Phân Tích Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng Mbabk.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN
ĐỘI – CN HỒ CHÍ MINH
Thành phố Hồ Chí Minh, 2022

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------
NGUYỄN MINH NHẬT
MSSV: 1621002187
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN
ĐỘI – CN HỒ CHÍ MINH
Thành phố Hồ Chí Minh, 2022
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. Nguyễn Thị Minh Trâm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
PHIẾU THEO DÕI THỰC TẬP
Ngày liên hệ Hình thức/ Địa
điểm
Nội dung Xác nhận
19/07 Cơ sở 1 trường đại
học Tài chính –
marketing
Giảng viên thông
qua nội dung và kế
hoạch làm khóa
luận tốt nghiệp.
marketing
Chọn đề tài và trao
đổi về đơn vị thực
tập với giảng viên
marketing
Sửa đề cương
chương 1+2
marketing
Sửa đề cương
chương 3+4 và
cách viết bài
marketing
Sửa nội dung gồm
chương 1
marketing
chương 2
marketing
chương 3
marketing
chương 1+2+3+4
marketing
chương 1+2+3+4
marketing
Thông qua bài hoàn
chỉnh với giảng
viên và thống nhất
lịch nộp bài

marketing
Nộp bài

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG THỰC TẬP
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG THỰC TẬP
Ngày STT Họ và tên Nội dung Nội dung 2 Kết luận
Nguyễn
Minh
Nhật
Đạt/ làm lại
phần
1,2…/không
đạt
19/07 1 Giảng viên
thông qua
nội dung và
kế hoạch làm
khóa luận tốt
nghiệp.
Hướng dẫn
cách chọn đề
tài
Đạt
27/07 2 Trao đổi với
giảng viên về
đề tài
Trao đổi với
giảng viên về
tình hình
doanh nghiệp
Sửa lại tên đề
tài
10/08 3 Sửa đề
cương
chương 1+2
Sửa lại mục 1.2
chương 1
17/08 4 Sửa đề
cương
chương 3+4
Hướng dẫn
cách viết bài
Sắp xếp lại thứ
tự các mục
trong chương 3
24/08 5 Sửa nội dung
gồm chương
1
Sửa lại cách
trình bày mục
1.1
gồm chương
2
Sắp xếp lại bố
cục
gồm chương
3
Đạt
gồm chương
1+2+3+4
Sửa lại một số
nội dung của
chương 4

gồm chương
1+2+3+4
Đạt
28/09 10 Thông qua
bài hoàn
chỉnh với
giảng viên
Lên lịch nộp
bài
Đạt
04/10 11 Nộp bài
Ngày …. tháng …. năm 2022
Đại diện Hội đồng đánh giá

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
1. NHẬN XÉT
Quá trình thực tập:…………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………
Báo cáo thực tập:……………………………………………………………………
2. ĐIỂM
ĐIỂM QUÁ TRÌNH Điểm
1. Tuân thủ quy định của Trường, của Khoa …/1.5
2. Thực hiện tiến độ KLTN và viết báo cáo …/3.0
3. Sự năng động, hiểu biết, sáng tạo, vượt khó …/3.0
4. Văn hóa ứng xử, đạo đức tác phong, chấp hành những chỉ dẫn của
GVHD
…/2.5
Tổng cộng …/10
ĐIỂM BÁO CÁO Điểm
1. Hình thức (format đúng qui định, trình bày đẹp, không có lỗi chính
tả, số trang trong khoảng cho phép, đóng cuốn theo qui định)
…/3.0
2. Bố cục hợp lý, Trình bày dễ hiểu, văn phong chỉnh chu …/1.0
3. Phương pháp nghiên cứu và công cụ phân tích phù hợp …/1.0
4. Lý thuyết, thông tin, dữ liệu (chính xác, toàn diện, cập nhật) …/2.0
5. Phân tích và đánh giá đúng thực tiễn …/2.0
6. Giải pháp đề xuất có tính thực tiễn, sáng tạo và phù hợp …/1.0
Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
1. NHẬN XÉT
Hình thức:……………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………..
Nội dung: ……………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………..
2. ĐIỂM
ĐIỂM BÁO CÁO ĐIỂM
1. Hình thức (format đúng qui định,
trình bày đẹp, Không có lỗi chính tả, số
trang trong khoảng cho phép, đóng cuốn
theo qui định)
…/3.0
2. Bố cục hợp lý, Trình bày dễ hiểu, văn
phong chỉnh chu
…/1.0
3. Phương pháp nghiên cứu và công cụ
phân tích phù hợp
…/1.0
4. Lý thuyết, thông tin, dữ liệu (chính
xác, toàn diện, cập nhật)
…/2.0
5. Phân tích và đánh giá đúng thực tiễn …/2.0
6. Giải pháp đề xuất có tính thực tiễn,
sáng tạo và phù hợp
…/1.0
Giảng viên phản biện

PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................6
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................6
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................7
4. Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu nghiên cứu.....................................7
5. Bố cục khóa luận ............................................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG............................................................Error! Bookmark not defined.
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH HÀNG............Error! Bookmark not defined.
1.1.1.Khái niệm khách hàng .................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2.Phân loại khách hàng ...................................Error! Bookmark not defined.
1.1.3.Tầm quan trọng của khách hàng...............Error! Bookmark not defined.
1.2. TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
Error! Bookmark not defined.
1.2.1.Khái niệm dịch vụ khách hàng...................Error! Bookmark not defined.
1.2.2.Vai trò của dịch vụ khách hàng .................Error! Bookmark not defined.
1.2.3.Tầm quan trọng của hoạt động chăm sóc khách hàng ..................Error!
Bookmark not defined.
1.3. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
Error! Bookmark not defined.
1.3.1.Xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng ...........Error! Bookmark not
defined.
1.3.2.Triển khai chiến lược chăm sóc khách hàng ..........Error! Bookmark not
defined.
1.3.3. Đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng.............Error! Bookmark not
defined.
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG............................................................Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng ...Error! Bookmark not defined.

1.4.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách
hàng ..................................................................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUÂN ĐỘI VÀ CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH....Error! Bookmark not defined.
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI VÀ CHI NHÁNH
MB HỒ CHÍ MINH.....................................................Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển.......Error! Bookmark not
defined.
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động .............Error! Bookmark not defined.
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG 3 NĂM GẦN ĐÂY
..........................................................................................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CN HỒ CHÍ
MINH...............................................................................................................................8
3.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ......................8
3.1.1. Mục tiêu ...........................................................................................................8
3.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................8
3.1.3. Quản lí khách hàng .......................................................................................8
3.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ...................12
3.2.1. Các quy định về chăm sóc khách hàng của MB Hồ Chí Minh..........12
3.2.2. Các yếu tố chăm sóc khách hàng..............................................................13
3.2.3. Quy trình chăm sóc khách hàng...............................................................21
3.2.4. Các hoạt động chăm sóc khách hàng ......................................................25
3.3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ......................28
3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG ..........................................................................................29
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
– CN HỒ CHÍ MINH .................................................................................................31
4.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN..................................31
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG TẠI MB HỒ CHÍ MINH ...........................................................31
4.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ..................................................31
4.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ.................................................33
4.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...................................36

DANH MỤC VIẾT TẮT
MB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
CN: chi nhánh
CSKH: chăm sóc khách hàng
SME: doanh nghiệp vừa và nhỏ
CIB: doanh nghiệp lớn và rất lớn
TMCP: thương mại cổ phần
VND: Việt Nam Đồng
KHCN: khách hàng cá nhân
KHDN: khách hàng doanh nghiệp
NHNN: ngân hàng nhà nước
TGĐ: Tổng Giám đốc

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015-2018…………………………..…...35
Bảng 3.1: Bảng phân loại khách hàng…………………………………..…….……..41
Bảng 3.2 : Bảng số liệu nhân sự…………………………………………….…….…45
Bảng 3.3: Bảng thống kê số liệu nhân sự theo giới tính…………………….………46
Bảng 3.4: Bảng thống kê số liệu nhân sự theo độ tuổi…………………….….….…46
Bảng 3.5: Bảng thống kê số liệu nhân sự theo trình độ………………….………….47
Bảng 3.6: Tình hình khiếu nại của khách hàng từ 2016-2018……………….……58

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Logo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội……………………….22
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu cổ đông của MB Bank…………………………………..24
Hình 2.3: Địa điểm MB Hồ Chí Minh…………………………………..………….33
Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức tại MB Hồ Chí Minh……………………………………34
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình giải quyết các vấn đề khiếu nại………………..……….49

7
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế nền kinh tế hội nhập hiện nay, việc gia nhập vào nhiều tổ chức
kinh tế trên thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức cho Việt
Nam,trong đó có khu vực tài chính ngân hàng. Điều này buộc các Ngân hàng
phải tự đổi mới và vươn lên không ngừng để tồn tại và phát triển. Trên thị
trường Việt Nam hiện nay có nhiều Ngân hàng trong và ngoài nước cùng hoạt
động nên đã tạo sự cạnh tranh gay gắt. Sản phẩm của các Ngân hàng cơ bản là
giống nhau, do đó để có được sự lựa chọn của khách hàng, các Ngân hàng cần
phải tạo được sự khác biệt, dấu ấn của riêng mình thông qua dịch vụ khách
hàng, đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bởi lẽ khách hàng là điều kiện
tiên quyết để Ngân hàng phát triển hay suy thoái thì quan điểm kinh doanh “lấy
khách hàng làm trung tâm” ngày càng được các Ngân hàng áp dụng một cách
khá phổ biến. Khách hàng chính là “ông chủ” trả lương cho doanh nghiệp. Do
đó việc duy trì nguồn khách hàng đã trở thành vấn đề sống còn đối với các
doanh nghiệp. Và hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong những phương
thức hiệu quả nhất hiện nay để giữ chân khách hàng, thu hút được nhiều khách
hàng tiềm năng và duy trì được lòng trung thành của họ, duy trì doanh thu cho
doanh nghiệp và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Ngân hàng Quân đội (MB Bank) đã trải qua hơn hai mươi năm xây dựng và
phát triển đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân
hàng. Tuy nhiên, trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, hầu
hết các chi nhánh của Ngân hàng Quân đội đều gặp phải một số khó khăn nhất
định. Một trong những khó khăn đó liên quan đến hoạt động chăm sóc khách
hàng.
Trên thực tế, Ngân hàng Quân đội đã tập trung nỗ lực vào hoạt động chăm
sóc khách hàng nhằm nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường, tăng
khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển lâu dài. Xuất phát từ thực tế nên tôi
quyết định đi sâu tìm hiểu đề tài “Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc
khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội – CN Hồ Chí

