksin olisi mahdollisuuksia, ja sa-
malla yritys voi keskittyä siihen, minkä se parhaiten osaa. (Toivola 2006)
Yritysten välisistä verkostoista voidaan erottaa vertikaaliset ja horisontaaliset verkostot
Vertikaaliset verkostot ovat saman tuotanto- tai arvoketjun jäseniä, ja tuotteet täydentävät
toisiaan. Horisontaaliset verkostot ovat saman toimialan sisällä toimivia yhteistyöverkos-
toja, joissa kilpailijat toimivat yhteistyössä. Erityisesti vertikaaliset verkostot ovat hyö-
dyllisiä, koska ne mahdollistavat kaikilla aloilla pääsyn täydentäviin resursseihin, jotka
taas mahdollistavat onnistuneen kasvun. (Toivola 2006, s. 24)
Verkosto mahdollistaa yritykselle keskittymisen ja erikoistumisen omaan, vaikeasti ko-
pioitavaan ydinosaamiseen, jossa sillä on suurin kilpailuetu. Verkostoituminen tuo yri-
tykselle lisää kasvukapasiteettia, sillä kasvu ilman verkostokumppanuutta olisi hitaampaa
tai se jäisi toteuttamatta. Yhteistyöhön osallistumisessa on kyse resurssien strategisesta
kehittämisestä. Verkoston syvyyttä voidaan kuvata seuraavalla yhteistyön kehityspolulla:
kertaluonteiset alihankintasopimukset, projektikohtainen yhteistyö, vuosisopimus ja py-
syvä kumppanuus (Teollisuus ja työnantajat 2001). Verkostoissa yritykset ovat vahvasti
toisistaan riippuvaisia, ja niiden välillä on korkea luottamussuhde. Nämä tekijät vaikutta-
vat verkostosuhteen pysyvyyteen ja pitkäkestoisuuteen. (Toivola 2006)

17
Ulkoinen kasvustrategia on vaihtoehto yrityksille, joilla on kasvukykyä, mutta ei halua
lisätä työntekijöiden määrää. Ulkoisten kasvustrategioiden avulla on mahdollista hallita
ainakin osaa mainituista kasvun mahdollisista negatiivisista seurauksista. Yleisimmät pe-
rustelut ulkoisen kasvun valinnalle ovat kuitenkin joustavuuden ja tehokkuuden ylläpitä-
minen ja parantaminen liikevaihdon kasvusta huolimatta. Yritykset voivat kasvaa verkos-
tosuhteiden kautta hankkimalla lisäkapasiteettia ulkopuolisilta yrityksiltä ilman, että
palkkaavat omaa työvoimaa lisää. Tätä on kutsuttu myös niin sanotuksi kasvuvipustrate-
giaksi, jossa myynnin kasvu toteutetaan muiden resursseja hyödyntämällä. Muiden yri-
tysten resurssien hyödyntäminen nopeuttaa markkinoille pääsyä ja lisää kasvuhaluisen
yrityksen mahdollisuuksia reagoida tuleviin tekniikan ja markkinoiden muutoksiin. Kas-
vaminen verkostosuhteiden kautta mahdollistaa myös sen, että dynaamisesta kasvupro-
sessista huolimatta yritys kykenee säilyttämään sisäisen vakauden ja paremman hallitta-
vuuden. Kasvu tai taantuma eivät esimerkiksi muodostu samanlaiseksi ongelmaksi ulkoi-
sen kasvustrategian yritykselle kuin perinteisessä kasvustrategiassa: yritys pystyy mu-
kauttamaan omaa tuotantoaan nopeasti hakemalla uusia ulkopuolisia alihankkijoita tai
vähentämällä niiden määrää. (Laukkanen 2007, s. 169)
Rakennustuotannon tehtäviä teetetään yhä enemmän ulkopuolisilla yrityksillä, alihankki-
joilla. Osaltaan alihankintojen lisääntymisen syynä ovat rakennusliikkeiden tekemät stra-
tegiset valinnat ja osaltaan syynä on tarve ostaa erityisosaamista. Alihankintojen lisään-
nyttyä rakennushankkeen ohjauksen painopiste on siirtymässä pääurakoitsijan oman tuo-
tannon ohjauksesta organisaatioiden väliseen sopimusperusteiseen ohjaukseen. Alihan-
kintojen keskittämistä rajoittaa rakentamisen maantieteellinen sitoutuminen. Yleensä ali-
urakat, joissa toimitukseen liittyy työsuorituksia työmaalla, edellyttävät paikallisten ali-
urakoitsijoiden käyttöä. Pitkäaikaiset toimittajasuhteet edellyttävät tiivistä, epämuodol-
lista kanssakäyntiä. Suhteen sisällöstä ja yhteisistä menettelytavoista on sovittava lähellä
organisaation operatiivista tasoa, joten esimerkiksi valtakunnallisesti toimivan rakennus-
liikkeen alueyksiköt muodostavat itse omat verkostonsa.(Särkilahti 1995)
Sellaisissa markkinalaajentumiseen liittyvissä tilanteissa, joissa epävarmuus ja riskitaso
ovat korkealla, päätöksentekijät pyrkivät pitämään sitoutumisasteen alhaisempana ja ovat
halukkaampia käyttämään erilaisia kumppanuuteen ja yhteishankkeisiin liittyviä mark-
kina-avausstrategioita. (London 2010) Keskinäisellä yhteistyöllä pienillä yrityksillä on
mahdollisuus kilpailla isompien yritysten kanssa ja helpompi päästä uusille markkinoille.
Parhaimmassa tapauksessa yhdistyvätkin suurten yritysten mittakaavaedut ja pienten yri-
tysten joustavuuden edut. (Särkilahti 1995, s. 23)
Varsinkin kansainvälisillä rakennusalan markkinoilla työyhteenliittymän, eli yhteishank-
keen, käyttö markkina-avausstrategiana on hyvin yleistä. Työyhteenliittymä on yhteis-
työsopimus, jossa hanketta varten perustetaan erillinen ja kokonainen organisaatio, jolla
on omat rakenteensa, johtamisjärjestelmänsä, henkilöstönsä, ohjeet ja kulttuuri – samalla
kun edeltävät yritykset ovat edelleen olemassa (Valpola 2004). Siinä hankkeen tehtävät,
tuotot ja riskit jakautuvat yhteistyökumppaneiden kesken laaditun sopimuksen mukaan.

