Il documento esplora la gestione della sicurezza sul lavoro, ponendo l'accento sulla necessità di analizzare le situazioni in cui le attività vanno bene piuttosto che concentrarsi solo su incidenti. Propone un approccio 'Safety II', che considera le azioni di successo come indicatori di una buona gestione della sicurezza, e sottolinea l'importanza della formazione su competenze non tecniche. Infine, evidenzia il ruolo cruciale di un clima di fiducia e di leader capaci di comunicare efficacemente per migliorare la sicurezza operativa.

1. IL QUADRO, IL CHIODO
E LA CHIAVE INGLESE
ANDREA TRESPIDI

3. UNA STORIA
IL QUADRO, IL CHIODO E LA CHIAVE INGLESE
Dobbiamo appendere un quadro al muro con un chiodo e ci accorgiamo
di non avere il martello ma solo pinze, cacciavite e una chiave inglese.
Pianteremo ugualmente il chiodo e porteremo a termine il lavoro usando
la chiave inglese al posto del martello?
Se tutto va bene lo racconteremo? Se qualcosa va male lo racconteremo?

4. SICUREZZA COME IL SUO CONTRARIO
QUANDO NULLA VA MALE
▸ Ha senso definire sicuro un
ambiente senza infortuni e senza
incidenti?
▸ Ha senso che la sicurezza sia “un
non evento?”
▸ Se vogliamo aumentare la
sicurezza dobbiamo attendere che
qualcosa vada male?

5. I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SICUREZZA
SIAMO VERAMENTE PROATTIVI?
▸ Ogni giorno molti operatori effettuano piccoli scostamenti dalla
normalità e dalle procedure per assicurare che il lavoro vada a buon
fine, i loro comportamenti sono sicuri o non sicuri?
▸ Anche con un sistema di gestione, il fenomeno viene studiato solo
quando qualcosa va male o non è conforme alle procedure.

6. SEMPRE MENO
QUANDO QUALCOSA VA MALE
▸ Incidenti e infortuni destano
interesse ma per fortuna sono
sempre meno.
▸ Non sempre lo studio degli eventi
indesiderati produce azioni
significative.
▸ Spesso il motivo per cui le vanno
male è lo stesso motivo per cui le
c o s e v a n n o b e n e , c o m e
nell’esempio del chiodo.

7. SAPERE O IMMAGINARE
SAPPIAMO VERAMENTE PERCHÉ LE COSE VANNO BENE?
▸ Conosciamo cosa avviene all’interno dei piccoli scostamenti dalla
normalità e dalle procedure?
▸ Abbiamo costante bisogno di IMMAGINARE come gli altri lavorano.

8. SEMPRE DI PIÙ
QUANDO TUTTO VA BENE
▸ Immaginiamo come gli altri
lavorano, con quali processi, con
quali utensili, con quali attrezzature
e pianifichiamo.
▸ Ma il Lavoro Come Fatto è
veramente uguale al Lavoro Come
Immaginato?
▸ Po s s i a m o i n c r e m e n t a r e l a
Sicurezza lavorando su questa
differenza.

9. LO SCOPO DELLA GESTIONE DELLA SICUREZZA È
ASSICURARE CHE IL MAGGIOR NUMERO POSSIBILE DI
ATTIVITÀ VADA BENE, NEL SENSO CHE IL LAVORO DI
OGNI GIORNO RAGGIUNGA I SUOI OBIETTIVI.
QUESTO SIGNIFICA CHE LA SICUREZZA È GESTITA PER
MEZZO DI CIÒ CHE ESSA RAGGIUNGE.
Erik Hollnagel
SAFETY II

10. LA SICUREZZA PRESENTE
SAFETY II - QUANDO TUTTO VA BENE
▸ Possiamo definire la Sicurezza come il più alto numero di azioni che
vanno a buon fine.
▸ L’abilità di riuscire nel compito rispondendo alla variabilità del sistema.

11. LA NECESSITÀ DI CAPIRE
EVERYDAY
▸ Safety II è fare in modo che le azioni
vadano bene, non evitare che
qualcuna di queste vada male.
▸ Incrementare la Sicurezza attraverso
lo studio dei processi che vanno
bene è più realistico e aderente alla
quotidianità.
▸ Sicurezza vista come risultato
organizzativo di un sistema
complesso, dove interagiscono
tecnologie, procedure e norme.

12. IL NOSTRO ATTEGGIAMENTO
COME LE COSE VANNO BENE, NON SOLO PERCHÉ VANNO MALE
▸ Quali adattamenti mettono in opera le persone quotidianamente?
▸ Come compensano quello che manca (attrezzi, procedure) o quello che
varia?
▸ Come si organizzano per evitare o prevenire i loro problemi
quotidiani?

13. DI COSA ABBIAMO BISOGNO
FORMAZIONE SULLE NON TECHNICAL SKILLS
▸ Non solo competenza tecnica
ma anche non tecnica, sviluppo
di competenze che permettano
un migliore adattamento alla
variabilità.
▸ non apprendere comportamenti
meccanici e ripetitivi ma
comportamenti situati e adattati
al contesto e alle modalità nel
quale la prestazione viene resa.

14. DI COSA ABBIAMO BISOGNO
IL CLIMA DI FIDUCIA
▸ L'unico clima organizzativo che attiva sistemi efficaci di report e
dialogo e permette di conoscere e studiare la variabilità è basato sulla
safety leadership e di conseguenza sulla just culture.
▸ La fiducia porta a raccontare tutto, nel bene e nel male.

15. L’IRRIDUCIBILE E INELIMINABILE DIFFERENZA
IL LEADER NELLA DIFFERENZA
▸ Riconoscere che il Lavoro Come
Fatto è differente dal Lavoro
Com e Immaginato porta a
esprimere la sicurezza come esito
favorevole di inevitabili e
quotidiani adattamenti alla
variabilità.
▸ È impossibile che progetti e realtà
o p e ra t i v a c o i n c i d a n o e l a
differenza è instabile e non del
tutto prevedibile.

16. IL SAFETY II LEADER
LE NUOVE SFIDE DELLA LEADERSHIP
▸ I Safety II Leader riconoscono il
r i s c h i o re s i d u o n o n c o m e
incapacità o inadeguatezza ma
come intrinseco allo svolgimento
delle attività.
▸ E s e r c i t a n o u n c o n t r o l l o
consapevole delle prestazioni
analizzando i comportamenti
nell’inevitabile adattamento
operativo, più che sulla conformità
o non conformità procedurale.

17. IL SAFETY II LEADER
LA FIDUCIA BASATA SULL’ASCOLTO E IL FEEDBACK
▸ I Safety Leader sanno comunicare, sanno restituire feedback descrittivi
e non giudicanti, usano storytelling, esempi ed emozioni per costruire
fiducia.
▸ Attraverso l’osservazione e la comunicazione con i feedback rafforzano
e incoraggiano i comportamenti virtuosi.

18. I LEADER NON SI LAMENTANO DI CIÒ CHE NON
FUNZIONA, PIUTTOSTO CERCANO DI PORTARE
L'ATTENZIONE SU CIÒ CHE FUNZIONA E FANNO
IN MODO DI AMPLIFICARLO PER MIGLIORARE
ANCHE NELLE ALTRE AREE
Simon Sinek
I SAFETY II LEADER