8
Minh” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tôi hi vọng rằng thông qua đề tài này sẽ có cái nhìn tổng quan về chất
lượng hoạt động chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp nói chung, cũng
như của Ngân hàng Quân đội – CN Hồ Chí Minh nói riêng, từ đó rút ra được
kinh nghiệm cho công tác quản lý sau này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác chăm
sóc khách hàng.
- Nghiên cứu hoạt động chăm sóc khách hàng dưới góc nhìn của lý thuyết
quản trị kinh doanh, làm rõ những ưu điểm và hạn chế của doanh nghiệp về các
công tác chăm sóc khách hàng.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng của Ngân
hàng Quân đội – CN Hồ Chí Minh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu về các hoạt động chăm sóc
khách hàng của Ngân hàng Quân đội – CN Hồ Chí Minh
- Không gian nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu đề tài này được giới hạn ở Ngân
hàng Quân đội – CN Hồ Chí Minh.
- Giới hạn nghiên cứu: Nghiên cứu về tình hình kinh doanh và công tác chăm
sóc khách hàng của Ngân hàng Quân đội – CN Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu nghiên cứu
- Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế.
- Phương pháp phân tích và xử lí số liệu.
- Phương pháp thống kê, thu thập các tài liệu.
5. Bố cục khóa luận
Báo cáo khóa luận gồm 4 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thu

9
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CN
HỒ CHÍ MINH
3.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
3.1.1. Mục tiêu
MB Hồ Chí Minh được thành lập năm 1996, hoạt động CSKH là nhiệm vụ chung
của tất cả các phòng ban của Ngân hàng, không phải nhiệm vụ riêng của một phòng
ban nhất định. Mỗi phòng ban với tổ chức nhân sự của mình đều phải có trách nhiệm
trong công tác quan tâm, chăm sóc khách hàng của mình trước Ban lãnh đạo. Các
chiến lược chăm sóc khách hàng không chỉ của chi nhánh Hồ Chí Minh mà còn cả
toàn bộ hệ thống Ngân hàng Quân đội đều đề ra mục tiêu là “tạo ấn tượng tốt trong
lòng khách hàng đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp”. Từ đó tạo được sự
trung thành của khách hàng cũ hơn nữa mở ra cơ hội có được những khách hàng mới,
tiềm năng cho doanh nghiệp.
3.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Với sản phẩm đặc thù là dịch vụ ngân hàng, đối với mỗi ngân hàng sẽ có một cách
tiếp cận, một chương trình chăm sóc khách hàng, một cách marketing riêng đối với
cùng một nhóm phân khúc thị trường. Vậy nên, trong môi trường kinh tế cạnh tranh
ngày càng gắt gao này, không chỉ bản thân Ngân hàng Quân đội mà toàn bộ ngân
hàng trong nước đều phải phân tích kĩ chiến lược chăm sóc khách hàng trên từng
phân khúc khách hàng của nhau để có thể đưa ra được những chiến lược cũng như
chính sách phù hợp nhất với sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty, từ đó tạo được tiền
đề cho sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.
3.1.3. Quản lí khách hàng
3.1.3.1. Thu thập thông tin khách hàng
Khách hàng không chỉ đơn giản là người mua hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp,
khách hàng còn là người chi trả mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để

10
doanh nghiệp phát triển cần phải có khách hàng. Vì vậy, cần thu thập thông tin khách
hàng là công việc cần làm thường xuyên, hàng ngày. Với phương châm không ngừng
hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, MB Bank
luôn nỗ lực hết mình trong việc đưa ra các giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro, tăng khả
năng tiếp cận tín dụng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng, trong
đó có các khách hàng thẻ tín dụng MB Bank.
Trên cơ sở đó, MB Hồ Chí Minh triển khai các chương trình thu thập và cập nhật
thông tin của khách hàng thẻ tín dụng để ghi nhận vào hệ thống cơ sở dữ liệu Ngân
hàng. Các thông tin thu thập bao gồm: thông tin cá nhân, thông tin tài chính, thông tin
nghề nghiệp,… Việc có được các thông tin đầy đủ và cập nhật như trên sẽ giúp MB
Hồ Chí Minh hiểu rõ hơn về nhu cầu và tiềm năng của các khách hàng là chủ thẻ tín
dụng tại chi nhánh, từ đó đề ra được những chính sách phù hợp, phục vụ một cách
chất lượng và hiệu quả nhất.
3.1.3.2. Xây dựng dữ liệu khách hàng
Tại MB Bank nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng đã được áp dụng những
công nghệ ngân hàng hiện đại nhất và ngày càng hoàn thiện nên cơ sở dữ liệu khách
hàng được quản lý một cách tập trung và khai thác cho toàn bộ hệ thống. Khách hàng
khi bắt đầu thực hiện một giao dịch tại MB Bank (chỉ cần thực hiện mở tài khoản) thì
thông tin của khách hàng dù ở bất kỳ chi nhánh nào cũng sẽ được hệ thống ghi nhận
thông tin khá đầy đủ. Mỗi khách hàng có một Mã khách hàng riêng, theo đó nhân
viên ngân hàng có thẩm quyền có thể truy cập hệ thống và tìm hiểu tất cả thông tin
giao dịch của khách hàng từ Mã khách hàng này.
3.1.3.3. Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Tại MB Hồ Chí Minh, hệ thống dữ liệu được thống kê và phân tích theo một số nội
dung chính như sau:
 Hệ thống đánh giá xếp hạng khách hàng
 Thông tin cá nhân của khách hàng (đối với khách hàng là cá nhân) và thông tin
doanh nghiệp, chủ sở hữu doanh nghiệp (đối với khách hàng doanh nghiệp)