18
Työyhteenliittymätyypit voidaan jakaa kahteen ryhmään sen mukaan, kuinka vahva in-
tegraatio yhteenliittymästä muodostetaan. Integroidussa työyhteenliittymässä osapuolet
muodostavat yhteisen projektiorganisaation, joka toteuttaa hankkeen jakaen yhteisesti
vastuun sen voitoista ja tappioista. Ei-integroidussa työyhteenliittymässä osapuolet ovat
vastuussa omasta sopimuksessa määrätystä projektin osastaan, liittyen niin hankkeen
suunnitteluun ja toteutukseen kuin siitä aiheutuviin voittoihin ja tappioihinkin. (Chen &
Messner 2009) Laajentuva yritys voi muodostaa työyhteenliittymän niin kotimarkkina-
alueelta tutun yrityksen, kohdemarkkina-alueella toimivan yrityksen kuin paikallisen jul-
kisen tahonkin kanssa (allianssi). Yhteistyö paikallisen yrityksen kanssa voi olla joko ho-
risontaalista tai vertikaalista. (Simons & Hyötyläinen 2009)
Työyhteenliittymässä on laajentavan yrityksen kannalta monia mahdollisia hyötynäkö-
kohtia. Ensinnäkään resursseja ei sitoudu alkuvaiheessa niin paljon, kun uudella mark-
kina-alueella päästään liikkeelle yhteistyön kautta. Projektikohtaisessa työyhteenliitty-
mässä voidaan sopia esimerkiksi pääoman ja henkilöstön sitouttamisesta yhteistyökump-
paneiden välillä tavalla, joka on molemmille osapuolille edullinen. Työyhteenliittymässä
projektikohtaiset riskit jakautuvat suhteessa sitoutuneihin resursseihin, joten laajentuva
yritys ei joudu kantamaan kaikkea vastuuta yksin. (Chen & Messner 2009)
Laajentuva yritys voi perustaa yhteistyökumppanin kanssa kohdemarkkina-alueelle myös
pysyvän organisaation eli yhteisyrityksen. Rakennusalan yritykset käyttävät laajasti yh-
teisyritystä markkina-avausstrategiana laajentuessaan uusille kansainvälisille markki-
noille. Oikeanlaisen kumppanin löytäminen, jolla on yhteneväiset tavoitteet yrityksen
kanssa sekä samanlainen toimintakulttuuri ja arvot, voi kuitenkin olla hankalaa. Osapuol-
ten välinen kunnioitus ja luottamus ovat ensiarvoisen tärkeitä tekijöitä yhteisyritysten ja
työyhteenliittymien onnistumisen kannalta. (Chen & Messner 2009)

19
3. RAKENNUSALAN YRITYSJOHTAJAN HAAS-
TATTELU
Tässä luvussa raportoidaan tutkimuksen empiirisen osan toteutus ja tulokset. Aluksi esi-
tetään aineistonhankintamenetelmä, haastattelun tarkoitus ja kohdeyrityksen valintaan
liittyvät seikat. Seuraavaksi esitellään haastateltava henkilö ja yritys, jota hän edustaa.
Lopuksi esitetään haastattelun tulokset.
3.1 Haastattelun toteutus
Empiirisen osan aineistonhankintamenetelmänä on teemahaastattelu. Teemahaastattelu
on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä, jossa haastattelu etenee keskeisten etukäteen
valittujen teemojen mukaan. Teemahaastattelun valintaa puoltaa se, että tutkimuskysy-
myksiin saadaan näin vastauksia haastateltavan itse kuvaamina. (Hirsjärvi & Hurme
2011)
Esimerkkiyrityksen haastattelun tarkoituksena oli selvittää suomalaisen rakennusalan yri-
tyksen maantieteellisen laajentumisen prosessia. Tavoitteena oli selvittää, ovatko kirjal-
lisuusselvityksessä esiin nousseet päätöksentekoon vaikuttavat tekijät voimassa tässä
kontekstissa. Haastatteluun valittiin yritys, joka on lähiaikoina laajentanut uusille maan-
tieteellisille alueille Suomessa. Lisäksi valintaan vaikutti yrityksen laajentumishistoria,
johon sisältyy laajentumista monin eri tavoin. Haastatteluun valittiin kohdeyrityksestä
henkilö, joka on mukana yrityksen strategisessa päätöksenteossa. Haastateltavaan otettiin
yhteyttä sähköpostitse viikolla 47, ja liitteeksi haastattelupyyntöön lisättiin kysymys-
runko, jotta haastateltavalla oli aikaa tutustua aiheeseen (katso Liitteet). Haastattelu to-
teutettiin viikolla 49 TTY:n tiloissa. Haastattelun pohjalta luotiin muistio, joka hyväksy-
tettiin haastateltavalla ennen aineiston käyttöä.
Tutkimuksessa haastateltiin Aro Systems Oy:n kehityspäällikkö Jukka Koivistoa. Aro
Systems Oy on talotekniikkapalveluita tarjoava asiantuntija- ja palveluyritys. Yhtiö toi-
mii Helsingin, Oulun ja Tampereen seudulla talotekniikan urakoinnissa ja huollossa, sekä
korjausrakentamisessa päätoteuttajana hankkeissa, joissa talotekniikalla on merkittävä
rooli (kuten linjasaneeraukset). Aro Systems kuuluu Aro Yhtiöt -konserniin. Konsernin
kolme tytäryhtiötä fuusioituivat vuoden 2014 vaihteessa yhdeksi yritykseksi, jonka ni-
meksi tuli Aro Systems. (Aro Systems 2014)
Yhtiö aloitti toimintansa Sähkö-Aro –nimellä Helsingissä sähköurakoinnilla 1950-luvun
puolivälissä. Yritys kasvoi orgaanisesti ja pienillä yrityskaupoilla Helsingin alueella säh-
köurakoinnissa ja -huollossa aina vuoteen 2005 asti, jolloin yritys osti OVL Tekniikka -

