Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại công ty may Phương Đông. Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Phương Đông nhằm đưa ra đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực giúp công ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TPHCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG
Giảng viên hướng dẫn: THS.VÕ THỊ HƯƠNG GIANG
Sinh viên: NGUYỄN DUY TÂN
Lớp: ISPBA-2017
MSSV: I2013170098
TP.HCM, tháng.....năm

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TPHCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG
Giảng viên hướng dẫn: THS.VÕ THỊ HƯƠNG GIANG
Sinh viên: NGUYỄN DUY TÂN
Lớp: ISPBA-2017
MSSV: I2013170098
TP.HCM, tháng.....năm

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong báo cáo được thực hiện tại Công ty cổ phần may Phương Đông, không sao
chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự
cam đoan này.
TP. HCM, ngày tháng năm 2021
Sinh viên

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Học phải đi đôi với hành và với sinh viên thì việc tiếp xúc và làm việc trong
một môi trường chuyên nghiệp là vô cùng cần thiết vì thế chúng em xin chân thành
cảm ơn Ban lãnh đạo nhà trường Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm, đã tạo điều
kiện cho chúng em thực tập tại doanh nghiệp Công Ty Cổ Phần May Phương Đông.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo doanh nghiệp Công Ty Cổ Phần
May Phương Đông, đặc biệt là các anh chị ở Bộ phận Phòng nhân sự đã tận tình chỉ
bảo giúp em hoàn thành tốt bài báo cáo này. Trong thời gian thực tập vừa qua, em
không chỉ nhận được những kiến thức bổ ích về chuyên môn mà còn ở những lĩnh
vực khác. Những trải nghiệm quý báu đó không chỉ giúp em hoàn thành tốt bài báo
cáo mà còn là hành trang theo em trong suốt thời gian học tập và làm việc sau này
Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô ở khoa/ngành Quản trị kinh
doanh trường Đại Học Công Nghiệp Thực Phẩm đã tận tình hướng dẫn để chúng
em làm tốt bài báo cáo này, đặc biệt là Giáo viên hướng dẫn cô Nguyễn Thị Hương
Giang đã tận tâm hướng dẫn.

5. iii
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰCERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............ ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực .................. Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nhân lực.............Error! Bookmark not
defined.
1.1.2.1. Vai trò của quản trị nhân lực............. Error! Bookmark not defined.
1.1.2.2.Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực.....Error! Bookmark not
defined.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực.................. Error! Bookmark not defined.
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...... ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
1.2.1 Hoạch định nhu cầu nhân lực..................... Error! Bookmark not defined.
1.2.1.1 Khái niệm ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.1.2 Tiến trình họach định ......................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2 Tuyển dụng nhân lực................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.1 Khái niệm ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.2.2. Nguồn tuyển dụng ............................. Error! Bookmark not defined.
1.2.2.3. Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp....Error! Bookmark not
defined.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự ...Error! Bookmark not
defined.
1.2.3 Đào tạo, phát triển nhân lực....................... Error! Bookmark not defined.
1.2.3.1 Khái niệm ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo................ Error! Bookmark not defined.
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo............................. Error! Bookmark not defined.
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo ............................... Error! Bookmark not defined.

6. iv
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực......Error! Bookmark not
defined.
1.2.4 Tạo động lực lao động................................ Error! Bookmark not defined.
1.2.4.1 Khái niệm ........................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất.................................. Error! Bookmark not defined.
1.2.4.3. Đãi ngộ tinh thần............................... Error! Bookmark not defined.
1.2.5. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân lực. Error! Bookmark not defined.
1.2.5.1. Khái niệm .......................................... Error! Bookmark not defined.
1.2.5.2. Mục đích của việc đánh giá............... Error! Bookmark not defined.
1.2.5.3. Lợi ích của việc đánh giá thành tích công việc Error! Bookmark not
defined.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
1.3.1. Nhân tố bên ngòai...................................... Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Nhân tố bên trong ....................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG.................................................... 4
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG................................... 4
2.1.1. Thông tin chung của công ty...................................................................... 4
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển............................................................ 5
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty......................................................... 6
2.1.3.1. Chức năng............................................................................................ 6
2.1.3.2. Nhiệm vụ ............................................................................................. 6
2.1.4. Cơ cấu hoạt động và tổ chức bộ máy của Công ty.................................... 8
2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ...................................................... 8
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ban lãnh đạo............................................ 28
2.1.4.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.......................................... 29
2.1.5. Đặc điểm sản phẩm kinh doanh............................................................... 33
2.1.6.Thị trường và đối thủ cạnh tranh.............................................................. 33
2.1.6.1. Thị trường.......................................................................................... 33
2.1.6.2. Đối thủ cạnh tranh............................................................................. 34

7. v
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2018 –
2020).................................................................................................................. 35
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
PHƯƠNG ĐÔNG...................................................................................................... 37
2.2.1. Nội dung quản trị nhân lực tại công ty.................................................... 37
2.2.1.1. Công tác hoạch định nhân lực tại Công ty cổ phần may Phương Đông
........................................................................................................................... 37
2.2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực........................................................... 43
2.2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển ............................................................. 49
2.2.2.4. Tạo động lực nhân viên..................................................................... 58
2.2.5.2.Yếu tố tinh thần tác động đến năng suất lao động.............................. 63
2.2.2.5. Đánh giá nhân lực ................................................................................ 64
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
may Phương Đông ............................................................................................. 67
2.2.3.1.Yếu tố bên ngoài................................................................................. 67
2.2.3.2. Yếu tố bên trong................................................................................ 69
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG.......................................................................... 70
2.3.1. Ưu điểm.................................................................................................... 70
2.3.2. Hạn chế.................................................................................................... 71
2.4. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG......................................................... 76
2.4.1. Hoàn thiện công tác hoạch định................ Error! Bookmark not defined.
2.4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng Error! Bookmark not defined.
2.4.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực........ Error!
Bookmark not defined.
2.4.3.1. Hoàn thiện quy chế đào tạo............... Error! Bookmark not defined.
2.4.3.2. Đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực...Error!
Bookmark not defined.
2.4.4. Giải pháp về đãi ngộ.................................. Error! Bookmark not defined.

8. vi
2.4.4.1. Xây dựng chính sách trả lương cạnh tranh, tương xứng với mức độ
cống hiến của từng nhân viên......................... Error! Bookmark not defined.
2.4.4.2.Hoàn thiện chính sách khen thưởng ... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ..............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

9. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty................................ 8
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm 2018 - 2020 35
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm 2018 - 2020
..................................................................................................................... 36
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình phân tích công việc........................................... 38
Bảng 2.2 Bảng phân tích công việc của Công ty........................................ 39
Bảng 2.3 Hoạch định nhân lực của Công ty ............................................... 40
Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng quý 4 năm 2020......................................... 43
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng ........................................................ 45
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2018 – 2020) ........................ 48
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2020 .................................. 51
Sơ đồ 2.5: Sơ đồ quy trình đào tạo của Công ty cổ phần may Phương Đông
..................................................................................................................... 51
Bảng 2.7.Mục tiêu đào tạo của Công ty...................................................... 53
Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty....................... 55
Bảng 2.9: Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban .......... 56
Bảng 2.10: Thống kê chi phí đào tạo năm 2020 ......................................... 56
Bảng 2.11: Chi phí đào tạo của công ty qua các năm................................. 58
Bảng 2.12. Chế độ trợ cấp cho người lao động .......................................... 60
Bảng 2.13. Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN........................................... 62
Bảng 2.14. Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của Công ty................ 66
Bảng 2.15: Tiền lương thời gian khi tính đến yếu tố HhtcvError! Bookmark
not defined.

10. viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định......... Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực........Error! Bookmark not
defined.
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo................ Error! Bookmark not defined.

11. ix
DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
CP Cổ phần
MTV Một thành viên
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NXB Nhà xuất bản
ĐVT Đơn vị tính
BGĐ Ban Giám Đốc

12. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về
vốn, công nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người,
bởi vì con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nhân lực làm yếu tố quyết định
hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những vấn đề
thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức
nhân sự, Công ty cổ phần may Phương Đông đã không ngừng đầu tư, sử dụng một
phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên trong thực tế nhân lực
không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải xem
xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù hợp. Dựa những lý do trên mà tôi
chọn đề tài: “Phân tích hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may
Phương Đông” để làm đề tài báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
may Phương Đông nhằm đưa ra đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị
nhân lực giúp công ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Khái quát thông tin, lịch sử hình thành phát triển của Công ty cổ phần may
Phương Đông
Phân tích tình hình nhân sự và sự biến đổi của nhân sự của Công ty cổ phần
may Phương Đông qua 3 năm 2018 – 2020.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty trong 3 năm 2018
– 2020

13. 2
Qua những phân tích thực trạng đó, đưa ra đánh giá ưu điểm, nhược điểm về
công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Phương Đông trong thời gian
2018 – 2020. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực
tại Công ty cổ phần may Phương Đông trong thời gian tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: tại Công ty cổ phần may Phương Đông
Về thời gian: Số liệu nghiên cứu trong 3 năm 2018-2020
Về nội dung: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may
Phương Đông
4. Nội dung nghiên cứu
Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Giới thiệu đặc điểm, kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần may
Phương Đông qua 3 năm 2018 – 2020
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Phương Đông
qua 3 năm 2018 – 2020
Một số ý kiến đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Công ty cổ phần may Phương Đông
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu nhập số liệu
- Phương pháp thống kê: Thu nhập, tổng hợp số liệu đã có liên quan đến lĩnh
vực nhân sự, tham khảo các tài liệu của công ty, các sách báo liên quan đến lĩnh vực
nhân sự, thu thập thôngn tin, các ý kiến đóng góp của các anh chị trong công ty.
- Phương pháp tham khảo, kế thừa tài liệu sẵn có: Tài liệu về các báo cáo tài
chính qua các năm, văn bản, tài liệu sẵn có của công ty, giáo trình, internet,.v..v..
- Phương pháp điều tra thực tế, thu thập số liệu trực tiếp tại công ty
- Phương pháp quan sát:
+ Hệ thống tổ chức các phòng ban tại Công ty cổ phần may Phương Đông
+ Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may Phương
Đông
- Phương pháp chuyên gia gồm:
+ Tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn

14. 3
+ Tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty cổ phần may Phương Đông,
nhân viên các phòng ban của công ty.
Để hoàn thành báo cáo này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và
trao đổi, tôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm(đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy(thu thập tài
liệu, thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm
các tài liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua
việc tìm hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu năm
sau so với năm trước của Công ty cổ phần may Phương Đông
+ So sánh tương đối
+ So sánh tuyệt đối
- Phương pháp phân tích: Dùng để phân tích sự biến động của lao động, các
báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phương pháp tổng hợp: Dùng để sắp xếp, tổng hợp lại các tài liệu, chứng
từ, số liệu sau khi thu thập từ Công ty cổ phần may Phương Đông.
6. Kết cấu của báo cáo
Kết cấu báo cáo tốt nghiệp bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần may
Phương Đông
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
cổ phần may Phương Đông

15. 4
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY PHƯƠNG ĐÔNG
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần may Phương Đông
2.1.1. Thông tin chung của công ty
- Tên doanh nghiệp:Công ty cổ phần may Phương Đông
- Tên tiếng Anh: Phuong Dong Garment Joint - Stock Company
- Tên viết tắt: PDG. JSCO
- Tổng giám đốc : Bà Nguyễn Bảo Trân
- General Director : Ms. Nguyen Bao Tran
- Sản phẩm: Sản xuất sản phẩm may mặc: dành cho nam, nữ
- Địa chỉ: 934 Quang Trung, Phường 8, Quận Gò Vấp
- Thành Phố Hồ Chí Minh
- TEL: 088945729
- FAX: +84-28 3894 0328
- Email : pgd@vnn.vn
- Ngày thành lập: 31/12/1988
- Vốn điều lệ: 36.000.000.000 VND
- Chứng nhận / ISO: ISO 9001:2000; SA 8000
Hình 2.1. Logo công ty cổ phần may Phương Đông
Với phương châm: “Thúc đẩy sự tiến bộ”, Công ty cổ phần may Phương Đông
tự hào gửi đến các đối tác, khách hàng sự Tôn trọng – Công bằng – Bình đẳng –
Văn minh đối với tất cả các loại hợp đồng, dự án.

16. 5
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần may Phương Đông đã có những bước phát triển rõ rệt và có
đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm. Công ty cổ phần may Phương Đông đã sản xuất
nhiều loại găng tay chuyên dụng: găng tay công nghiệp, găng tay thể thao… với
quy mô 125.000.000 đôi/năm. Ngoài ra Công ty còn thực hiện quyền xuất khẩu và
nhập khẩu các mặt hàng có mã sản phẩm là 6116 và 6216.
Trong suốt quá trình hoạt động, không thể kể hết những khó khăn chồng chất
cũng như những trở ngại không lường mà tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
phải vượt qua từ những ngày tháng khởi nghiệp. Để tồn tại trên thị trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt và đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường
cũng như sự phát triển không ngừng của đất nước, Công ty đã xây dựng chiến lược
cho riêng mình, trong đó trọng tâm là đầu tư vào nhân lực chất lượng cao, bồi
dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên; Công ty không ngừng đổi mới
công nghệ, trang bị máy móc, thiết bị thi công hiện đại, ứng dụng tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào đổi mới. Qua đó, đã tạo được uy tín với các chủ đầu tư, đồng thời tạo
được nền móng vững chắc để Công ty phát triển trong điều kiện mới.
Với mục tiêu “Coi con người là nhân tố trung tâm để quyết định thành công,
phồn thịnh và phát triển bền vững” điều này đã khiến cho Lãnh đạo Công ty luôn
quan tâm đến đời sống của người lao động bằng những việc làm cụ thể như mở rộng
quy mô sản xuất, cải tiến các máy móc, thiết bị, hiện đại hóa quy trình công nghệ,
góp phần tạo công ăn việc làm ổn định và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên
của Công ty. Công ty cổ phần may Phương Đông đã tập trung được trí tuệ tập thể,
sự nhiệt huyết, đoàn kết và phát triển một cách toàn diện.
Có được những kết quả trên, không chỉ có sự nỗ lực cố gắng của Ban lãnh đạo
và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty mà còn là sự quan tâm, tạo điều kiện
của các ban, ngành, các địa phương trong Tỉnh. Nhờ đó, Công ty có thêm nhiều cơ
hội để khẳng định vị thế của mình, không ngừng lớn mạnh, vươn cao, xây dựng
hình ảnh DN có uy tín, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế và các
hoạt động an sinh xã hội của Tỉnh Đồng Nai.

17. 6
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1.3.1. Chức năng
- Thực hiện sản xuất, gia công các loại găng tay chuyên dụng (quần áo nam
nữ, phụ kiện găng tay thể thao...) với quy mô lớn.
- Thực hiện quyền xuất khẩu và quyền nhập khẩu các mặt hàng có mã sản
phẩm là HS6116 và HS6216
- Tổ chức hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng
tại ngân hàng.
- Nhập nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị để đáp ứng nhu cầu phục vụ trong
sản xuất kinh doanh
2.1.3.2. Nhiệm vụ
Nhiệm vụ tổng quát của Công ty là làm sao để Công ty ngày càng phát triển
lớn mạnh. Đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Thực hiện các
chính sách lao động, chế độ lương bổng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội, chăm lo cải
thiện đời sống vật chất, tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho
toàn thể cán bộ, nhân viên trong Công ty. Đảm bảo uy tín để giữ vững vị trí trên
thị trường, luôn quan tâm về vấn đề mẫu mã, chất lượng sản phẩm. Lợi nhuận của
Công ty một phần giũ lại sử dụng cho tái đầu tư sản xuất, phần còn lai đóng góp
vào ngân sách nhà nước.
Để thực hiện mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao,
Nhà máy đã đề ra các nhiệm vụ cụ thể:
Xây dựng cơ cấu tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, không
ngừng mở rộng quy mô sản xuất theo khả năng của Nhà máy. Phù hợp với định
hướng chung của toàn Công ty, đảm bảo sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao, cùng với Công ty thực hiện
đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước cũng như địa phương.
Tổ chức tốt đời sống tinh thần, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ của cán bộ nhân viên trong Nhà máy.
Bảo quản tài sản của nhà máy và đảm bảo yêu cầu lao động trong quá trình
sản xuất.
Cải tiến quy trình công nghệ phù hợp với trình độ phát triển khoa học kỹ

18. 7
thuật tiên tiến.
Hoạt động theo đúng quy định của Luật doanh nghiệp Nhà nước đối với các
đơn vị thành viên và các quy định khác của Nhà nước có liên quan.
Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về bảo vệ môi trường
và an ninh trật tự.

19. 8
2.1.4. Cơ cấu hoạt động và tổ chức bộ máy của Công ty
2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty cổ phần may Phương Đông)
Giám đốc
Thư ký Phòng Đào tạo và Phát triển
Phòng Xuất nhập khẩu
Phòng Kế hoạch
Phòng Mua hàng
Phòng Nghiên cứu và Phát triển
Phòng Quản lý dự án
Phòng Chất lượng
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Nhân sự
Phòng IT
Phòng An toàn
Phòng Kỹ thuật
Bộ phận Bảo trì
Phòng Sản xuất
Bộ phận Cải tiến
Bộ phận Kỹ sư
Bộ phận Sản xuất
Bộ phận
Se sợi
Bộ phận
Dệt
Bộ phận
Lộn
Bộ phận
Vắt sổ
Bộ phận
Trộn hóa chất
Bộ phận
Phủ
Bộ phận
In
Bộ phận
Đóng gói

20. 28
Ghi chú:
Chịu sự giám sát, quản lý trực tiếp từ Công ty mẹ ở nước ngoài.
Chịu sự giám sát, quản lý trực tiếp từ người đại diện hợp pháp tại Việt
Nam
của Công ty cổ phần may Phương Đông.
Bộ máy quản lý văn phòng Công ty:
- Ban lãnh đạo gồm:
+ 01 Giám đốc
+ 01 Thư ký
+ 01 Giám đốc phân xưởng
+ 01 Trưởng phòng quản lý chất lượng
+ Trưởng các bộ phận văn phòng (Mua hàng, Kế hoạch, Xuất nhập khẩu, An
toàn, IT, Nhân sự, Tài chính kế toán, Chất lượng, Quản lý dự án, Nghiên cứu và
phát triển.)
* Phòng Mua hàng: 02 nhân viên
* Phòng Kế hoạch: 01 nhân viên
* Phòng Xuất nhập khẩu: 01 trưởng phòng và 05 nhân viên
* Phòng An toàn: 01 trưởng phòng và 4 nhân viên
* Phòng IT: 01 nhân viên
* Phòng Nhân sự: 01 trưởng phòng và 03 nhân viên
* Phòng Tài chính kế toán: 01 trưởng phòng và 06 nhân viên
* Phòng Chất lượng: 04 nhân viên
* Phòng Quản lý dự án: 03 nhân viên.
* Phòng Nghiên cứu và phát triển: 03 nhân viên.
* Phòng Đào tạo và phát triển: 03 nhân viên.
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ban lãnh đạo
a. Giám đốc
- Là người lãnh đạo và chịu trách nhiệm về điều hành hoạt động sản xuất của
Công ty.
- Thực hiện và triển khai kế hoạch hàng năm của Công ty.
- Đề ra những biện pháp và chính sách phát triển của Công ty.

