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运输方式 - 包装形式 交货期协议 质量协议 法律问题 海关、税务及支付程序 排它性 解约规定 专有技术保护 / 保密协议 Back-up 60. 因素“总体情况”反映供应商的整体能力 总体情况： 100 分 (15) 1 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 总 体 情 况 1. 企业知名度 (30) 2. 供货能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相关领域的国际知名企业 30 B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业 20 C 相关领域的国内知名企业 20 D 以上都不是 0 A 具备全系列供货能力 20 B 具备部分产品的供货能力 10 C 仅具备少量产品的供货能力 0 A 200 公里以内 15 B 1000 公里以内 10 C 1000 公里以外 5 4. 市场地位 (15) 5. 管理层的 稳定性 (10) 6. 市场接受 程度 (10) A 占相关市场的市场份额 15 在 10% 或更高 B 占相关市场的市场份额 5 在 5~10% C 占相关市场的市场份额 0 在 5% 以下 A 非常稳定 (2 年内无大的 10 变动或权有 1 次变动 ) B 稳定 (1 年内无大的变动 ) 5 C 不稳定 (1 年内变更 2 次或 更多 0 A 相关产品有向国内外知 10 名企业供货 B 相关产品没有向国内外知 0 名企业供货 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 61. 因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础 生产制造： 100 分 (15) 2 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 生 产 制 造 1. 生产能力 (25) 2. 生产技术 和设备 (30) 现有的生产能力是否能满足目前？？的订单 A 完全满足 (100%) 15 B 不满足 0 未来生产能力的扩张有无潜力 A 有 10 B 否 ( 请附详细说明 ) 0 关键工序使用工艺的新旧程度 得分 =10X 已使用年限 5 年以下的设备 / 生产线产生的销售额 占总销额的比重 A 80~100% 5 B 60~70% 3 C < 50% 0 关键工序采用设备的先进程度 得分 =15X 3. 可靠性 (25) 4. 生产员工 的素质 (10) 5. 生产制造 过程文件 的完备性 (10) 产品生产线的一次合格率 ( 行业通常水平 ) A 高于行业通常水平 (+ 5% 以上 ) 25 B 接近行业通常水平 (± 5%) 15 C 低于行业通常水平 (- 5% 以下 ) 0 A 专科以上员工占总生产员工的比例在 70% 以上 10 B 专科以上员工占总生产员工的比例在 30~69% 5 C 专科以上员工占总生产员工的比例在 30% 以下 0 关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施 A 完备具严格实施 10 B 完备但没有严格实施 5 C 不完备 0 已使用年限小于 10 年的工艺数 总工艺数 关键工序使用自动化设备的数量 总工序的设备数 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 62. 因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况 研究开发： 100 分 (15) 3 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 研 究 开 发 1. 研发业绩 (20) 2. 技术开发手段先进性 (30) 一年内是否获得国家级 / 部科技成果奖 A 是 (5) B 否 (0) 前一年新产品的个数占总产品个数的比重 A 大于 50%(5) B 30~50%(3) C 10~30%(1) D 小于 30%(0) 前一年新产品的销售额占总销售额 的比重 A 大于 70%(10) B 50~70%(7) C 30~50%(4) D 10~30%(1) E 小于 10%(0) A 采用了 CAD 辅助设计 30 B 未采用了 CAD 辅助设计 0 3. 样品 (10) 4. 技术参数 (20) 6. 客户服务 (10) 样品提供的准时性 A 推时提供 (10) B 推迟 1 周 (6) C 推迟 2 周 (2) D 推迟 2 周以上 (0) 关键技术参数是否完全满足？？的要求 得分 = 20X 5. 技术资料 的完备性 (10) 满足要求的参数个数 总参数个数 所提供的技术资料是否完备 A 第 1 次提供样品的时候技术资料就已经完备 10 B 第 1 次提供样品的时候技术资料不完备 0 是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品 A 是 (3) B 否 (0) 是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证 A 是 (3) B 否 (0) 是否愿意为？？的技术开发提供技术支持 A 是 (4) B 否 (0) 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 63. 因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况 (1) 质量管理： 100 分 (20) 4 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 质 量 管 理 1. 