20
konsernin. Yritysoston myötä toiminta laajeni Tampereen ja Oulun alueille, ja palveluva-
likoimaan tuli mukaan LVI-urakointi ja -huolto. Sen jälkeen yritys on tehnyt muutamia
pienempiä liiketoimintakauppoja ja kasvattanut liiketoimintaansa orgaanisesti markkina-
alueillaan. Konsernin liikevaihto oli vuonna 2013 noin 64 miljoonaa euroa ja henkilöstöä
sillä oli vähän alle 400. Aro Systems Oy on perheyritys, jonka enemmistöomistus on py-
synyt samalla perheellä koko 60 toimintavuotensa ajan. Aro Systems Oy:n valinta haas-
tateltavaksi yritykseksi johtui pitkälti yrityksen toimintahistoriasta kasvuun ja laajentu-
miseen liittyen.
3.2 Haastattelun tulokset
Yrityksen omistaja on asettanut yritykselle selkeän kannattavan kasvun tavoitteen. Tämän
tavoitteen saavuttamiseksi maantieteellinen laajentuminen on yritykselle yksi vaihtoehto.
Koiviston mukaan omistajalla on vahva tahto siihen, että yrityksen liiketoiminnan volyy-
mia ja kannattavuutta saadaan kasvatettua ja yrityksen arvo kasvamaan, jolloin yritys pys-
tyisi olemaan entistä kilpailukykyisempi.
Perinteiseen rakennusurakointiin verrattuna talotekniikan alalla käytetään vähemmän ali-
urakointia. Koiviston mukaan toimiala onkin vahvasti resurssilähtöinen, eli yrityksellä on
omat asentajat, jotka luovat pohjan toiminnalle. Yrityksellä tulee olla paikalliset kasvot
saadakseen tarjouspyyntöjä. LVIS-urakointi on alana kypsä, eli saadakseen urakoita yri-
tyksen on voitettava ne muilta. Kilpailuetu alalla syntyy Koiviston mukaan siitä, että yri-
tys pystyy kustannustehokkaasti suorittamaan saadut projektit. Sen sijaan perinteisillä ra-
kennusliikkeillä kilpailuetu hänen mukaansa syntyy projektin hallinnassa vahvan aliura-
kointikäytännön vuoksi. Tämä vaikuttaa Koiviston mukaan maantieteelliseen laajentumi-
seen. Vaikka talotekniikan alallakin käytetään aliurakoitsijoita, painotus on kuitenkin
vahvemmin paikallisissa resursseissa.
Yrityksellä on oma yksikkö jokaisella kolmella maantieteellisellä markkina-alueellaan,
joista jokaisella on omat vuosisuunnitelmaan pohjautuvat yksikkökohtaiset volyymi- ja
kannattavuustavoitteensa. Koiviston mukaan laajentumistilanteessa uudelle alueelle pe-
rustetaan yksikkö, joka lähtee mukaan konsernin vuosisuunnitteluprosessiin. Joten, koska
yrityksellä on tavoite kasvaa ja parantaa kannattavuutta, se näkyy myös jokaisen yksikön
tavoitteessa. Sijoitetun pääoman tuottolaskelmia tai investointien takaisinmaksuaikoja ei
niinkään seurata, vaan tavoitteena on saada yksikön toiminta sellaiseksi, että se on va-
kaata ja kehittyy oikeaan suuntaan. Tässä menettelytavassa Koiviston mukaan näkyy
ehkä juuri se perheyrityksenä toimiminen. OVL Tekniikka –konsernin oston tapauksessa
omistajalla oli halu laajentaa tarjoomaa LVI-toimintaan, ja uudet maantieteelliset alueet
tulivat siinä ohessa. Yrityksellä oli tase kunnossa ja rahaa käytettävissä, ja sopivia ostet-
tavia yrityksiä oli seurattu jo pidemmän aikaa. Ratkaisuun vaikutti ostettavan yrityksen
samankaltainen yrityskulttuuri, jolloin integraatiokin koettiin helpommaksi toteuttaa.

21
Aro Systemsin strategiaan kuuluu, että alueellista laajentumista harkitaan vain, jos koh-
demarkkina-alueelle on mahdollista perustaa yksikkö, jossa pystytään pyörittämään
omalla paikallisella työvoimalla vähintään 10 milj. euron liikevaihtoa. Aro Systems on
laskenut, ettei se talotekniikka-alan pirstaleisuuden vuoksi voi olettaa saavuttavansa alu-
eellisesti yli 10 %:n markkinaosuutta. Tästä seuraa, että kohdemarkkina-alueella toi-
mialan liikevaihdon tulee olla vähintään 100 milj. euroa, jotta haluttu 10 milj. euron vo-
lyymi on mahdollista saavuttaa ja ylläpitää. Näitä kasvukeskuksia ei Koiviston mukaan
Suomesta paljon löydy. Pienillä paikkakunnilla ongelmana on volyymin vaihtelu, jolloin
ei pystytä varmistamaan sitä, että joka vuosi on riittävästi töitä työntekijöille.
Markkinoiden kokoa ja kehityssuuntaa Aro Systems seuraa erilaisten toimialaraporttien
avulla. Kaupparekisterin toimialaluokitusten kautta yritys saa tiedon esimerkiksi alueen
LVIS-urakointiliikkeiden liikevaihdon ja henkilöstön määrän kehityksestä vuosittain.
Tämä on Koiviston mukaan hyvä indikaattori markkina-alueen potentiaalista ja kehitys-
suunnasta. Yrityksen kiinnostukseen vaikuttaa lisäksi se, että markkina-alueen kiinteistö-
kanta olisi sellainen, että kysyntää löytyy.
Vaikka alalla on mukana valtakunnallisia toimijoita, Koiviston mukaan pienemmät pai-
kalliset toimijat ovat pahimpia kilpailijoita. Ne ovat hyvin kilpailukykyisiä hinnallisesti,
mutta eivät pysty kilpailemaan isommista projekteista. Aro Systemsin markkinarako on
siinä pienempien ja suurten, valtakunnallisten toimijoiden välissä. Tällä hetkellä Aro Sys-
temsillä ei ole mahdollisuuksia toimia päätoteuttajana missään uudiskohteissa, vaan lä-
hinnä taloteknisissä perusparannushankkeissa. Isommissa uudishankkeissa yritys toimii
lähinnä LVIS-urakoitsijana. Visiona Aro Systemsillä on kuitenkin saada alaa kehitettyä
sellaiseen suuntaan, että tulevaisuudessa hankkeissa voisi olla kaksi päätoteuttajaa, ra-
kennustekninen ja talotekninen. Tämän tyylistä toteutusmuotoa yritys kokeilee tällä het-
kellä työyhteenliittymässä Rakennustuotteen kanssa työ- ja elinkeinoministeriön sanee-
rauksessa.
Uusia maantieteellisiä markkina-alueita suunnitellessa Aro Systemsille ei niinkään ole
merkitystä sillä, kuinka kaukana uudet markkinat fyysisesti sijaitsevat nykyisistä. Sen si-
jaan yritystä hyödyttää, jos kohdemarkkina-alueella on sen valtakunnallisilla asiakkailla
vahva preesens. Silloin markkinoille etabloituminen helpottuu, kun itseään ei tarvitse en-
sin tehdä tutuksi kaikille paikallisille asiakkaille. Korjausrakentamisen puolella etabloi-
tuminen on Koiviston mukaan vielä hitaampaa, kun on lukuisia pienempiä asiakkaita,
kiinteistöpäälliköitä ja isännöitsijöitä, vakuuteltavana saadakseen ne ensimmäiset tarjous-
pyynnöt.
Aro Systemsin toiminta keskittyy vahvasti suuriin kasvukeskuksiin. Yrityksellä ei ole in-
tressiä laajentaa toimintaansa kasvukeskusten ulkopuolelle, muuten kuin yksittäisten
hankkeiden osalta. Tästä esimerkkinä Kainuun Uuden Sairaalan hanke, jossa Aro Sys-
tems on mukana tarjouskilpailussa osana allianssia.