21. 29
- Trực tiếp làm Chủ tịch các hội đồng quan trọng trong Công ty như hội đồng
thi đua khen thưởng,…
- Là đại diện pháp nhân của Công ty, tuân thủ đầy đủ những chính sách mà
pháp luật Việt Nam quy định.
- Chỉ đạo trực tiếp xuống các phòng ban, các giám đốc phân xưởng.
b. Trưởng phòng Sản xuất
- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật và quá trình hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm
mới. Tổ chức thực hiện tốt quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch.
- Phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của phân xưởng.
c. Trưởng phòng Quản lý chất lượng
- Thiết lập và đẩy mạnh phong trào cải tiến trong toàn Công ty, đặc biệt là hoạt
động 5S, Kaizen tại nhà máy…
- Thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và môi trường dưới sự chỉ đạo
trực tiếp của Giám đốc
- Điều hành, quản lý việc kiểm tra các nguyên phụ liệu nhập vào và khi xuất
thành phẩm.
- Chịu trách nhiệm sau khi sản phẩm hoàn thành đã qua khâu kiểm duyệt
nhưng vẫn bị trả hàng lại với lý do không đạt chất lượng.
- Điều hành, theo dõi từng dây chuyền sản xuất để kịp thời giải quyết các vấn
đề phát sinh về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm.
- Theo dõi những mẫu mã hàng, quy cách để kịp thời kiểm tra xem hàng có
đúng quy cách hay không.
d. Trưởng các bộ phận Văn phòng
- Điều hành, quản lý các bộ phận phòng ban trong Công ty
- Tổ chức, phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban với nhau
- Giúp Giám đốc đề ra các kế hoạch, xây dựng, tổ chức thực hiện tốt các mục
tiêu, phương hướng góp phần vào sự phát triển của Công ty.
2.1.4.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
a. Phòng Mua hàng
- Tìm kiếm các nhà cung cấp, thương lượng giá cả, thu mua nguyên vật liệu

22. 30
cho Công ty, giám định nguyên vật liệu nhập về.
b. Phòng Kế hoạch
- Lập kế hoạch nguyên liệu, vật liệu cần mua theo bảng kế hoạch nguyên vật
liệu do bên thiết kế định mức chuyển sang. Theo dõi việc thực hiện kế hoạch mua
và sử dụng nguyên vật liệu.
c. Phòng Xuất nhập khẩu
- Khai thác, tìm kiếm khách hàng trong lĩnh vực xuất khẩu, nhập khẩu, lập các
thủ tục nhập hàng, xuất hàng,…
- Chịu trách nhiệm lưu trữ, quản lý hồ sơ xuất nhập khẩu.
d. Phòng An toàn
- Đảm bảo an toàn lao động, an toàn cháy nổ, hóa chất,… trong toàn nhà máy.
- Tổ chức các khóa học, đào tạo về an toàn.
- Thực hiện giám sát, kiểm tra công tác an toàn theo định kỳ và tiêu chuẩn
hiện hành.
- Lập sổ báo cáo công tác an toàn, thực hiện các công tác đề phòng rủi ro, để
hạn chế rủi ro thấp nhất có thể.
e. Phòng IT
- Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về lĩnh vực công nghệ thông tin của toàn
Công ty (bao gồm hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm, giải
pháp công nghệ thông tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu.
- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các hoạt động theo chức năng, nhiệm
vụ và quyền hạn được giao.
f. Phòng Nhân sự
- Có nhiệm vụ theo dõi và quản lý các vấn đề liên quan đến nhân sự như: bố trí
lao động, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, đề bạt hay kỷ luật, thực hiện
quản lý công văn, thu nhận các văn bản, quy định, thông tư của cấp trên và Nhà
nước để tham mưu và chỉ đạo các phòng ban có trách nhiệm thi hành.
- Chuẩn bị các thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động như hưu trí, chế
độ nghỉ phép, thôi việc, BHXH, BHYT, BHTN và các chế độ khác liên quan đến
người lao động.
- Thực hiện các công tác quản lý lao động về mọi mặt như: Tuyển dụng, sa

23. 31
thải nhân viên, đào tạo và phát triển, chấm công, trả lương cho người lao động…
Thực hiện các chính sách và chế độ đối với cán bộ công nhân viên.
- Cố vấn cho Giám đốc về việc tiếp nhận, bố trí, sử dụng, khen thưởng, đề bạt,
bổ nhiệm, kỷ luật, thực hiện chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong Công
ty và người lao động.
- Báo cáo định kỳ hoặc đột xuất với cấp trên trực tiếp về các vấn đề thuộc
nghĩa vụ, quyền hạn, trách nhiệm của phòng Nhân sự.
- Quản lý các văn bản hành chính và pháp lý, chuẩn bị tổ chức các buổi hội
họp, sắp xếp điều hành các phương tiện đưa rước công nhân viên, quản lý văn
phòng phẩm,…
g. Phòng Tài chính kế toán:
- Thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán theo quy định Nhà nước.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, báo cáo tình hình kinh
doanh, tài chính của Công ty hàng tháng, quý, năm. Tập hợp, phân tích, tổng hợp và
lưu trữ các thông tin kế toán của Công ty theo chế độ kế toán hiện hành.
- Phân tích các thông tin kế toán, đề xuất các giải pháp kinh tế - tài chính phục
vụ việc ra quyết định của Công ty.
- Tham mưu cho Giám đốc về việc quản lý các hoạt động tài chính, việc sử
dụng tài sản và nguồn vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước để đưa
vào hoạt động SXKD một cách hiệu quả nhất.
- Thực hiện công tác thu hồi vốn, quản lý các khoản nợ phải thu, phải trả của
Công ty.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, ghi chép, theo dõi tình
hình luân chuyển, sử dụng tài sản, vật tư.
h. Phòng Chất lượng
- Xây dựng, quản lý và phát triển các quy trình chất lượng trong toàn nhà máy.
- Lên kế hoạch kiểm tra, nghiệm thu, đánh giá cho sản phẩm mới.
- Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên các phòng ban về hệ
thống quản lý chất lượng.
- Đảm bảo công tác lưu trữ, bảo quản hệ thống tài liệu, hồ sơ quản lý chất
lượng sản phẩm trong toàn Công ty.

24. 32
i. Phòng Quản lý dự án
- Tiếp nhận thông tin từ khách hàng và các thông tin phản hồi từ các đơn vị
trong quá trình thực hiện sản xuất; tổ chức phân công, kiểm soát quá trình xử lý các
ý kiến phản hồi, quá trình thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa và cải
tiến trong quá trình thực hiện sản xuất.
- Thực hiện báo cáo thường xuyên, định kỳ với lãnh đạo Công ty về tiến độ
thực hiện và kế hoạch triển khai các dự án. Chấp hành công tác thanh tra, kiểm tra
của Ban lãnh đạo.
- Quản lý, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2015 của toàn Công ty.
k. Phòng Nghiên cứu và phát triển
- Tham gia xây dựng chiến lược và kế hoạch nghiên cứu để cải tiến, phát triển,
nâng cao các quy trình sản xuất, quy trình vận hành máy móc, thiết bị, chất lượng
sản phẩm…
- Soạn thảo, xem xét, cập nhật các tiêu chuẩn chất lượng, định mức, quy trình
sản xuất... cho các dòng sản phẩm.
l. Phòng Đào tạo và phát triển
- Đảm nhiệm công việc tổ chức hướng dẫn các nhân viên mới hội nhập với
công việc.
- Đào tạo ngắn hạn cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức cần thiết phục vụ
cho công việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng phát triển, đào tạo theo yêu cầu
Công ty.
- Xây dựng, quyết định chương trình đào tạo cho người lao động tại DN phát
triển công việc của họ.
m. Phòng Kỹ thuật
- Quản lý, thực hiện và kiểm tra công tác kỹ thuật, sản xuất nhằm đảm bảo tiến
độ, an toàn, chất lượng, khối lượng và hiệu quả kinh tế trong toàn Công ty.
- Quản lý sử dụng, sửa chữa, mua sắm thiết bị, máy móc phục vụ hoạt động
SXKD trong toàn Công ty.
- Kiểm tra, xác định khối lượng, chất lượng, quy cách vật tư, mức hao phí lao