11
 Thông tin về dư nợ và doanh số vay vốn của khách hàng
 Thông tin về tần suất chuyển tiền
 Thông tin về thanh toán xuất nhập khẩu và mua bán ngoại tệ
 Thông tin về số dư tiền gửi, doanh số giao dịch qua tài khoản
 Thông tin về các phát sinh của khách hàng tại ngân hàng
Với các thông tin này, MB Hồ Chí Minh cụ thể giá trị cho từng thời điểm và thay
đổi cho phù hợp nhất với tình hình thực tế. Tất cả những dữ liệu trên được tổng hợp
và sắp xếp một cách chọn lọc, từ đó xác định được nhóm khách hàng lớn và có tiềm
năng, mang nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng
 Nhóm khách hàng truyền thống: nói cách khác là nhóm khách hàng trung
thành với chi nhánh MB Hồ Chí Minh. Đây là những khách hàng giao dịch nhiều tại
chi nhánh, họ mang lại nguồn thu lớn và thường xuyên cho chi nhánh
 Nhóm khách hàng bình thường: là những khách hàng đến và giao dịch với chi
nhánh nói chung, có thể họ có nhiều tài khoản và giao dịch với nhiều ngân hàng khác
nhau
 Nhóm khách hàng chiến lược: đây là những khách hàng lớn nhưng có thể
không giao dịch thường xuyên với chi nhánh. Họ là những khách hàng có mức giao
dịch lớn nhất, tuy nhiên mức độ có thể không thường xuyên
Bảng 3.1: Bảng phân loại khách hàng
Phân loại Tỷ lệ (%)
Khách hàng truyền thống 35%
Khách hàng bình thường 30%
Khách hàng chiến lược 35%
Tổng 100%
(Nguồn: Bộ phận Hành chính chi nhánh năm 2018)

12
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh luôn được chú trọng và áp
dụng những chính sách quan hệ tốt và phù hợp nhất để giữ chân được khách hàng
truyền thống và nỗ lực để thắt chặt quan hệ với khách hàng chiến lược cũng như
khách hàng bình thường để tạo tiền đề cho sự phát triển lâu dài cho chi nhánh.
3.1.3.4. Quản lý dữ liệu
MB Hồ Chí Minh triển khai kho dữ liệu tập trung và sử dụng công cụ báo cáo quản
trị thông minh (Data Warehouse), xây dựng được nền tảng vững chắc và công nghệ
tiên tiến đáp ứng được các yêu cầu hiện tại và phát triển, mở rộng của Ngân hàng
trong tương lai. Kho dữ liệu này hỗ trợ các truy vấn phức tạp, vừa là điểm tập trung
dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin phân tích đầy đủ nhất vừa là
một tập hợp dữ liệu hướng chủ đề, toàn vẹn, không bị rò rỉ mất mát và có giá trị lịch
sử. Hệ thống dữ liệu này phục vụ cho các mô hình phân tích, dự báo như: cảnh báo
rủi ro, điều hành hoạt động kinh doanh, tiết kiệm chi phí cho chi nhánh.
3.1.3.5. Sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng
Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, vì thế MB Hồ Chí Minh đã chủ
động phân chia khách hàng một cách chi tiết và rõ ràng nhất, chính điều này đã tạo
được tính hiệu quả trong công tác quan hệ khách hàng.
Không những tập hợp và xử lí dữ liệu về khách hàng đang giao dịch mà đối với
những khách hàng không còn giao dịch nữa, MB Hồ Chí Minh cũng thu thập và phân
tích xem thời gian mà khách hàng không còn giao dịch là bao lâu, giá trị giao dịch
trước đây là bao nhiêu, tại sao khách hàng lại ngừng giao dịch,… Tất cả những điều
này có thể giúp ngân hàng nhận ra được thiếu sót trong công tác quan hệ khách hàng
cũng như đưa ra được những chính sách phù hợp để giành lại những khách hàng đã
mất.
Việc phân loại khách hàng dựa vào cơ sở dữ liệu, nhu cầu, sản phẩm và trên các
tiêu chí như thời gian gửi tiền, số dư tiền gửi bình quân, thời gian giao dịch với
MB,… cũng giúp cho ngân hàng quản lý khách hàng tốt hơn, đồng thời có thể đưa ra
các chương trình chăm sóc, hỗ trợ khách hàng phù hợp.