22
Markkina-avausstrategioiden kohdalla Aro Systems ei ole tehnyt mitään periaatteellista
päätöstä, vaan harkitsee tilanteita tapauskohtaisesti. Täten laajentumiset orgaanisesti, ra-
kenteellisesti ja kumppanuuksien kautta ovat kaikki mahdollisia. Aro Systems näkee
mahdollisiksi markkina-avausstrategioikseen muun muassa yritysostot, liiketoimintakau-
pat, toimipisteen perustamisen puhtaalta pöydältä sekä laajentumisen erilaisten kumppa-
nuuksien avulla. Yrityksellä on tähän mennessä ollut kolme lähtökohtaista tapaa, joita on
hyödynnetty: yritysostot, liiketoimintakaupat sekä yksikön perustaminen rekrytointien
avulla.
Tampereen ja Oulun seuduille laajentuminen tapahtui yritysostolla. Yrityksellä ei kaupan
jälkeen kuitenkaan ollut sähköliiketoimintaa näillä alueilla, ja palveluvalikoimaa haluttiin
yhtenäistää eri yksiköiden välillä. Oulussa ratkaisuksi muodostui liiketoimintakauppa,
kun Sähköartteli Oy:n liiketoiminnat siirtyivät yrityksen omistukseen. Tampereella pää-
dyttiin perustamaan yksikkö tyhjästä, kun sopivaa liiketoimintaa ei sattunut kohdalle os-
tettavaksi. Liiketoimintayksikölle palkattiin vetäjä, jonka ensimmäiseksi tehtäväksi tuli
rekrytoida ympärilleen tekijät.
Koiviston mukaan kummassakin toimintatavassa on puolensa, ja kummankin koettiin on-
nistuneen. Yksikön tyhjästä perustaminen oli kevyempi toteutustapa, kun liiketoiminnan
käynnistämisestä ei tarvinnut maksaa kauppasummaa. Toisaalta liiketoiminnan käynnis-
täminen kesti rekrytointien kautta pitempään, eikä urakkakilpailuissa voitu olla mukana,
ennen kuin valmis organisaatio oli pystyssä. Koivisto kokee, että rekrytointien kautta laa-
jentuessa riskit ovat korkeammat, koska mikäli urakoita ei alakaan tulla, tuottaa yksikkö
koko ajan tappiota henkilöstökuluista. Jos sen sijaan liiketoimintakaupan yhteydessä (Ou-
lussa) siirtyviä työntekijöitä ei saada sitoutettua uuteen yritykseen, on vaarana tilanne,
jossa yrityksellä on keskeneräisiä projekteja, mutta ei työntekijöitä niitä tekemässä. Se
tekee Koiviston mukaan haltuunotosta erittäin kriittistä, ja avainhenkilöiden sitouttami-
nen korostuu.
Aro Systems on tällä hetkellä mukana urakkakilpailussa osana allianssia kilpailemassa
Kajaanissa Kainuun Uuden Sairaalan toteuttamisesta. Vaikka kilpailu voitettaisiin, ei Aro
Systemsillä silti ole tarkoituksena jäädä Kainuuseen, vaan palata hankkeen jälkeen takai-
sin nykyiselle markkina-alueelleen. Tätä hanketta Koivisto kuvaa juuri houkuttelevaksi
mahdollisuudeksi, eikä niinkään strategisesti suunnitelluksi. Hankkeen avulla, osana
kumppanuutta, Aro Systemsillä olisi mahdollista toteuttaa suuren kokoluokan projekti ja
kokeilla heille vielä vierasta toteutusmuotoa. Pietaria Aro Systems pitää hyvin potentiaa-
lisena markkina-alueena, mutta ei koe sinne laajentumista houkuttelevaksi ilman, että tar-
joutuisi mahdollisuus laajentua sinne osana kumppanuutta. Yritys kokee, että yksin laa-
jentuessa riskit olisivat liian suuret.
Koivisto korostaa muutenkin verkostojen merkitystä rakennusalalla. Toiminta henkilöi-
tyy vahvasti johtajiin, joiden henkilökohtaiset suhteet muihin toimijoihin ja osapuoliin

23
ovat suuressa roolissa kilpailtaessa urakoista. On molemmille osapuolille eduksi, jos ti-
laaja tuntee toteuttavat henkilöt ennalta ja voi luottaa näihin. Tämä korostuu myös laa-
jentuessa uusille alueille. Riskejä halutaan välttää käyttämällä tuttuja kumppaneita, joiden
kanssa on työskennelty ennenkin.