25. 33
động trên cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật được duyệt.
n. Phòng Sản xuất
- Lập kế hoạch sản xuất và điều hành kế hoạch sản xuất.
- Thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm đúng tiến độ thời gian theo kế hoạch
sản xuất của Công ty, tiến hành theo dõi tình hình sản xuất để bảo đảm yêu cầu kỹ
thuật đề ra, nghiên cứu cải tiến đổi mới thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
để phát hiện ra những sản phẩm không phù hợp.
- Tổ chức thực hiện đúng mức sử dụng vật tư, nguyên liệu hợp lý, đúng chuẩn
loại quy định, thực hiện việc thống kê, báo cáo kịp thời cho cán bộ cấp trên.
- Tiến hành tổng kết, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng tháng, tìm ra những
nguyên nhân không đạt để đưa ra biện pháp khắc phục. Chịu trách nhiệm quản lý,
vận chuyển sản phẩm cho khách hàng.
- Có nhiệm vụ hoàn thành các công đoạn được giao, nhập kho thành phẩm chờ
chỉ thị từ cấp trên.
2.1.5. Đặc điểm sản phẩm kinh doanh
- Thực hiện sản xuất, gia công các loại găng tay chuyên dụng (găng tay công
nghiệp, găng tay thể thao...) với quy mô lớn.
- Thực hiện quyền xuất khẩu và quyền nhập khẩu các mặt hàng có mã sản
phẩm là HS6116 và HS6216 (các loại găng tay).
- Tổ chức hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản riêng
tại ngân hàng.
- Nhập nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị để đáp ứng nhu cầu phục vụ trong
SXKD.
2.1.6.Thị trường và đối thủ cạnh tranh
2.1.6.1. Thị trường
Qua tìm hiểu công tác nghiên cứu thị trường tác giả nhân định thị trường mục
tiêu của công ty trong tương lai như sau:
Địa bàn hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là thị trường tại các tỉnh
miền Trung, TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương và Đồng Nai. Để có thể tồn tại và phát
triển trên thị trường trong tương lai các cơ sở kinh doanh nói chung và Công ty cổ
phần may Phương Đông nói riêng không thể chỉ có những hiểu biết kỹ lưỡng về thị

26. 34
trường, khách hàng ở thời điểm hiện tại mà quan trọng hơn là phải dự đoán chính
xác được xu thế vận động và phát triển của nó trong tương lai. Qua nghiên cứu thị
trường, Công ty cổ phần may Phương Đông đã đưa ra những dự đoán về cả quy mô
và cơ cấu thị trường tiêu thụ trong những năm tới. Cụ thể:
Về quy mô thị trường: Đánh sâu vào thị trường TP. HCM và các tỉnh lân cận
Về cơ cấu thị trường: Thị trường tiêu thụ tại TP.HCM, Bình Dương và Đồng
Nai ngày càng phát triển phức tạp, nhu cầu tiêu thụ đa dạng, phong phú,
Với đội ngũ nhân lực đông đảo, trẻ trung, công ty tiếp tục đào tạo đội ngũ
nhân viên bán hàng, phần tử chủ chốt trong kênh phân phối của công ty. Tiến hành
áp dụng sâu rộng các công cụ marketing vào hoạt động bán hàng sao cho thực sự
đem lại hiệu quả.
2.1.6.2. Đối thủ cạnh tranh
Với công ty đối thủ cạnh tranh chính trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về mặt hàng
kinh doanh về sản phẩm như công ty song mức độ không quá nguy hiểm. Sản phẩm
linh kiện công nghiệp của các đối thủ cạnh tranh trong nước nói chung và trên địa
bàn Việt Nam nói riêng chủ yếu được sản xuất với quy mô vừa và nhỏ, được sản
xuất thủ công, máy móc thiết bị hạn chế, các cơ sở sản xuất phân tán, mức độ tập
trung ở các Thành phố trung tâm. linh kiện công nghiệp chỉ có một số ít các công ty
đầu ngành có quy mô lớn, do đó linh kiện công nghiệp là ngành dễ phát triển nhất.
Đặc trưng của ngành là giá cả chủ yếu được hoạch định bởi các công ty đứng đầu.
Do đó, ở trong nước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh cùng ngành với công ty ở mức
tương đối.
Tại thị trường Việt Nam, sức ép lớn nhất đối với công ty là mặt hàng linh kiện nhập
khẩu từ Đức, Úc và Đài Loan. Sản phẩm của các doanh nghiệp này luôn thu hút
được sự chú ý của khách hàng với các ưu thế về giá rẻ, chủng loại chất lượng, mẫu
mã phong phú, bắt mắt, tinh xảo. Đặc biệt các sản phẩm của Trung Quốc, Đài Loan
luôn có ưu thế này. Với chiến lược là nhấn mạnh sự khác biệt hóa, các loại sản
phẩm linh kiện công nghiệp nhập khẩu từ các nước này luôn có chất lượng cao, kiểu
dáng mẫu mã độc đáo và bên cạnh đó là phương thức phục vụ khách hàng và các
dịch vụ sau khi bán hàng luôn được người tiêu dùng đánh giá cao. Một số đối thủ

27. 35
của công ty hiện nay như: công ty cổ phần may Nhà Bè, công ty cổ phần may Tây
Sơn.
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2018 –
2020)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm 2018 - 2020
(Đơn vị tính: 1000 đồng)
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
2020/2019 2019/2018
Doanh
thu tăng
Doanh thu
tăng
Tổng
doanh thu
126.000.000 136.000.000 154.000.000 10.000.000 18.000.000
Tổng chi
phí
109.000.000 116.000.000 129.000.000 7.000.000 13.000.000
Lợi nhuận 17.000.000 20.000.000 25.000.000 3.000.000 5.000.000
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
(Đơn vị tính:1000 đồng)

28. 36
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm 2018 - 2020
Nhận xét:
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty đạt tương đối
cao. Cụ thể doanh thu năm 2020 đạt 154 tỷ đồng, tăng 18 tỷ đồng so với doanh thu
đạt được năm 2019 (136 tỷ đồng), tương ứng tăng 13,23% so với cùng kỳ năm
2019, năm 2019 doanh thu cũng tăng hơn 2018 10 tỷ đồng, đạt 7,93%. Doanh thu
tăng trưởng hàng năm như vậy là điều đáng mừng cho công ty, trong năm 2019 và
năm 2020 công ty đã mở rộng thêm một số cửa hàng tại miền Đông và Bình Tây,
tình hình kinh doanh tại 2 cửa hàng này tuy mới hoạt động nhưng mang lại doanh
thu cao cho công ty.
Tổng chi phí của Công ty năm 2020 là 129 tỷ đồng tăng 13 tỷ đồng so với
năm 2019 tương ứng tăng 11,2%. Sở dĩ tổng chi phí tăng lên trong năm 2020 là do
Công ty chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được nhiều hợp đồng lớn với các
nước bên ngoài nên chi phí cho nguyên vật liệu tăng lên đồng thời chi phí cho đầu
tư trang thiết bị, khấu hao máy móc hiện đại cũng tăng lên. Ngoài ra chi phí đầu tư
cho 2 cửa hàng Bình Tây và Miền Đông đã chiếm mất một khoảng chi phí lớn cho
công ty trong giai đoạn 2019-2020
126.000.000
136.000.000
154.000.000
109.000.000
116.000.000
129.000.000
17.000.000 20.000.000 25.000.000
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng Doanh thu
Tổng chi phí
Lợi nhuận

29. 37
Lợi nhuận của Công ty năm 2020 là 25 tỷ đồng tăng 5 tỷ đồng so với năm
2019là 20 tỷ đồng, tương ứng tăng 25%. Lợi nhuận của Công ty năm 2020 đã tăng
lên một cách nhanh chóng cho thấy quy mô sản xuất của công ty ngày càng mở
rộng, tăng cường sản xuất các mặt hàng cốt lõi không chỉ lớn về số lượng mà còn
đảm bảo chất lượng, ngày càng tạo được sự tín nhiệm không chỉ khách hàng trong
nước mà cả ở nước ngoài.
Tình hình lợi nhuận cũng đã tăng theo doanh thu, tuy 2 năm qua chi phí để
mở rộng thêm cửa hàng kinh doanh nhưng tình hình lợi nhuận vẫn tăng đều hàng
năm, cho thấy công ty đang trên đà phát triển thuận lợi. Lợi nhuận đang tăng trưởng
mang về cho công ty lợi nhuận, trong kinh doanh, để tiếp túc giữ vững thị phần của
mình trên thị trường, công ty cần nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng và
markting cũng như sử dụng lao động trong công ty, ngoài ra cần phải phân tích nhu
cầu của khách hàng để có thể bắt kịp thị trường, đáp ứng kịp thời, đúng thời điểm
nhu cầu của khách hàng hiện đại.
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần may Phương
Đông
2.2.1. Nội dung quản trị nhân lực tại công ty
2.2.1.1. Công tác hoạch định nhân lực tại Công ty cổ phần may Phương Đông
Phân tích công việc
Công ty cổ phần may Phương Đông thực hiện phân tích công việc nhằm mục
đích xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
của mỗi cá nhân trong công việc, cách thức tuyển chọn bố trí nhân sự phù hợp để
thực hiện công việc một cách tốt nhất. Quy trình phân tích công việc của Công ty cổ
phần may Phương Đông gồm 6 bước và được thể hiện ở Sơ đồ 2.2 dưới đây:

30. 38
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình phân tích công việc
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Sau khi hoàn tất quy trình phân tích và đã được phê duyệt. Phòng Nhân sự
Công ty cổ phần may Phương Đông tiến hành lập Bảng phân tích công việc.
Bảng phân tích công việc của Công ty cổ phần may Phương Đông năm 2020
được thể hiện ở Bảng 2.2 dưới đây:
Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
Lập danh sách các công việc cần phân tích
Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc
Thu thập thông tin phân tích công việc
Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Hoàn chỉnh và xin phê duyệt