13
3.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
3.2.1. Các quy định về chăm sóc khách hàng của MB Hồ Chí Minh
3.2.1.1. Quy định về nội dung CSKH
Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, giữa các Ngân hàng cũng không ngoại lệ,
chính vì vậy MB Hồ Chí Minh đã ngày càng chú trọng đến công tác CSKH với mong
muốn tạo ấn tượng sâu sắc đối với khách hàng và giành được thiện cảm của họ. MB
Hồ Chí Minh đã tích cực nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để xác định chính xác
nội dung dịch vụ đối với từng phân khúc thị trường mong muốn được cung cấp. Phân
khúc thị trường vừa đảm bảo cho Ngân hàng xác định một cách chính xác các nhóm
đối tượng khách hàng mục tiêu, vừa phát hiện ra nhu cầu của khách hàng một cách dễ
dàng hơn và chính xác nhất.
3.2.1.2. Quy định về mức độ CSKH
Những quyết định về mức độ CSKH được đưa ra trên cơ sở khả năng của MB Hồ
Chí Minh và nhu cầu của khách hàng. MB Hồ Chí Minh không chỉ có duy nhất một
loại hình CSKH dành cho mọi đối tượng, mà dựa vào đặc điểm của từng phân khúc
(độ tuổi, giới tính, thu nhập cá nhân, hành vi tiêu dùng, nhu cầu, doanh thu của doanh
nghiệp,…) để xác định mức độ CSKH phù hợp, khoa học, đúng khả năng của MB Hồ
Chí Minh cũng như đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất.
MB Hồ Chí Minh phân chia khách hàng của mình theo các nhóm như: KH cá
nhân, KH doanh nghiệp (CIB, SME) … nhằm tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm và xác
định nhóm KH trọng tâm cần chăm sóc.
3.2.1.3. Quy định về hình thức CSKH
MB Hồ Chí Minh tự tổ chức công tác CSKH dựa trên các quy định của Ngân hàng
Quân đội về CSKH. Do đặc trưng của Ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, quá trình giao
dịch diễn ra trực tiếp, có nhiều ràng buộc giữa khách hàng và Ngân hàng, vấn đề bảo
mật thông tin cho khách hàng nên việc thuê tổ chức CSKH bên ngoài là điều không
thể. Chi nhánh có Phòng dịch vụ khách hàng chuyên trách thực hiện các hoạt động
CSKH, tiết kiệm được chi phí kinh doanh, trực tiếp lắng nghe thông tin từ khách hàng

14
mà không cần phải qua trung gian, tránh được những thông tin sai lệch trên thị
trường, kịp thời xử lí những tình huống bất ngờ xảy ra, đồng thời tạo niềm tin nơi
khách hàng.
MB Hồ Chí Minh thực hiện những chương trình CSKH tập trung do Ngân hàng
Quân đội đề ra. Đồng thời, tùy theo khả năng cân đối về tài chính, MB Hồ Chí Minh
tổ chức thêm các đợt CSKH vào các dịp đặc biệt như các ngày lễ, Tết, sinh nhật
khách hàng, ngày thành lập của doanh nghiệp,…
3.2.1.4. Quy định về phương thức CSKH
Chăm sóc trực tiếp, tập trung là hình thức CSKH được thực hiện tại các phòng giao
dịch của Ngân hàng, vừa tìm hiểu đáp ứng nhu cầu vừa nghiên cứu được xu hướng,
nhu cầu của khách hàng.
Chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin hiện đại như website
chung của MB Bank, trung tâm tư vấn, qua đây khách hàng có thể tìm hiểu, trao đổi
thông tin liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của MB để đi đến quyết định sử dụng.
3.2.2. Các yếu tố chăm sóc khách hàng
3.2.2.1. Lực lượng CSKH
Ngày nay, công tác CSKH trở thành mối quan tâm hàng đầu và là vấn đề sống còn
của các doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác CSKH, lãnh đạo
Ngân hàng Quân đội nói chung và lãnh đạo MB Hồ Chí Minh nói riêng xác định rằng
CSKH là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ nhân viên MB Bank.
 Ban giám đốc: phụ trách chung ( bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách
Vận hành; Phó giám đốc phụ trách mảng KH cá nhân; Phó giám đốc phụ trách mảng
SME)
 Bộ phận tài chính kế toán: phụ trách thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi phục
vụ công tác CSKH, chí phí khuyến mãi,…
 Bộ phận dịch vụ khách hàng: quản lý, cập nhật, thống kê dữ liệu về khách
hàng, đề xuất các chế độ CSKH theo từng chương trình cụ thể, tổ chức các hội nghị
CSKH,…