24
4. JOHTOPÄÄTÖKSET
Tutkimuksen tavoitteena oli muodostaa käsitys siitä, miksi erityisesti rakennusalan yri-
tykset pyrkivät laajentumaan uusille maantieteellisille markkinoille sekä miten kohde-
markkinat ja markkina-avausstrategia valikoituvat. Jokaiseen näistä osa-alueista löydet-
tiin päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä, joita esimerkkiyrityksen haastattelun avulla
myös tunnistettiin seuraavasti.
Yrityksen laajentumiseen uusille maantieteellisille markkinoille voi vaikuttaa moni te-
kijä. Yrityksen laajentumiseen vaikuttavat tekijät voivat olla joko houkuttelevia tekijöitä
eli imutekijöitä tai siihen pakottavia tekijöitä eli painetekijöitä tai yhdistelmä molempia.
Yritykset hakevat uusilta markkinoilta pääasiassa kasvua ja kannattavuutta (Storbacka
2005; Kasvun ajurit 2 2006). Hyvä kannattavuus, riittävän korkea omavaraisuus ja hyvä
maksuvalmius ovat menestyvän yrityksen tunnusmerkkejä. Ne sekä mahdollistavat me-
nestyksellisen toiminnan että ovat sen seuraus. (Viitala & Jylhä 2004) Omistajien moti-
vaatio ja halu panostaa kasvuun voi olla puhtaasti taloudellinen ja perustua mahdollisuu-
teen varmistaa tai parantaa yrityksen kykyä tuottaa voittoa ja sitä kautta omistajille tuloja.
Yrityksen kasvuun ja uusille markkinoille hakeutumiseen vaikuttaa myös moni yrityksen
ulkopuolinen, toimintaympäristössä oleva tekijä. Näitä ovat muun muassa kysyntään ja
kilpailuasetelmaan liittyvät toimialan kehityspiirteet sekä väestönkehitys. Jos markkinat
ovat pienet nykyisellä toiminta-alueella tai kysyntä heikkoa, voi se houkutella yrityksiä
hakemaan kasvua uusilta maantieteellisiltä alueilta. (Simons & Hyötyläinen 2009; Lauk-
kanen 2007)
Empiirisen osan haastattelussa kävi ilmi, että Aro Systemsin omistaja on asettanut yrityk-
selle selkeän kannattavan kasvun tavoitteen, jonka saavuttamiseksi maantieteellinen laa-
jentuminen on yksi vaihtoehto. Laajentumistilanteessa uudelle alueelle perustetaan yk-
sikkö, jolle asetetaan omat vuosisuunnitelmaan pohjautuvat yksikkökohtaiset volyymi- ja
kannattavuustavoitteet. Aro Systems on tällä hetkellä oman markkina-alueensa ulkopuo-
lella, Kajaanissa, mukana urakkakilpailussa osana allianssia. Tätä hanketta yritys kuvaa
juuri houkuttelevaksi mahdollisuudeksi, eikä niinkään strategisesti suunnitelluksi.
Markkina-alueen määräytymiseen vaikuttaa useampia tekijöitä. Liiketoiminnallisia teki-
jöitä ovat esimerkiksi myyntipotentiaali (markkinoiden koko ja kasvu), kilpailutilanne
kohdemarkkina-alueella sekä laajentumiseen liittyvät riskit. Ympäristön tuomia mahdol-
lisuuksia laajentumiselle ovat muun muassa kysyntä alueella sekä rahoitusmahdollisuu-
det. (London 2010; Särkilahti 1995) Kun yritys suunnittelee laajentumista uusille mark-
kinoille, strategian perustana toimivat aina erilaiset ennakkoanalyysit ja -selvitykset.
Näitä analyyseja ovat muun muassa kilpailija-, asiakas- ja toimintaympäristöanalyysi.
Näiden analyysien tarkoituksena on selvittää asiakkaiden tarpeita, omia ja kilpailijoiden

25
mahdollisuuksia sekä eri kilpailukeinojen toimivuutta markkinoilla. (Ala- Mutka 2008;
Salokangas & Hyrskyluoto 1991)
Toimialana rakennusala poikkeaa hyvin paljon muusta. Rakennusten paikkaan sidonnai-
suuden vuoksi tonttimaa on erittäin keskeinen talonrakentamisen kilpailutilanteeseen vai-
kuttava tekijä. Myös rakennustoiminnassa tarvittavien panosten kuljetuskustannukset
ovat eräiltä osin niiden painavuuden takia niin huomattavia, että rakennusliikkeiden
markkinat muodostuvat alueellisesti jokseenkin pieniksi. (Junka 1988) Markkina-alueen
houkuttelevuuteen vaikuttaa keskeisesti asuntokysyntä, johon vastaavasti muuttoliike
vaikuttaa merkittävästi väestön sisäisten demografisten muutosten lisäksi. Varsinaisille
talonrakennusmarkkinoille pääsy on suhteellisen helppoa. Rakennuttaminen ei vaadi
merkittäviä pääomasijoituksia, minkä lisäksi rakennusalalle ominainen alihankinnan run-
sas käyttö helpottaa alalle pääsyä. Suomessa talonrakennusalalla toimiikin moniin muihin
aloihin verrattuna varsin runsaasti paikallisia pieniä ja keskisuuria yrityksiä. (Kilpailuvi-
rasto 2008)
Aro Systems on kiinnostunut tällä hetkellä alueellisesti vain sellaisista kasvukeskuksista,
joissa toiminnan jatkuvuus olisi turvattu ja olisi mahdollista ylläpitää haluttu volyymi.
Markkinoiden kokoa ja kehityssuuntaa yritys seuraa erilaisten toimialaraporttien avulla,
joista saadaan tietoa markkina-alueen potentiaalista ja kehityssuunnasta. Koivisto kuvaa
toimialaa hyvin pirstaleiseksi, missä yrityksen pahimmat kilpailijat ovat pienet paikalliset
yritykset, eivätkä niinkään suuret valtakunnalliset toimijat. Perinteiseen talonrakennus-
alaan verrattuna talotekniikka-alalla ei kuitenkaan käytetä niin paljon aliurakointia, mikä
tekee alasta vahvasti resurssilähtöisen.
Markkina-avausstrategia määrittää sen, miten yritys käytännössä toteuttaa laajentumisen
uusille markkinoille. Eri markkina-avausstrategiat eroavat Rootin (1994) mukaan toisis-
taan siinä, kuinka paljon ne tuovat hallittavuutta yrityksen toimintaan uusilla markki-
noilla. Valittu strategia onkin usein kompromissi, jolla yritys uskoo saavuttavansa par-
haan mahdollisen lopputuloksen. Aiheesta on tehty lukuisia tutkimuksia (Görg 2000;
Chen & Messner 2011). Rakennusalan erityispiirteiden vuoksi geneeriset tutkimukset
tuotanto- ja palvelualojen markkinalaajentumiseen liittyen eivät kuitenkaan sellaisenaan
anna realistista kuvaa rakennusalan yrityksen eri vaihtoehdoista markkinalaajentumiseen.
Lähteiden mukaan eri ryhmiin kuuluvien markkina-avausstrategioiden erot liittyvät
markkinoille pääsyn nopeuteen, riskiin, hallittavuuteen sekä laajentumiseen vaadittavan
investoinnin suuruuteen. Orgaanisen kasvun kautta laajentumisen etuna on sen hallitta-
vuus, haittapuolena laajentumisen hitaus ja korkeat aloituskustannukset. (Storbacka
2005; Root 1994) Orgaaniseen kasvuun liittyviä markkina-avausstrategioita ovat muun
muassa tytäryhtiön tai toimipisteen perustaminen tyhjästä sekä projektikohtainen yksit-
täishanke. Rakenteellisesti, eli esimerkiksi yritysostolla tai liiketoimintakaupalla, laajen-
tumisen hyvänä puolena voidaan pitää nopeaa markkinoille pääsyä, mutta toisaalta tällä
tavalla laajentumisessa riskit ovat korkealla, ja onnistuneen yritysintegraation merkitys