31. 39
Bảng 2.2 Bảng phân tích công việc của Công ty
Ngày: .........................................................................................................................
Tên người lập:.............................................................................................................
Bộ phận:......................................................................................................................
Chức danh công việc: .................................................................................................
Báo cáo tới người cấp trên:.........................................................................................
TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN/YÊU CẦU VỀ KINH NGHIỆM
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
MỤC TIÊU/CHỈ TIÊU CỦA CÔNG VIỆC
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
KIẾN THỨC/KỸ NĂNG CẦN THIẾT
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
NHỮNG YÊU CẦU VỀ THỂ LỰC
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
NHỮNG YÊU CẦU ĐẶC BIỆT/MÔI TRƯỜNG NGUY HẠI
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Tuy nhiên bảng phân tích công việc của Công ty cổ phần may Phương Đông
có thể thay đổi qua mỗi năm tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc để có thể
phù hợp, linh hoạt hơn.
Hoạch định nhân lực
Hằng năm, phòng Nhân sự của Công ty cổ phần may Phương Đông luôn đề
ra những nội dung cần thiết phục vụ cho công tác hoạch định. Việc hoạch định nhân
lực của Công ty trong 3 năm 2018, 2019, 2020 được thể hiện qua Bảng 2.6 như sau:

32. 40
Bảng 2.3 Hoạch định nhân lực của Công ty
ĐVT: Người
2018 2019 2020
Năm
Nội dung
Kế
hoạch
Thực tế
Tỷ lệ
Kế
hoạch
Thực
tế
Tỷ lệ
Kế
hoạch
Thực
tế
Tỷ lệ
TT/KH TT/KH TT/KH
(%) (%) (%)
Số lao động tuyển dụng chính thức 170 164 96,47 210 178 84,76 220 185 84,09
Số lao động tuyển dụng thời vụ 150 125 83,33 80 63 78,75 50 37 74,00
Đào tạo lao động 220 189 85,91 270 211 78,15 280 222 79,29
Số lao động nghỉ việc tạm thời ( thai sản,
ốm đau,..)
130 137 105,38 135 139 102,96 135 132 97,78
Số lao động nghỉ việc chính thức ( về hưu,
nghỉ việc,..)
18 14 77,78 20 16 80,00 20 19 95,00
Số lao động luân chuyển công tác 0 0 0 0 - 0 0 0
(Nguồn: Phòng nhân sự)

33. Qua Bảng 2.3 ta thấy công tác hoạch định nhân lực được Công ty cổ phần may
Phương Đông thực hiện rõ ràng, chi tiết qua 3 năm 2018, 2019, 2020. Cụ thể:
- Số lao động tuyển dụng chính thức và thời vụ: Qua 3 năm số lao động tuyển
dụng chính thức của Công ty cổ phần may Phương Đông có xu hướng tăng cả về kế
hoạch lẫn thực tế nhưng không ổn định.
Cụ thể, năm 2018 Công ty đề ra kế hoạch tuyển dụng 320 lao động, thực tế chỉ
tuyển được 289 lao động, giảm 31 lao động so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch đạt 89,9%. Năm 2019 Công ty đề ra kế hoạch tuyển dụng 390 lao động, tăng 70
lao động so với kế hoạch năm 2018 nhưng chỉ tuyển được 341 lao động, tăng 52 lao
động thực tế được tuyển vào so với 2018, trong năm 2019, số lao động tuyển dụng thực
tế giảm 49 lao động so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 87,66%. Năm
2020 Công ty đề ra kế hoạch tuyển dụng 270 lao động, giảm 120 lao động so với kế
hoạch năm 2019 nhưng thực tế chỉ tuyển được 222 lao động, giảm 119 lao động được
tuyển vào so với thực tế năm 2019, năm 2020 số lao động tuyển dụng thực tế giảm 48
lao động so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 79,05%. Nguyên nhân
dẫn đến tình trạng kế hoạch tuyển dụng lao động của Công ty biến động là do Công ty
sau một thời gian hoạt động đã bắt đầu lớn mạnh và phát triển, quy mô được mở rộng
bằng việc nhiều nhà xưởng đã được khởi công xây dựng, máy móc, thiết bị ngày càng
nhiều, đòi hỏi phải có một lượng lớn người lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất và quản
lý. Tuy nhiên, số lượng lao động ứng tuyển đạt yêu cầu chiếm số lượng ít khiến cho lao
động tuyển vào thực tế không đạt kế hoạch đề ra. Số lượng lao động thời vụ chỉ đáp
ứng một phần công việc không đòi hỏi kỹ thuật hoặc chuyên môn cao.
- Số lao động được đào tạo: Qua 3 năm số lao động được Công ty đào tạo ngày
càng tăng cả về kế hoạch lẫn thực tế. Cụ thể, năm 2018, số lao động đào tạo theo kế
hoạch là 220 người, thực tế đào tạo 189 người, giảm 31 người so với kế hoạch, tỷ lệ
hoàn thành kế hoạch đạt 85,91%. Năm 2019 số lao động đào tạo theo kế hoạch là 270
người, tăng 50 người so với kế hoạch năm 2018, nhưng thực tế chỉ đào tạo 211 người,
tăng 22 người so với thực tế năm 2018, số lao động thực tế đào tạo năm 2019 giảm 59
người so với kế hoạch, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 79,15%. Năm 2020 số lao động

34. đào tạo theo kế hoạch là 280 người, tăng 10 người so với kế hoạch năm 2019, nhưng
thực tế chỉ đào tạo 222 người, tăng 11 người so với thực tế năm 2019, năm 2020 số
lượng lao động thực tế đào tạo giảm 58 người so với kế hoạch, tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch đạt 79,29%.
- Số lao động nghỉ việc tạm thời: Qua 3 năm số lao động nghỉ việc tạm thời của
Công ty ở kỳ kế hoạch có xu hướng tăng, ở kỳ thực tế có xu hướng giảm nhưng không
ổn định. Cụ thể, năm 2018 số lao động nghỉ việc tạm thời theo kế hoạch là 130 người,
thực tế có 137 người nghỉ, tăng 7 người so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch đạt 105,38%. Năm 2019 số lao động nghỉ việc tạm thời theo kế hoạch là 135
người, tăng 5 người so với kế hoạch năm 2018, thực tế lại có 139 người nghỉ, tăng 2
người so với thực tế năm 2018, số lao động nghỉ việc tạm thời thực tế năm 2019 tăng 4
người so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 102,96%. Năm 2020 số lao
động nghỉ việc tạm thời theo kế hoạch là 135 người, không thay đổi so với năm 2019,
thực tế có 132 người nghỉ, giảm 7 người so với thực tế năm 2019, số lao động nghỉ
việc tạm thời thực tế năm 2020 giảm 3 người so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch đạt 97,78%. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên do số lượng lao động có chế
độ thai sản, ốm đau, nghỉ phép việc riêng thay đổi qua từng năm không ổn định.
- Số lao động nghỉ việc chính thức: Qua 3 năm số lao động nghỉ việc chính thức
theo kế hoạch tại Công ty có xu hướng tăng, thực tế có xu hướng giảm nhưng không ổn
định. Cụ thể năm 2018, số lao động nghỉ việc chính thức theo kế hoạch là 18 người,
thực tế có 14 người, giảm 4 người so với kế hoạch, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt
77,78%. Năm 2019, số lao động nghỉ việc chính thức theo kế hoạch là 20 người, tăng 2
người so với kế hoạch năm 2018, thực tế có 16 người nghỉ, tăng 2 người so với thực tế
năm 2018, số lao động nghỉ việc chính thức thực tế năm 2019 giảm 4 người so với kế
hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 80,00%. Năm 2020, số lao động nghỉ việc
chính thức theo kế hoạch là 20 người, không thay đổi so với năm 2019, thực tế có 19
người nghỉ việc, tăng 3 người so với thực tế năm 2019, số lao động nghỉ việc chính
thức thực tế năm 2020 giảm 1 người so với kế hoạch đề ra, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
đạt 95,00%. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này do có một số lao động đổi sang Công

35. ty khác làm, một số đến tuổi nghỉ hưu…
2.2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Năm 2020 hoạt động kinh doanh của công ty đang giảm hơn với năm 2019, nhìn
chung là do sự quản lý điều tiết công việc của nhân viên hành chính nhân sự và các kế
hoạch kinh doanh, tìm kiếm, chăm sóc khách hàng ở công ty chưa được đầu tư kỹ, và
số lượng nhân viên chưa đáp ứng kịp thời. Vì vậy, trong quý 4 năm 2020, công ty tiến
hành đưa ra nhu cầu tuyển dụng cho 2 bộ phận này, chủ yếu tập trung ở trình độ Đại
học. Cụ thể qua bảng sau:
Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng quý 4 năm 2020
(Đơn vị tính: Người)
STT Nội dung
Số
lượng
(Ngườ
i)
Vị trí
cần tuyển
Trình độ chuyên
môn
Phương
thức tuyển
dụng
1
Số lao động
tuyển dụng
chính thức
110
Công nhân
kỹ thuật
Trung học phổ thông
Thông báo
tuyển dụng
2
Số lao động
tuyển dụng
thời vụ
40 Công nhân Trung học phổ thông
Thông báo
tuyển dụng
3
Nhân viên
hành chính
nhân sự
12
Văn phòng
tổng hợp,
phòng TC
LĐTL
Tốt nghiệp cao
đẳng,
đại học chuyên
ngành
liên quan
Thông báo
tuyển dụng
4
Nhân viên
kinh doanh
10 Văn phòng
tổng hợp
Trình độ cao đẳng
trở lên
Thông báo
tuyển dụng