15
 Phòng KHDN, phòng KHCN, GDV: là lực lượng chủ chốt, tiếp xúc trực tiếp
và thường xuyên nhất với khách hàng, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo dựng,
phát triển, duy trì mối quan hệ và tạo niềm tin, sự trung thành của khách hàng, có tác
động to lớn đến công tác CSKH của chi nhánh. Đội ngũ này cần được thường xuyên
đào tạo, huấn luyện về chuyên môn, nghiệp vụ ngân hàng, các kỹ năng bán hàng cần
thiết để đáp ứng được nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng.
SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN CỦA MB HỒ CHÍ MINH
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Hồ Chí Minh hiện có 107 cán
bộ công nhân viên.
Bảng 3.2: Bảng số liệu nhân sự
Nhân sự Số lượng
Ban lãnh đạo 3
Phòng KH doanh nghiệp 34
Phòng KH cá nhân 27
Phòng hành chính 12
Phòng thẩm định 6
Phòng dịch vụ khách hàng 25
( Nguồn: Bộ phận hành chính của chi nhánh năm 2018)
Số lượng nhân viên của chi nhánh được phân bổ tương đối đồng đều về các phòng
ban để đảm bảo cho việc giao dịch tại Ngân hàng luôn có đội ngũ sẵn sàng đảm nhận
và chịu trách nhiệm, tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến
việc xử lý các giao dịch với KH cũng như các tác nghiệp nội bộ chi nhánh.

16
Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 3.3: Bảng thống kê số liệu nhân sự theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%)
Nam 56 52.3%
Nữ 51 47.7%
Tổng 107 100%
(Nguồn: Phòng Hành chính của chi nhánh năm 2018)
Hiện tại MB Hồ Chí Minh có 107 nhân sự. Trong đó, số nhân sự nam là 56 người,
chiếm 52.3%. Phần lớn nhân sự nam tập trung vào hai phòng Phòng khách hàng
doanh nghiệp và Phòng khách hàng cá nhân do yêu cầu của 2 bộ phận này phải
thường xuyên để tìm và gặp gỡ khách hàng bên ngoài chi nhánh. Số lượng nhân sự
nữ là 51 người, chiếm 47.7%. Phần lớn nhân sự nữ tập trung chủ yếu ở phòng dịch vụ
khách hàng, đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp khi khách hàng đến giao dịch tại chi
nhánh.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 3.4: Bảng thống kê số liệu nhân sự theo độ tuổi
Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ (%)
Từ 22 – 30 tuổi 84 78.5%
Từ 30 – 45 tuổi 17 15.9%
Trên 45 tuổi 6 5.6%
Tổng 107 100%

17
Qua bảng thống kê có thể nhận thấy đội ngũ cán bộ nhân viên của MB Hồ Chí
Minh đều đang ở độ tuổi khá trẻ, có đến 78.5% lao động có độ tuổi từ 22 – 30 tuổi.
Có thể lý giải cho điều này là do ngành kinh doanh sản phẩm dịch vụ là một ngành
nghề “nhạy cảm” liên quan đến tài chính, vì thế đòi hỏi đội ngũ lao động phải nhanh
nhạy trong kiến thức, sự ứng biến linh hoạt kĩ năng cũng như nhanh nhạy với sự biến
động của thị trường. Có 15.9% nhân viên ở độ tuổi từ 30 – 45 tuổi và chỉ có 5.6%
nhân viên có độ tuổi trên 45 tuổi. Đây là bộ phận nhân viên có sự gắn bó lâu dài với
chi nhánh và dày dặn kinh nghiệm,truyền lại những bài học quý báu cho đội ngũ kế
cận trong công tác CSKH.
Cơ cấu lao động theo trình độ:
Bảng 3.5: Bảng thống kê số liệu nhân sự theo trình độ
Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%)
Đại học 96 89.7%
Sau đại học 11 10.3%
+ Thạc sĩ 7
+ Tiến sĩ 4
Tổng 107 100%
Về trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên: 100% có trình độ Đại học và trên Đại
học. Trong đó, có 89.7% nhân viên có trình độ Đại học và 10.3% có trình độ trên Đại
học ( 7 nhân viên có trình độ Thạc sĩ và 4 nhân viên có trình độ Tiến sĩ). Ngoài ra, chi
nhánh còn có một đội ngũ Chuyên viên tập sự được tuyển dụng và đào tạo nhằm bổ
sung nguồn lực có trình độ, nghiệp vụ và kỹ năng cho sự phát triển, mở rộng của chi
nhánh trong tương lai.