26
korostuukin huomattavasti. (Katramo et al. 2011) Verkostojen avulla laajentuvan yrityk-
sen ehdottomana etuna on riskien ja kustannusten jakaminen yhteistyökumppanin kanssa,
mutta toisaalta hallittavuus kärsii, kun menestys on vahvasti riippuvainen yhteistyön on-
nistumisesta. Yhteistyöhön liittyviä markkina-avausstrategioita ovat muun muassa työ-
yhteenliittymä ja yhteisyritys. Osapuolten välinen kunnioitus ja luottamus ovat ensiarvoi-
sen tärkeitä tekijöitä yhteisyritysten ja työyhteenliittymien onnistumisen kannalta. (Chen
& Messner 2009; Simons & Hyötyläinen 2009)
Aro Systems harkitsee eri markkina-avausstrategioita aina tapauskohtaisesti, ja siten laa-
jentumiset orgaanisesti, rakenteellisesti ja kumppanuuksien avulla ovat kaikki mahdolli-
sia. Mahdollisiksi markkina-avausstrategioiksi Aro Systems näkee muun muassa yritys-
ostot, liiketoimintakaupat, toimipisteen perustamisen puhtaalta pöydältä sekä laajentumi-
sen erilaisten kumppanuuksien avulla. Yksikön tyhjästä perustamista Koivisto pitää to-
teutuneiden laajentumisten perusteella kevyempänä toteutustapana kuin yritysjärjestely-
jen kautta tapahtuvaa, koska silloin liiketoiminnan käynnistämisestä ei tarvitse maksaa
erikseen kauppasummaa. Toisaalta liiketoiminnan käynnistäminen kestää rekrytointien
kautta pitempään, jolloin riskitkin ovat korkeammat, koska mikäli urakoita ei alakaan
tulla, tuottaa yksikkö koko ajan tappiota henkilöstökuluista. Kumppanuuksien avulla laa-
jentumista yritys pitää houkuttelevana varsinkin tilanteissa, joissa sen resurssit eivät yksin
riittäisi tai riskit ovat suuret. Tällainen tilanne Aro Systemsillä voi tulevaisuudessa olla
esimerkiksi laajentumisessa Pietariin, jota yritys pitää riskialttiina mutta potentiaalisena
markkina-alueena.
Kandidaatintyön taso ja suppeus eivät mahdollistaneet tutkimuskysymyksiin vastaamista
käsitellyn kontekstin kannalta pätevämmin, laajemmin tai syvemmin. Tosin tätäkin tutki-
musta olisi voinut rajata vielä hieman kapeammaksi, jotta perusteellinen tutkimus olisi
ollut mahdollista. Suppeudesta johtuen joitakin maantieteelliseen laajentumiseen liittyviä
näkökulmia jouduttiin jättämään kokonaan tutkimuksen ulkopuolelle. Näitä ovat muun
muassa laajentumiseen liittyvä riskienhallinta sekä markkinalaajentumisen onnistumisen
mittaaminen. Kirjallisuusselvityksessä tunnistetut sovelletut viitekehykset markkina-
avausstrategioiden valintaan ja käyttöön liittyen on tehty amerikkalaisten, kiinalaisten ja
australialaisten rakennusalan yritysten kansainvälistymisen näkökulmasta. Haastattelutu-
losten perusteella näyttää mahdolliselta, että kirjallisuusselvityksessä esiin nousseet pää-
töksentekoon vaikuttavat yleiset ja toimialakohtaiset tekijät ovat voimassa Suomen ra-
kennusalan pk-yritysten kontekstissa. Vain yhden yritysjohtajan haastattelun perusteella
ei voida lähemmin arvioida eri markkina-avausstrategioiden hyödyllisyyttä. Siten edellä
mainittujen viitekehysten soveltuvuutta Suomen kontekstissa voidaan arvioida ja empii-
ristä tarkastelua voidaan laajentaa esimerkiksi diplomityön tasoisena jatkotutkimuksena.