质量体系 认证情况 (20) 2. 质量过程 控制 (50) 是否获得 ISO9000 系列认证 A 是 (15) B 否 (0) 能否提供有效的质量体系审核记录 A 是 (5) B 否 (0) 关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录 A 设立了质控点且记录非常完备 10 B 设立了质控点但记录不完备 5 C 没有全部设立质控点 0 检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内 得分 = 5X 能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录 A 能 (3) B 否 (0) 出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度 A 完全覆盖 (100%) 5 B 部分覆盖 (80~99%) 3 C 覆盖率较低 (< 80%) 0 出厂检验常规参数的 AQL 值与技术协议要求的差异 A 高 (5) B 等于 (3) C 低 (0) 原材料的主要技术参数是否具备检测手段 A 完全具备 5 B 部分具备 (80~99%) 3 C 不完备 ( 小于 < 80%) 0 不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书 ( 上述选项为 B 时 ) A 是 (2) B 否 (0) 对于外协的产品，有无验证办法交实施 ( 提供记录 ) A 是 (3) B 否 (0) 检定合格期内仪器、仪表数量 仪器、仪表总数量 2. 质量过程 控制 ( 续 ) 质量 工程师 质量 工程师 质量 工程师 64. 因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况 (2) 质量管理： 100 分 (20) 4 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 质 量 管 理 2. 质量过程 控制 ( 续 ) 所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验 A 是 5 B 否 0 检验人员和关键 / 特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录 A 是，且能提供培训记录 3 B 是，但不能提供培训记录 1 C 否 0 检验人员和关键 / 特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范 A 全部符合规范 3 B 大部分符合规范 1 C 大部分不符合或全部不符合 0 三年内有无质量培训计划 ( 提供培训内容 ) A 是 3 B 否 0 3. 质量改进 计划 (10) 5. 客户服务 (10) 未来有没有质量改进计划 ( 提供计划书 ) A 是 (5) B 否 (0) 愿不愿意同？？一起制订质量改进计划并负责实施 A 是 (5) B 否 (0) 是否愿意与？？签定质量维持协议和质量赔偿协议 A 是 (5) B 否 (0) 发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改 A 是 ( 提供整改记录 ) 5 B 否 0 4. 产品质量认证 (10) 产品是否有国内权威认证机构的认证或检测 ( 提供证书 ) A 是 (10) B 否 (0) 质量 工程师 质量 工程师 质量 工程师 质量 工程师 65. 因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力 物流和交货： 100 分 (15) 5 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 物 流 和 交 货 1. 交货 (25) 2. 运输 (20) 在发运数量上是否能够灵活处理 A 是 (5) B 否 (0) 是否具有混装发运的可能性 A 是 (5) B 否 (0) 在运输中是否有对包装 / 产品的保护措施 A 是 (10) B 否 (0) 4. 库存 (20) 5. JIT 的可能 (10) 6. 预警系统 (10) 交货期能否满足？？的要求 A 是 (15) B 否 (0) 交货是否可靠 ( 准时、准确 )( 提供可靠交货的记录 ) A 是 (10) B 否 (0) 是否可以根据？？的要求维持一定的库存 A 是 (10) B 否 (0) 库存管理是否执行先进先出原则 A 是 (10) B 否 是否具备实时供货 (JIT) 的能力 A 是 10 B 否 0 是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户 ( 提供具体措施说明 ) A 是 10 B 否 0 3. 紧急订货 (15) 是否愿意承接紧急订单 A 是 15 B 否 0 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 66. 因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力 原材料采购： 100 分 (5) 6 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 原 材 料 采 购 1. 供应商管理 (40) 2. 原材料使用 (30) 3. 