36. (Nguồn: Phòng nhân sự)
Tùy thuộc vào tính chất cũng như yêu cầu công việc của mỗi giai đoạn mà Công
ty sẽ dựa vào đó để xây dựng lên bảng nhu cầu tuyển dụng. Việc xác định nhu cầu
tuyển dụng giúp Công ty giải quyết được các vấn đề liên quan đến nhân lực một cách
tối ưu nhất.
Quy trình tuyển dụng
S
TT
Biểu đồ
Chịu
trách nhiệm
1.
2.
3.
4
.
5.
6.
7.
8.
Trưởng bộ
phận liên quan.
/
Phòng nhân sự.
/
Phòng nhân sự.
/
Phòng nhân sự
và Trưởng bộ
phận liên quan/
Trưởng bộ
phận liên quan
/
Trưởng bộ
phận liên quan/
Trưởng bộ
phận liên quan/
Trưởng phòng
nhân sự và
Trưởng bộ
phận liên quan/
Xác định nhu cầu tuyển
dụng và lập kế hoạch
tuyển dụng
Đánh giá ứng
viên thử việc
Ký hợp đồng
Giao việc chính thức
Phỏng vấn sâu
Kiểm tra năng lực
Kiểm tra lần ba
Kiểm tra lần hai
Phê duyệt
Phỏng vấn sơ bộ lần 2
Đạt
Thông báo tuyển dụng
Phỏng vấn sơ bộ
Không
Không
Không
Đạt
Đạt

37. Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng
Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tìm kiếm nhân lực đạt tiêu chuẩn, công ty đã khai thác tối đa nguồn lực ứng
viên trong và ngoài công ty. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng, bên cạnh
đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên các trang
tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nhân lực cho công ty.
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong công ty là thi làm bài viết,
vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo
tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình
làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên trong
tổ chức.
Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, Phòng nhân
sự chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
+ Nguồn tuyển dụng
 Nguồn ứng viên từ nội bộ công ty
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
công ty nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà công ty đang có
nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ
khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.
Để tìm ra những nhân viên của công ty có đủ khả năng đảm nhiệm những chức
doanh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm
hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm
yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong công ty đều biết. Đó là thủ
tục thông báo cho CNV trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho
một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn trống, các thủ
tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức
khỏe, lương bổng và quyền lợi.

38.  Ưu điểm:
Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với thời
gian và sự phát triển của công ty, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi
năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó còn có một bộ phận
nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn.
Chi phí tuyển dụng thấp. Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh
nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, nhân viên cảm thấy những thành tích
của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Vì vậy nếu công ty tạo
ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài
cho công ty.
Đây không phải là tuyển dụng nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,
những nhân viên đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong công ty,
thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.
 Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm trên, nguồn tuyển dụng nội bộ còn có những hạn chế
sau:
Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. Gây ra xáo trộn trong tuyển
dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc
khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh
tranh với nhau để vào vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của công ty. Việc tuyển
dụng nhân viên trong nội bộ công ty có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên
này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. Họ dễ rập
khuôn lại theo cách làm cũ, không vận dụng được những phong cách làm việc mới dẫn
đến bầu không khí làm việc thấp.

39. Trong công ty dễ hình thành các nhóm ứng viên không thành công, họ là những
người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó
có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công
việc.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty là tuyển nhân viên từ thị trường lao động.
Một công ty thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm
đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, chính quyền địa
phương nơi công ty hoạt động, khả năng tài chính của công ty.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty có thể
được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao
động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng
viên tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển
chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp công ty bổ sung cả về số
lượng và chất lượng lao động.
 Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những
người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Môi trường làm việc và công
việc giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản
thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên
tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường công ty thông qua thực
hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của công ty. Được thay
đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm
việc. Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của công ty
nếu người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới.

40.  Nhược điểm:
Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử
dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách,
cách ứng xử. Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa
mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp. Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài
làm cho công ty phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm,
tuyển chọn và hội nhập nhân viên.
Nội dung tuyển dụng
Ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ,
ngoại ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn, BGĐ
sẽ là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định.
Công ty áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như: phỏng
vấn, thi viết...... Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn phòng và
phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh. Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra được độ
chính xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc. Với hình thức kinh
doanh sẽ kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận xét được ứng
viên có tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng.
Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các bảng
câu hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc, người phỏng
vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên và trình lên
BGĐ.
Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây
Qua mỗi đợt tuyển dụng, Phòng nhân sự có nhiệm vụ kiểm tra và đánh giá lại
kết quả tuyển dụng và thông qua đó có thể bố trí và sắp xếp nhân lực vào từng vị trí
công việc phù hợp. Trong bảng kết quả tuyển dụng cần ghi rõ các tiêu chí tuyển dụng,
số lượng, tỷ lệ lao động và đánh giá kết quả trước khi trình lên BGĐ.
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2018 – 2020)
(Đơn vị tính: Người)

41. Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Qua giới thiệu 89 30,8 90 26,3 93 42,1
Tự nộp đơn 155 53,8 197 57,9 106 47,4
Lao động đang công
tác chuyển đến
45 15,4 54 15,8 23 10,5
Tổng số đơn xin việc 289 100 341 100 222 100
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét: Kết quả tuyển dụng nhân sự tăng dần qua các năm, chủ yếu là nhân
lực tự nộp đơn xin việc vào công ty. Cụ thể:
 Qua giới thiệu: Năm 2018, nguồn lao động này là 89 người chiếm tỷ lệ
30,8%. Năm 2019 tăng 1 người chiếm tỷ lệ 26,3% giảm 4,5%so với năm 2018. Năm
2020 tăng 3 người chiếm tỷ lệ là 42,1%, tăng 15,8% so với năm 2019.
 Tự nộp đơn: Nguồn lao động chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm. Năm
2018 là 155 người chiếm tỷ lệ là 53,8% năm 2019 là 197 người chiếm tỷ lệ là 57,9%
tăng 4,1%. Năm 2020 giảm 91 người với tỷ lệ là 10,5% xuống còn 47,4% so với năm
2019.
 Lao động đang công tác xin chuyển đến: Lượng lao động này chiếm tỷ lệ
thấp nhất trong các chỉ tiêu đánh giá. Năm 2018 là 45 người chiếm tỷ lệ 15,4%, năm
2019 là 54 người chiếm tỷ lệ là 15,8% tăng 0,4% so với năm 2018. Năm 2020 số lao
động là 23 người với tỷ lệ là 10,5% giảm 5,3% so với năm 2019.
2.2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo:
Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng
NNL CNV hiện có mà hàng quý công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát
triển NNL. Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể như sau:
Để xác định được nhu cầu đào tạo công ty thu thập thông tin từ ba nguồn:
 Nguồn 1: Nhu cầu của CBCNV

42. Từ năm 2019 – 2020 công ty tuyển dụng thêm 20 lao động bao gồm cả lao động
qua đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. Tất cả những nhân viên chưa qua đào tạo họ
đều mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề và phù hợp với môi
trường làm việc của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong công ty việc đề bạt, thăng chức được diễn ra theo quý, bất kỳ
cán bộ nào cũng muốn nâng cao năng lực quản lý cũng như trình độ chuyên môn để có
thể được thăng chức.
 Nguồn 2: Theo định hướng của công ty: công ty đưa ra định hướng phát triển
trong dài hạn:
Tạo một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển mở
rộng về quy mô cũng như chất lượng để dẫn dắt công ty thành một doanh nghiệp tiên
phong trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thực phẩm. Nâng cao năng lực nhân viên
thông qua giao tiếp bán hàng và trình độ ngoại ngữ
 Nguồn 3: Kết quả kinh doanh của các năm trước
Để xác định công tác đào tạo của công ty là cần thiết hay không thì công ty đã
xem xét thông qua năng suất lao động cũng như doanh thu, lợi nhuận qua các năm.
Năng suất lao động: năm 2019 là 138,05 triệu/đồng/người tới năm 2020 là
143,14 triệu/đồng/người. Mức năng suất này đã tăng nhưng còn chậm vì vậy để cải
thiện năng suất lao động được nâng lên thì cần phải nâng cao năng lực trình độ của
người lao động thông qua hoạt động đào tạo.
 Qua quá trình tổng hợp các nguồn thì năm 2020 công ty đã đưa ra được
nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực như sau:
Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo
học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2020
công ty đã cử 36 người được đào tao. Và có 34 người đào tạo tại trung tâm , đi học lớp
cấp cao lý luận chính trị, các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng như các lớp đào
tạo về tin học và ngoại ngữ, còn 2 người sẽ được đào tạo tại chỗ.
Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ.
Tính tới năm 2020, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần.

43. Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2020
Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượng (người)
Đào tạo cấp cao Cán bộ lãnh đạo 3
Học lớp quản lý, tổ chức Cán bộ tổ chức 2
Đào tạo marketing, phát triển thị trường,
nghiệp vụ khác.
Công nhân viên
10
Đào tạo tin học Công nhân viên 13
Đào tạo ngoại ngữ Công nhân viên 8
Tổng số lượng 36
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Quy trình đào tạo
Sơ đồ 2.5: Sơ đồ quy trình đào tạo của Công ty cổ phần may Phương Đông
(Nguồn: Công ty cổ phần may Phương Đông)
Quy trình trên bao gồm nhiều bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách
riêng biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng một quy đào tạo khá đầy đủ và
Nhu cầu CBCNV Định hướng của
công ty
Kết quả đánh giá hiệu lực
đào tạo của năm trước
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực
Thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
So sánh kết quả đào tạo
Lưu hồ sơ

44. chặt chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển nhân
lực.
Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo của Công ty cổ phần may Phương Đông trong 3 năm 2018,
2019, 2020 được thể hiện qua Bảng 3. như sau:

45. Bảng 2.7.Mục tiêu đào tạo của Công ty
Năm
Mục tiêu 2018 2019 2020
Đào tạo cấp cao
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Học lớp quản lý, tổ chức Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Đào tạo marketing, phát
triển thị trường, nghiệp vụ
khác.
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Đào tạo tin học Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Đào tạo ngoại ngữ Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
Hiểu,
ứng dụng được
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty cổ phần may Phương Đông)
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hằng năm, Công ty đưa ra mục tiêu đào tạo nhằm
giúp nhân viên, người lao động sẵn sàng, chủ động trong việc học hỏi nắm bắt vững
vàng, hiểu rõ các kiến thức, tiêu chuẩn của Công ty đề ra, nhân viên đào tạo sẽ xác
định đúng mục tiêu đào tạo, người lao động sẽ xác định đúng điều kiện cần và đủ để
thực hiện tốt nội dung được đào tạo.
Xác định đối tượng đào tạo của Công ty
Công ty cổ phần may Phương Đông thực hiện công tác đào tạo và phát triển
NNL theo nguyên tắc chung toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào
tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh
thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách mà công ty đề ra. Mặt khác,
công ty cũng có những chính sách khuyến khích bản thân người lao động tự nâng cao,
trau dồi kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sáng tạo trong quấ trình làm
việc nhằm giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh.

46. - Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo, đối tượng
được cử đi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau:
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất tốt,
có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới.
+ Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe.
+ Cam kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được
nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giữ chân họ sau khi công ty đã
đào tạo họ.
- Tổ chức thực hiện công tác đào tạo:
Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh,
công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới.
Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng nhân lực hiện có
của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh sách
những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo.
Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách công
nhân viên cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó phòng hành
chính - nhân sự lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi
thông qua giám đốc.
Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo
cáo lên phòng hành chính - nhân sự, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng tài
chính - kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo.
Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của Công ty cổ phần may Phương
Đông, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng nguyên tắc
trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các năm.

47. Bảng 2.8. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty
Các chỉ tiêu 2018 2019 2020
2019/201
8
2020/201
9
Tổng CNV được đào tạo 14 25 36 79% 44%
Đào tạo học cấp cao 1 3 5 200% 67%
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 4 7 10 75% 43%
Đào tạo tin học 7 11 13 57% 18%
Đào tạo ngoại ngữ 2 4 8 100% 100%
(Nguồn : Công ty cổ phần may Phương Đông)
Nhận xét:
Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2019 so với năm 2018 tăng 79%
tương ứng tăng 11 người, năm 2020 so với năm 2019 tăng 44% tương ứng tăng 9
người. Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm
2020 và 2019, việc đào tạo ngoại ngữ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 100% điều đó chứng tỏ,
công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao động. Bên cạnh
đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về lý luận chính trị và chuyên
môn nghiệp vụ.
Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty rất
coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học và
ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm.
Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà còn có một bộ phận nhỏ nước ngoài,
vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh doanh.
Nhìn trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận
chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty.
Quy mô đào tạo của Công ty cổ phần may Phương Đông còn được thể hiện qua
số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban.

48. Bảng 2.9: Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban
Các phòng ban
Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
2019/2018 2020/2019
Tuyệt đối
Tương
đối(%)
Tuyệt đối
Tương
đối(%)
Phòng kỹ thuật 1 2 4 1 100 2 100
Phòng kế toán 3 4 5 1 33 1 25
Phòng kinh doanh 2 3 6 2 50 3 100
Phòng hành chính-
nhân sự
3 5 7 2 67 2 40
(Công ty cổ phần may Phương Đông)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy các phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự có số lượng
công nhân viên được đào tạo nhiều nhất.. Nhưng tỷ lệ về tỷ lệ CNV ở phòng sản xuất
và phòng kinh doanh tăng nhanh nhất. Từ năm 2019 tới năm 2020 thì số lượng công
nhân viên được đào tạo tăng đáng kể. Phòng kỹ thuật tăng 100% tương ứng với 2 nhân
viên. Phòng kinh doanh cũng tăng 100% tương ứng với 3 nhân viên. Các phòng còn lại
cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể.
Bảng 2.10: Thống kê chi phí đào tạo năm 2020
Nội dung đào tạo Số
lượng
Chi phí/ 1 người
(đồng)
Tổng chi phí
Đào tạo học cấp cao 5 2.500.000 12.500.000
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 8 1.800.000 14.400.000
Đào tạo tin học 12 1.500.000 18.000.000
Đào tạo ngoại ngữ 9 2.000.000 18.000.000
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

49. Tổng chi phí cho công tác đào tạo năm 2020 là: 62.900.000 đồng, chi phí của
các khóa học trên công ty dựa vào kết quả điều tra tại các cơ sở đào tạo.
Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nhân lực được trích từ các nguồn quỹ và
tài trợ sau:
+ Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm.
+ Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty.
+ Nguồn hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước hoặc các nguồn tài trợ khác
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
Sau khi lựa chọn học viên, giáo viên và các hình thức đào tạo phù hợp, chương
trình đào tạo sẽ được triển khai thực hiện.
Đối với các lớp mở tại công ty, phòng hành chính nhân sự sẽ là đơn vị thực hiện
trực tiếp các chương trình đào tạo: thông báo cho học viên, mời giáo viên giảng dạy,
chuẩn bị địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình tham gia của các học
viên.
Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Công ty sẽ hỗ trợ cho nhân viên về thời gian cũng như chi phí trong quá trình đi
đào tạo. Trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì công ty cũng bổ xung người vào làm
thế vị trị, nhưng chủ yếu thời gian đi học của cán bộ nhân viên vào buổi tối nên dễ
dàng hơn đối với công việc của công ty. Trong quá trính đào tạo có sự thay đổi thì
phòng nhân sự sẽ báo cáo với ban lãnh đạo của công ty để có những xử lý kịp thời.
Đào tạo tại nơi làm việc
Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới tuyển dụng của công ty, các
nhân viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với đồng nghiệp của
mình cũng như hòa đồng được với tập thể mới.. Bên cạnh đó cũng có thể áp dụng đối
với khối văn phòng, nhân viên bán hàng,…khi nội dung đào tạo không cần kiến thức
hệ thống mà có thể sử dụng phương thức đào tạo chỉ bảo tại chỗ, kèm cặp như: đào tạo
về văn hóa doanh nghiệp, các quy định của doanh nghiệp, người có kinh nghiệm hơn
hướng dẫn người kém…. Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên

50. trực tiếp dạy cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau
hơn, đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý.
Bảng 2.11: Chi phí đào tạo của công ty qua các năm
Chỉ tiêu Đơn vị 2018 2019 2020
2019/2018 2020/2019
Tuyệt đối
Tương
đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tổng chi phí đào tạo Triệu 30 40 62,9 10 33 22,9 57,25
Tổng số LĐ được đào tạo Người 14 25 36 9 78,57 11 44
Chi phí đào tạo trung bình Triệu/ người/năm 2,14 1,6 1,75 -0,54 25 0,15 9.34
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Nhận xét:
Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào tạo tăng đều qua
các năm, năm 2019 tăng 33% so với năm 2018 tương ứng với tăng 10 triệu. Từ năm
2020 tăng 57,25% so với năm 2019 tương ứng với tăng 33,9 triệu. Việc tăng này do số
lượng công nhân viên được đào tạo tăng. Điều đó chứng tỏ nguồn quỹ giành cho đào
tạo NNL tăng lên đáng kể và công ty đã nhận thấy vai trò và quan trọng của quá trình
đào tạo nâng cao chất lượng nguông nhân lực.
Điều này tạo tâm lý ổn định cho CBCNV khi được đi dào tạo, đồng thời thể
hiện sự hỗ trợ về phía tài chính của công ty.
2.2.2.4. Tạo động lực nhân viên
Yếu tố vật chất tác động đến năng suất lao động
a. Tiền lương trả cho nhân viên
 Đối với lao động trực tiếp (công nhân viên bốc xếp )
- Lao động chính thức:
Tiền lương nhận được = Lương cơ bản (4,5 triệu/tháng ) + (10đ/kg * khối lượng
hàng bốc xếp lên xe/tháng) + phụ cấp làm thêm giờ (nếu có).

51. - Lao động thời vụ:
Tiền lương nhận được = (20đ/kg * khối lượng hàng bốc xếp lên xe/tháng)
+ phụ cấp thêm giờ (nếu có)
 Đối với lao động gián tiếp
Công ty áp dụng trả lương theo các quy định đã đề ra đối với từng chức vụ
Công ty đã thiết lập một cơ chế trả lương công bằng, minh bạch, trả lương theo
công việc và có tính cạnh tranh cao, đảm bảo thu hút, tạo động lực làm việc cho người
lao động và tăng năng suất lao động. Tuy nhiên Công ty chỉ mới áp dụng công tác tạo
động lực này với lao động trực tiếp mà không chú trọng lắm tới lao động gián tiếp.
Mức lương được trả dựa vào quyết định của Giám đốc, chưa đưa ra được cách tính
lương cụ thể cho lao động gián tiếp, không tạo được tính cạnh tranh và không thực sự
thúc đẩy lao động gián tiếp phát huy hết khả năng của mình. Trong khi đó lao động
gián tiếp đặc biệt là các nhân viên kinh doanh giữ vai trò then chốt trong việc tìm kiếm
và đem về các hợp đồng có giá trị về cho công ty. Vì vậy trong tương lai, Công ty cần
có những chính sách cải tạo công tác lương tốt hơn để khắc phục tình trạng này.
b. Tiền thưởng
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công ty. Quỹ
khen thưởng không ngừng tăng mỗi năm. Công ty trích một phần trong tổng quỹ lương
không quá 10% để khen thưởng, nhằm động viên những cá nhân đạt hiệuquả cao trong
việc, đảm bảo số lượng và thời gian:
Thưởng cuối năm: Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thưởng cho người lao động,
mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm.Mức thưởng cụ thểtừng người lao động
tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lượng công tác, chấp hành đầy đủ nội quy,
các quy định của Công ty và:
Được tính = tỷ lệ % * [ tổng lương thực tế trong năm /12 tháng]
Trong đó tỷ lệ % tùy thuộc vào tình hình kinh doanh mỗi năm và quyết định của
ban lãnh đạo Công ty
Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày quốc khánh, Tết Dương lịch: Số tiền thưởng từ
20.000 đồng đến 200.000 đồng tùy thuộc vào kết quả kinh doanh của Công ty.