18
Đội ngũ cán bộ nhân viên của chi nhánh có cơ cấu tương đối hợp lí, đồng bộ và
trình độ cao. Điều này phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng là cung cấp
những dịch vụ ngân hàng chất lượng cho người tiêu dùng. Để có được đội ngũ chất
lượng như thế, hằng năm chi nhánh đã có những đợt tuyển dụng gắt gao, nghiêm
ngặt, thêm vào đó là các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn để đáp
ứng được yêu cầu của chi nhánh cũng như nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Không chỉ đào tạo cho cán bộ nhân viên về nghiệp vụ, chi nhánh cũng hết sức chú ý
đến hiệu quả công việc thực tế trong quá trình làm việc. Không thể không kể đến
những chính sách khen thưởng, khuyến khích và kỷ luật cũng là yếu tố quan trọng,
then chốt để thúc đẩy, động viên, là động lực, cho toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên
phát huy hết năng lực của bản thân. Tất cả nhân viên được làm việc trong một môi
trường cởi mở, hòa đồng, luôn sẵn sàng chia sẻ nghiệp vụ, kinh nghiệm cùng những
chính sách phúc lợi khác là chất keo dính lòng trung thành của nhân viên đối với
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội.
Về quản lí lao động: chi nhánh đã tiến hành hoạt động quản lý lao động một cách
khoa học và nghiêm túc, xây dựng nội quy và phổ biến đến từng phòng ban, cá nhân
trong chi nhánh. Những biến động về nhân sự luôn được theo dõi và điều chỉnh kịp
thời tránh tình trạng thiếu hụt nhân sự trong công tác phục vụ và chăm sóc khách
hàng.
3.2.2.2. Cơ sở vật chất, hạ tầng
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội chi nhánh MB Hồ Chí Minh sở hữu tòa
nhà tại địa chỉ 18B Cộng Hoà, Phường 4, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh.
Chi nhánh nằm tại khu vực trung tâm thành phố, là địa điểm thuận tiện cho việc di
chuyển. Khi đến giao dịch tại chi nhánh, khách hàng có thể thấy được sự rộng rãi,
khang trang, ngăn nắp và sự bố trí khu vực làm việc của các bộ phận, phòng ban hết
sức hợp lý và khoa học, tạo sự thuận tiện cho cả nhân viên của chi nhánh cũng như
khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh.
Về máy móc thiết bị công nghệ: chi nhánh được trang bị đầy đủ các máy móc thiết
bị hiện đại, áp dụng những công nghệ ngân hàng hiện đại, tiên tiến như: internet
banking,…

19
3.2.2.3. Quy trình giải quyết các vấn đề khiếu nại
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình giải quyết các vấn đề khiếu nại
Xác định vấn đề KH cảm thấy
chưa hài lòng
Tìm cách thuyết phục khách
hàng
Thông báo sự việc lên cấp trên và
xin ý kiến chỉ đạo
Trả lời KH bằng văn bản
Hỏi thăm KH về KN đã giải
quyết
KH hài lòng
với cách giải
quyết KN
Xác định
phạm vi giải
quyết
Tiếp
nhận
và giải
quyết
KN
Cảm ơn KH đã đóng
góp ý kiến
Trao đổi với bộ phận
giải quyết khiếu nại, đề
ra phương án giải quyết
hợp lý
Xác nhận và
lưu trữ thông
tin
Tìm
cách
khắc
phục
khiếu
nại
Thông báo và trao
đổi về phương án
giải quyết mới với
khách hàng

20
Giải thích quy trình giải quyết khiếu nại:
 Tiếp nhận
Trung tâm 247: là trung tâm xử lý khiếu nại để khách hàng tiếp cận các dịch vụ
chăm sóc. Thông qua trung tâm, các khiếu nại sẽ được tiếp nhận và phân loại từ phía
khách hàng, xác định rõ yêu cầu từ phía khách hàng.
 Điều tra, xác minh
- Tiến hành thu thập các dữ liệu liên quan để xác định nguyên nhân của vấn đề.
- Thu thập, xử lí các thông tin và làm văn bản trả lời khách hàng, trả lời bằng
điện thoại hoặc bằng văn bản.
- Đối với những khách hàng đặc biệt, cử người chuyên trách làm việc cụ thể với
khách hàng để ưu tiên giải quyết sớm.
 Hồi đáp
Sau khi đã xác định được nguyên nhân, trung tâm nhanh chóng có sự hồi đáp, giải
thích rõ nguyên nhân cho khách hàng theo thời gian quy định ( tùy theo mức độ phức
tạp của vấn đề). Đồng thời bày tỏ lòng cảm ơn đối với những đóng góp của khách
hàng cũng như xin lỗi nếu sai sót là về phía nhân viên của chi nhánh. Trường hợp vấn
đề phức tạp ngoài dự tính, chưa tìm ra được nguyên nhân phải thông báo cho khách
hàng để tránh sự chờ đợi.
 Khắc phục
Trung tâm giải quyết khiếu nại sẽ thông báo và trình bày thật chi tiết và chu đáo để
khách hàng hiểu rõ về bản chất cũng như quy trình xử lý và giải quyết khiếu nại. Bên
cạnh đó thông báo đầy đủ, kịp thời cho khách hàng về:
- Gọi điện thoại thông báo đến khách hàng.
- Thông tin mới về dịch vụ, phí, khuyến mãi.
- Gửi thông báo qua đường bưu điện.
- Gửi email đến khách hàng.