27
LÄHTEET
Ahonen, A., Pöyry, L., Pääkkönen, J. & Ryhänen, R. (2008). Rakennusalan markkinoi-
den toimivuus – Ongelma-alueita ja edistämisen mahdollisuuksia. Kilpailuviraston sel-
vityksiä 1/2008.
Ala-Mutka, J. (2008). Strategiamalli. Helsinki, Talentum. 272 s.
Alho, E., Holappa, V., Lahtinen, M. & Pakarinen, S. (2014). Alueellisten asuntomarkki-
noiden kehitys vuoteen 2016. PTT työpapereita 156.
Anderson, H., Havila, V. & Salmi A. (2001). Can you buy a business relationship? On
the importance of customer and supplier relationships in acquisitions. Industrial Market-
ing Management, Vol. 30, s. 575-586.
Aro Systems Oy (2014). Kotisivut. Viitattu 5.12.2014. Saatavissa: http://www.arosys-
tems.fi/.
Chen, C. (2005) Entry strategies for international construction markets. A Thesis in Ar-
chitectural Engineering. The Pennsylvania State University.
Chen, C. & Messner, J. (2009). Entry mode taxonomy for international construction
markets. Journal of Management in Engineering Vol. 25, No. 1, pp. 3-11.
Chen, C. & Messner, J. (2011 a). Permanent versus mobile entry decisions in interna-
tional construction markets: Influence of home country– and firm-related factors. Jour-
nal of Management in Engineering Vol. 27, No. 1, pp. 2-12.
Chen, C. & Messner, J. (2011 b). Characterizing entry modes for international construc-
tion markets. Engineering, Construction and Architectural Management, Vol. 18, No. 6,
pp. 547-567.
Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2006). Kasvun ajurit 2 – Kasvu-
yrittäjyyden jatkuvuus Suomessa.
Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2009). Kasvun Ajurit 5. Hallitus-
työskentely kasvun ja kilpailukyvyn menestystekijänä – Kasvuyritysten ja PK-yritysten
vertailu.
Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2010). Kasvun Ajurit 6. Kansain-
välistymisen menestystekijät ja esteet – Kasvuyritysten ja PK-yritysten vertailu.
Elinkeinoelämän Keskusliitto (EK) ja Ernst & Young (2011). Kasvun Ajurit 7. Strate-
gista kasvua yritysjärjestelyillä – Kasvuyritysten ja PK-yritysten vertailu.
Finnvera (2014). Kotisivut. Viitattu 20.11.2014. Saatavissa: http://www.finnvera.fi/.

28
Görg, H. (2000). Analysing foreign market entry – The choice between greenfield in-
vestment and acquisitions. Journal of Economic Studies, Vol. 27 Issue 3 pp. 165 – 181.
Hannus, J., Lindroos, J. & Seppänen, T. (1999). Strateginen uudistuminen : Osaamisen
ajan toimintaympäristössä : Strategian, kyvykkyyksien ja rakenteiden murros. Espoo,
HM & V Research. 225 s.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (2008). Tutkimushaastattelu : Teemahaastattelun teoria ja
käytäntö. Helsinki, Gaudeamus Helsinki University Press. 213 s.
Iskanius, A. (2007). Tytäryhtiön johtaminen. Helsinki, Talentum Media. 206 s.
Junka, T. (1988). Kilpailu ja keskittyminen talonrakennusalalla. Helsinki, Taloudellinen
suunnittelukeskus. 239 s.
Karhu, K. (2002). Kansainvälisen liiketoiminnan käsikirja. Helsinki, Edita. 307 s.
Katramo, M., Matinlauri, I., Niemelä, J.E., Svennas, K. & Wilkman, N. (2011).
Yrityskauppa. Helsinki, WSOYpro. 516 s.
Käyhty, V. (2014). Rakennuslehden blogi 29/08/2014.
Laakso, S. (2007). Tonttitarjonta ja asuntomarkkinat pääkaupunkiseudulla. Helsingin
kaupungin talous- ja suunnittelukeskuksen julkaisuja 3/2007 Helsinki.
Laukkanen, M. (2007). Kasvuyritys. Helsinki, Talentum. 435 s.
London, K. (2010). Multi-market industrial organizational economic models for the in-
ternationalization process by small and medium enterprise construction design service
firms. Architectural Engineering and Design Management Vol. 6, No. 2, pp. 132-152.
Luostarinen, R. & Welch, L. (1993). International business operations. 2nd pr. ed. Hel-
sinki, Helsinki School of Economics. 273 s.
Ould, J. (1988). Tytäryhtiöiden valvonta : Tytäryhtiöiden johtaminen ja taloudellinen
ohjaus. Helsinki, Rastor.
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior perfor-
mance. New York. The Free Press.
Root, F. R. (1994). Entry strategies for international markets. New York, N.Y.: Lexington
Books.
Salokangas, R. & Hyrskyluoto, J. (1991). Rakentamistalous. 1, Rakennusalan yritysta-
lous. Helsinki, Rakentajain kustannus Oy. 151 s.
Simons, M. & Hyötyläinen, R. (2009). Keskisuuren yrityksen dynaaminen kasvumalli.
Helsinki, Talentum. 309 s.

29
Stenholm, P. & Toivonen, J. (2009). The attributes of firm growth – Why and why not a
firm does grow. Frontiers of Entrepreneurship Research: Vol. 29, Issue 13, Article 4.
Storbacka, K. (2005). Kannattava kasvustrategia. Helsinki: Vectia ja WSOY.
Suomen Uusyrityskeskukset ry (2014) Perustamisopas – Alkavalle yrittäjälle.
Särkilahti, T. (1995) Rakennusliikkeen pitkäaikainen alihankintayhteistyö. Espoo,
Teknillinen korkeakoulu.
Toivola, T. (2006). Verkostoituva yrittäjyys : Strategiana kumppanuus. Helsinki, Edita.
126 s.
Valpola, A. (2004) Organisaatiot yhteen: Muutosjohtamisen käytännön keinot. Helsinki.
WSOY.
Viitala, R. & Jylhä, E. (2001). Menestyvä yritys : Liiketoimintaosaamisen perusteet.
Helsinki, Edita. 266 s.