52. Thưởng thâm niên: Thâm niên được tính chi tiết tới từng tháng (nếu từ 15 ngày
trở lên thì tính đủ tháng, nếu dưới 15 ngày thì không được tính đủ tháng). Thưởng thâm
niên được trả vào cuối mỗi năm (âm lịch)
Tiền thâm niên = số tháng thâm niên * số tiền thâm niên 1 tháng
Thưởng đạt doanh thu: Đối với nhân viên kinh doanh nếu doanh thu hàng tháng
vượt chỉ tiêu có thể làm tờ trình về việc đạt doanh thu trình Ban Giám đốc duyệt và
chuyển cho kế toán trả cùng với lương tháng.
Nhận xét:
Mức thưởng được Công ty quy định khá rõ ràng, đối tượng thi đua khen thưởng
rất phù hợp, mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận của công ty hàng năm điều này làm
cho người lao động tích cực làm việc để tăng lợi nhuận của Công ty kéo theo đó là mức
thưởng cũng tăng lên.
Tuy nhiên Công ty chưa đa dạng các hình thức thưởng, chú trọng quá đến việc
thưởng bằng tiền cho người lao động, mức thưởng cũng chưa được quy định chính
xác và chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, tạo
nên tâm lý nghi ngờ của người lao động.
Vì vậy, Công ty nên có những chính sách và biện pháp phù hợp hơn nữa để cải
tạo công tác tạo động lực khen thưởng một cách hoàn thiện nhất.
c. Phụ cấp
Phụ cấp đồng phục cho công nhân viên bốc xếp: 1.000.000đ/năm. Các khoản trợ
cấp ốm đau, tai nạn nghề nghiệp, thai sản… đều được thực hiện theo quy định công ty
đề ra:
Bảng 2.12. Chế độ trợ cấp cho người lao động
Đối tượng, điều kiện,
trườnghợp được chi
hỗtrợ
Mức hỗ trợ
Ghi chú
Quỹ phúc lợi Quỹ chính sách xã hội
Nghỉ ốm đau 30
ngày/năm, nghỉ sản
Tương ứng lương
khoán khi đang

53. theo kế hoạch 60% làm việc
Cán bộ công nhân viên
ốm đau và gặp khó
khăn
200.000đ –
500.000đ
Không quá 2 lần
/năm
Cán bộ công nhân viên
có gia đình qua đời 350.000đ
Hương đèn, vòng
hoa và hỗ trợ
Các bộ công nhân viên
qua đời
5.000.000đ
Trợ cấp 1 lần cho cán
bộ công nhân viên nghỉ
hưu
50.000đ/ năm công
tác
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét:
Dựa vào bảng trên ta thấy Công ty đã có những chính sách trợ cấp rõ ràng, cụ
thể để hỗ trợ cho người lao động. Quỹ phúc lợi và quỹ chính sách xã hội được xậy
dựng nhằm hỗ trợ kịp thời cho nhân viên khi gặp hoàn cảnh khó khăn. Các chính sách
trợ cấp của Công ty không những thể hiện sự hỗ trợ, giúp đỡ về mặt vật chất mà còn
thể hiện sự quan tâm tận tình đến đời sống của nhân viên tại công ty, điều này góp
phần làm cho người lao động tại Công ty có cái nhìn thiện cảm cũng như luôn có trạng
thái ổn định về tâm lý khi làm việc và có ý muốn gắn bó lâu dài với công ty.
d. Phúc lợi
Phúc lợi bắt buộc
Cùng với sự đổi mới nền kinh tế, nhà nước ta tiến hành đổi mới các chính sách
về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chính sách khác nữa. Các chính sách này là
quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, việc thực hiện đầy đủ các chính sách này
không những giúp cho Công ty thu hút và giữ chân lao động giỏi mà còn khẳng định
cho người lao động yên tâm với cuộc sống sau này và giảm bớt những gánh nặng cho

54. xã hội. Quỹ phúc lợi của công ty được chi cho các nội dung sau:
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
- Chi cho thai sản
Hiện nay, tại Công ty tỷ lệ đóng Bảo hiểm xã hội là 22%, Bảo hiểm Y tế là 4,5%
và Bảo hiểm thất nghiệp là 2%, tỷ lệ này theo pháp luật quy định. Trong đó:
Bảng 2.13. Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN
Chỉ Tiêu BHXH BHYT BHTN
Người sử dụng lao động 16% 3% 1%
Người lao động 6% 1.5% 1%
Tổng cộng 22% 4.5% 2%
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Hàng năm Giám đốc công ty đảm nhiệm đóng tiền bảo hiểm cho người lao động
theo quy định hiện hành của Nhà nước. Toàn bộ thông tin về bảo hiểm xã hội sẽ được
lưu vào sổ bảo hiểm xã hội của từng cá nhân do Công ty quản lý.
Chế độ chính sách đối với nhân viên của Công ty rất được lãnh đạo chú trọng và
thực hiện đúng với quy định đề ra, những nhân viên khi đau ốm hay gặp rủi ro bất trắc
đều được chăm sóc và hỗ trợ kịp thời, qua đó người lao động yên tâm công tác tại
Công ty. Chế độ, chính sách này được công khai phổ biến đến từng nhân viên để họ
biết, đồng thời cũng tránh những suy nghĩ rằng có sự bất công trong nhân viên.
Phúc lợi tự nguyện
Công ty đã quan tâm và áp dụng nhiều hình thức phúc lợi, dịch vụ phong phú.
- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm (khoảng đầu tháng 6) cho cán bộ
công nhân viên.Việc tổ chức khám chữa bệnh định kỳ được lãnh đạo công ty quan tâm
một cách thiết thực. Làm cho người lao động đảm bảo và yên tâm về sức khỏe của
mình để làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Tổ chức đi nghỉ mát cho toàn thể công nhân viên (mỗi người được phép dẫn
theo một người trong gia đình).

55. - Tổ chức tặng hoa cho các chị em phụ nữ nhân kỷ niệm ngày lễ 8/3, 20/10 hàng
năm.
- Không chỉ quan tâm đến người lao động, mà Công ty còn quan tâm chăm sóc
cho con các CBCNV trong độ tuổi thiếu niên, nhi đồng như: tặng quà nhân ngày Tết
trung thu và 1/6, khen thưởng các cháu học giỏi. Trợ cấp học bổng cho các cháu đỗ Đại
học là 500.000 đồng/cháu.
Nhận xét:
Qua các phúc lợi và dịch vụ của Công ty dành cho CBCNV ta có thể thấy Công
ty hết sức quan tâm đến việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động. Các loại phúc lợi Công ty dành cho lao động rất phong phú và có nhiều giá trị
đối với đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động. Nhờ những hoạt động
này mà người lao động cảm thấy được quan tâm hơn, muốn gắn bó với công ty hơn.
Khi đó tinh thần người lao động phấn chấn hơn, họ sẽ làm việc tốt hơn, cống hiến
nhiều hơn cho tổ chức, hầu hết người lao động tại Công ty đều cảm thấy hài lòng về
chính sách phúc lợi và dịch vụ của Công ty. Điều này chứng tỏ chính sách phúc lợi và
dịch vụ của công ty đã đạt được hiệu quả cao trong việc tạo động lực cho người lao
động.
2.2.5.2.Yếu tố tinh thần tác động đến năng suất lao động
a.Tính ổn định trong công việc
Công ty tuyển nhân viên với một số lượng nhất định theo định kỳ, cứ sau một
thời gian Công ty lại thuyên chuyển công tác và thay đổi nhân sự. Có nhân viên đươc
cân nhắc lên vị trí cao hơn cũng có nhân viên bị sa thải. Sự sa thải nhân viên do nhiều
nguyên nhân khác nhau. Nhưng nguyên nhân chủ yếu là do những năm vừa qua nhu
cầu hiện tại Công ty có quá nhiều lao động nhàn rỗi, làm cho chi phí phải trả cho người
lao động thâm hụt một cách không đáng có, dẫn đến lợi nhuận Công ty giảm, nên Công
ty phải cải cách và đổi mới lại bằng việc sa thải bớt lao động không cần thiết. Tuy
nhiên đến năm 2020 khi tình hình Công ty đã đi vào ổn định thì việc cắt giảm nhân
viên cũng đã được hạn chế rất nhiều. Điều này đã phần nào lấy lại tinh thần làm việc
cho nhân viên với trạng thái an tâm làm việc, tâm lý của ổn định hơn, mức độ tập trung