原材料降低成本的可能和相关的改善计划 (30) 是否有对供应商进行评估 ( 请提供供应商评估的标准和主要记录 ) A 是 25 B 否 0 供应商的信息系统是否完备 ( 供应商主要数据的存储 ) A 是 15 B 否 0 是否有文件确保不使用过期的原材料 A 是 15 B 否 0 现场考察是否存在过期的原材料 A 是 15 B 否 0 原材料成本是否有降低的潜力 A 是 (10) B 否 (0) 是否有改进原材料供应的计划 / 项目 ( 优化供应商的数量、国产化、降低成本 ) A 是 (10) B 否 (0) 这些计划 / 项目是否被定义或文件化 A 是 (5) B 否 (0) 这些目标的执行情况 ( 请提供执行记录 ) A 良好 5 B 一般 3 C 差 0 战略采购 经理 战略采购 经理 质量 工程师 战略采购 经理 成本 工程师 67. 因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果 生态： 100 分 (5) 7 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 生 态 1. 环境认证 (30) 2. 环境保护 (30) 3. 资源消耗 (20) 是否通过 ISO14000 认证 ( 提供有效证书 ) A 是 30 B 否 0 产品制造过程是否存在环境污染 A 是 15 B 否 0 产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染 A 是 15 B 否 0 是否有制定资源消耗的标准并严格执行 A 有标准并且严格执行 20 B 有标准但执行不严格 10 C 没有标准 0 4. 危险 ·· (20) 在产品制造过程中是否使用危险的 ·· A 是 0 B 否 20 质量 工程师 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 68. 因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿 合作： 100 分 (10) 8 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 合 作 1. 合同期限 (30) 2. 成本结构 (30) 3. 质量协议 (20) 供应商愿意签订比较长期的合同 (3 个月或更长 ) A 是 30 B 否 0 供应商能够且愿意提供完整的成本结构 A 是 10 B 否 0 成本结构的竞争力 A 高 20 B 中 10 C 低 0 是否愿意同？？签订质量维持协议和质量赔偿协议 A 是 20 B 否 0 4. 客户服务 (20) 是否具备完备的顾客投诉和反应系统 A 是 20 B 否 0 战略采购 经理 战略采购 经理 成本 工程师 质量 工程师 战略采购 经理 76. 降低供应商数量的重点在于 A 类中的杠杆产品， B 类中的非关关键产品和 C 类产品 ABC 类产品降低供应商数量的方法 A 类产品 B 类产品 C 类产品 方法 研发工作 采购策略 扶持和发展和 整合供应商 引入竞争机制 1 2 3 4 核心产品 杠杆产品 瓶颈产品 非关键产品 完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合 84. 战略联盟的结果应该是“双赢” 相对排它原则 “ 同一领域的战略联盟不可能是一对多关系” 互惠原则 “ 双方都受益是战略联盟 的基础” 高层驱动原则 “ 战略联盟需要供求双方 高层的决策” 开放原则 “ 彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品” 超长期原则 “ 战略联盟可以是无限期 的，至少应该 3 年” 战略联盟的基本原则 “ 双赢” (win-win) ( 我能得到什么？我能给对方什么？ ) 94. 战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证 现有的供应商 战略联盟的对象 战略联盟的对象选择 指标 选择标准 指标 选择标准 X X X X X X X X 选择标准 X 1 、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业 2 、历史供货量大且业绩良好 7 、质量水平高且稳定 4 、成本的竞争力 5 、未来的成本降低潜力 6 、技术上的协同性 3 、战略上匹配或存在匹配的可能性 8 、与？？的竞争对手已经建立战略联盟 是 否 好 差 中 好 差 中 高 低 中 高 低 中 是 否 高 低 中 是 否 97. 充分利用代理商的作用也可以缩短进口 ·· 的采购周期 进口 ·· 采购流程和采购周期 供应商 代理商 物流 L/C L/C 现在： 代理商仅起支付作用 供应商 代理商 物流 L/C L/C 未来： 代理商为？？保留一定的库存 物流 物流 有一定的库存准备 ( 如： 1 个月 ) 102. 通过电子采购，有效地组合标准商品，使得成本平均节约 12% 商品组 总计 购买量 1) [ 百万马克 ] 节约 [ 百万马克 ] 节约 [%] 平均 12 % 信息技术 ( 硬 / 软件 ) 办公技术 / 办公设备 印刷物 / 表格 办公用品 办公家俱 能源 / 原材料 洗涤剂 意外保护 / 火灾保护 工具 / 加固物 工作安全品 / 工作服 45 7 5 4 10 4 2 5 2 3.15 0.70 0.65 0.56 0.80 0.40 0.36 0.60 0.30 8400 万马 克 752 亿马克 1) 通过电子采购处理的数量 成本下降 资料来源：罗兰•贝格 项目举例 105. 罗兰•贝格建议分两步实现这一目标模式 步骤 时间要求 阶段目标 步骤一： 设立战略采购组，归并各业务组 步骤二： 按品类设立战略采购经理并进行操作采购合并 0.5 周 1~2 周 部长 / 副部长 ·· 材料组 NPR 业务 组 1 业务 组 K … … … … … … … … … ·· … 各战略采购组 采购经理 1 … 采购经理 K 操作采购组 计划员 采购经理 K 采购经理 1
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