30
LIITE 1. HAASTATTELUPYYNTÖ
Jukka Koivisto, kehityspäällikkö
Aro Systems Oy
Kaupintie 5, 00440 HKI
jukka.koivisto@arosystems.fi
Arvoisa vastaanottaja,
Olen 4. vuosikurssin rakennustekniikan opiskelija Tampereen teknillisestä yliopistosta.
Teen parhaillaan kandidaatintyötä aiheesta ”Rakennusalan yritysten laajentuminen uu-
sille markkinoille”. Tutkimus koostuu kirjallisuusselvityksestä sekä empiirisestä tarkas-
telusta, joka suoritetaan haastattelututkimuksena. Kandidaatintyössäni haen vastauksia
tutkimuskysymykseen ”Mitkä tekijät vaikuttavat päätöksentekoon rakennusalan yrityk-
sen omistajien ja johdon pohtiessa markkinalaajentumiseen liittyviä kysymyksiä: miksi,
minne ja miten?”. Tutkimussuunnitelma on sähköpostin liitteenä.
Pyydän saada haastatella Teitä tutkimukseeni liittyen. Haastattelu toteutetaan teemahaas-
tatteluna. Teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä, jossa haastattelu
etenee keskeisten teemojen mukaan keskustelunomaisesti. Haastatteluun kannattaa varata
1-2h ja se nauhoitetaan, jos tämä sopii haastateltavalle. Allekirjoittanut toimii yksin haas-
tattelijana, laatii haastattelumuistion ja lähettää sen haastateltavalle tarkastettavaksi. Vain
hyväksymäänne muistiota käytetään tutkimuksessa. Julkisessa kandidaatintyössä haasta-
teltava ja ko. yritys esitetään anonyymisti tyyliin ”Keskisuuren Etelä-Suomessa toimivan
rakennusalan yrityksen kehityspäällikkö”. Vaihtoehtoisesti voidaan sopia myös Teidän ja
yrityksenne nimien esityksestä.
Haastattelua ohjaa kysymysrunko, joka lähetetään haastateltavalle etukäteen, sähköpostin
liitteenä. Haastattelussa on kolme keskeistä aihealuetta: 1. Miksi yritys laajentaa toimin-
taansa uusille maantieteellisille markkinoille? 2. Mille uudelle markkina-alueelle yritys
laajentuu? 3. Miten yritys laajentuu uudelle markkina-alueelle?
Lisätietoja saatte tarvittaessa myös kandidaatintyön ohjaajalta: Yliopisto-opettaja, TkL
Pekka Huovinen, pekka.huovinen@tut.fi, puh. 050 300 9823, Tampereen teknillinen yli-
opisto, RTT/Liiketoimintajohtaminen rakennusalalla.
Terveisin, Sakari Aro
sakari.aro@student.tut.fi
040 509 8221
RTT, Tampereen teknillinen yliopisto

31
LIITE 2. HAASTATTELUKYSYMYKSET
OSA 1. MIKSI LAAJENTUA
1. Mihin perustuu yrityksenne halu laajentaa toimintaa uusille markkinoille?
 kasvu osana strategiaa (vai luonnollinen jatko toiminnalle)
 omistajien tahto (isompi volyymi – suurempi tuottavuus)
 kova kilpailu, kypsät markkinat
 oman kilpailukyvyn vahvistaminen
 houkutteleva mahdollisuus
2. Mitä tavoitteita asetatte laajentumiselle?
 tuottavuus, kannattavuus
 liikevaihto, liikevoitto
 investoinnin takaisinmaksuaika
 sijoitetun pääoman tuotto
 kriittinen piste (millä myynnillä tulos nolla)
 tunnettavuus, imago (”valtakunnallinen toimija”, asiakastyytyväisyys jne.)
3. Miksi uusille maantieteellisille markkinoille hakeudutaan juuri nyt?
OSA 2. MINNE LAAJENTUA
4. Mitä eroa eri kasvukeskuksilla on yrityksenne näkökulmasta?
 etäisyys nykyisestä toimintaympäristöstä
 etäisyys jostain sopimuskumppanista
 kilpailu kyseisellä alueella
 tonttivarannon saatavuus
5. Miten hyödynnätte väestötutkimuksia tmv. demografisia lähteitä?
(Väestönkehitys, ikärakenne jne.)
6. Mitä ja miten laaditte markkinaselvityksiä ja -analyyseja?
 markkinoiden koko
 kaupunkien/kuntien investointisuunnitelmat ja budjettiesitykset

32
 kilpailevat yritykset
 synteesianalyysit (SWOT, toimialan menestystekijät, portfolioanalyysit)
7. Suunnitteletteko toimintaa kasvukeskusten ulkopuolelle? Jos suunnittelette, niin min-
kälaista ja miksi?
 korjausrakentaminen
 vähäisempi kilpailu
OSA 3. MITEN LAAJENTUA
8. Miten laajennatte nykyistä, samantyyppistä liiketoimintaanne, tarjoomaanne ja palve-
lujanne uudelle maantieteelliselle alueelle?
9. Millä perusteilla voisitte laajentua samalla uuteen liiketoimintaan tai lisätä uutta tar-
joomaa tai tarjota uusia palveluja?
10. Mitä eri vaihtoehtoja yrityksenne ottaa huomioon pohtiessanne eri markkina-avaus-
strategioita?
 yritysosto
 toimipiste
 tytäryhtiö
 laajentuminen kumppanuuksien avulla
11. Onko orgaaninen kasvu teille periaatteellinen päätös, vai harkitsetteko esim. kasvua
yritysjärjestelyjen kautta aina tilanteen mukaan?
12. Missä suhteessa tulorahoituksen ja vieraan pääoman käytön tulisi mielestänne olla
kasvun rahoituksessa? Mikä merkitys tällä mielestänne on?
13. Mistä syistä ja miten hyödynnätte verkostoja yrityksenne laajentaessa uusille markki-
noille?
 tutut sopimuskumppanit
 tavarantoimittajat
 tilaajat
14. Teettekö selvityksiä potentiaalisista kumppaneista?
 urakoitsijat
 tavarantoimittajat

33
15. Miten varmistatte pääsyn mukaan tarjouskilpailuihin? (markkinointi)
16. Miksi juuri valitsemanne markkina-avaustapa valikoitui? Miksi ei joku toinen?
(esim. jos tytäryhtiö tyhjästä, miksi ei yritysosto)
 teittekö vertailua investointimenoista?
 tutkitteko potentiaalisia ostettavia yrityksiä?
 selvitittekö ennalta rekrytoitavia avainhenkilöitä?
17. Mitä muita näkökulmia tulee mieleen, jotka vaikuttavat päätöksentekoon?

Sakari Aro Kandidaatintyö

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Sakari Aro Kandidaatintyö

Similar to Sakari Aro Kandidaatintyö (20)

Sakari Aro Kandidaatintyö