21
- Thực hiện đúng cam kết với khách hàng. Thực hiện nghiêm túc, gắt gao nhằm
giải quyết theo đúng quy trình giải quyết khiếu nại, đúng thời gian đã công bố với
khách hàng.
 Cải tiến
- Có sự đánh giá về hiệu quả làm việc của giao dịch viên thông qua điểm thưởng
phạt, tổng kết mỗi đợt.
- Xây dựng các mức tiêu chuẩn thống nhất.
- Xây dựng nét văn hóa hướng đến khách hàng để việc phục vụ khách hàng trở
thành ý thức, trách nhiệm của mỗi cán bộ nhân viên.
3.2.2.4. Yếu tố tác động đến khách hàng
 Chất lượng giao dịch
 Kỹ năng: kỹ năng chuyên nghiệp, chuẩn mực
 Thái độ: thái độ tích cực, văn hóa thực thi nhanh, hướng tới khách hàng; chuẩn
mực đạo đức nghề nghiệp của MB
 Kiến thức: kiến thức chuyên sâu theo chức danh, bao gồm tổng quan về quy
trình, quy định, sản phẩm của MB và nghiệp vụ bán hàng
 Giá trị cốt lõi của sản phẩm
 Thủ tục đơn giản
 Sản phẩm dịch vụ phù hợp, thỏa mãn nhu cầu
 Lãi suất/ chi phí hợp lý
 Dịch vụ gia tăng
 Địa điểm thuận lợi
 Khuyến mãi
 Thời gian xử lý giao dịch nhanh

22
3.2.2.5. Các nguyên tắc ứng xử với khách hàng tại MB Hồ Chí Minh
 Giao tiếp với khách hàng
 Sử dụng từ ngữ thông dụng, đơn giản, dễ hiểu với tốc độ vừa phải, dễ
nghe
 Sử dụng kính ngữ trong giao tiếp với khách hàng
 Tránh dùng các thuật ngữ chuyên ngành, trong trường hợp bắt buộc
phải dùng cần giải thích rõ cho khách hàng
 Tác phong chuyên nghiệp
 Tư thế: thẳng lưng, cân đối, hơi nghiêng về phía khách hàng
 Nụ cười: tươi, thân thiện, niềm nở và đúng lúc
 Chào: cúi chào khi gặp bất kỳ khách hàng nào tại chi nhánh
 Chỉ dẫn: sử dụng cả bàn tay khi hướng về khách hàng, tránh chỉ trỏ
 Chăm sóc khách hàng: phục vụ khách hàng theo đúng thứ tự
 Email: trả lời email chuyên nghiệp, chính xác và nhanh nhất có thể
 Lắng nghe: luôn lắng nghe khách hàng kể cả khi họ phàn nàn
 Di chuyển: di chuyển nhanh nhẹn, dứt khoát, không kéo lê trên sàn
 Tôn trọng: tôn trọng khách hàng trong quá trình phục vụ
3.2.3. Quy trình chăm sóc khách hàng
3.2.3.1. Trước khi cung cấp dịch vụ
- Tiến hành thu thập thông tin về khách hàng, nhu cầu sử dụng dịch vụ để có kế
hoạch chuẩn bị phục vụ có hiệu quả.
- Đây là giai đoạn mà khách hàng thiếu thông tin hoặc chưa biết rõ thông tin về
các sản phẩm dịch vụ mới, các giao dịch viên cần giúp khách hàng định hướng sự lựa
chọn của mình. Phòng dịch vụ khách hàng phụ trách việc cung cấp thông tin về dịch
vụ thông qua các bảng thông báo, áp phích, các bảng giá dịch vụ, các chương trình,

23
hội nghị CSKH, Website hoặc những lần giao dịch trực tiếp với khách hàng,… Tuy
nhiên, trong quá trình giao dịch đôi lúc vẫn còn một số thiếu sót như thời gian, về lưu
lượng thông tin truyền tải tới khách hàng, khách hàng chưa hiểu rõ về thông tin về
sản phẩm, những thiếu sót này không đáng kể.
3.2.3.2. Trong khi cung cấp dịch vụ
Sau khi có sự tìm hiểu kỹ càng, đánh giá các lựa chọn, khách hàng đi tới quyết
định mua. Từ quyết định mua đến mua sản phẩm còn có một số cản trở như điều kiện
mua, phương thức thanh toán hay dịch vụ hậu mãi. Do vậy các hoạt động xúc tiến bán
của các giao dịch viên đóng vai trò rất quan trọng.
Để thúc đẩy quá trình mua hàng, cần loại bỏ các cản trở mua từ phía doanh nghiệp.
Đây chính là vai trò quyết định của công tác CSKH cũng như hoạt động xúc tiến.
 Phương thức cung cấp dịch vụ
Cung cấp sản phẩm dịch vụ chủ yếu bằng phương thức trực tiếp với khách hàng
tại nơi giao dịch, nhưng do sự phát triển của công nghệ cũng như với yêu cầu thuận
tiện, tiết kiệm thời gian của khách hàng nên chi nhánh đã linh hoạt sử dụng phương
thức cung cấp dịch vụ qua kênh ATM, kênh internet banking, mobile banking.
 Mức độ đa dạng hóa dịch vụ
- Sản phẩm dịch vụ truyền thống
+ Tín dụng: hoạt động cho vay tiêu dùng, vay vốn kinh doanh,…
+ Huy động vốn: tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn hoặc không kỳ hạn, tiền gửi
thanh toán.
- Sản phẩm dịch vụ hiện đại: MB Hồ Chí Minh phát triển sản phẩm, dịch vụ của
mình trên cơ sở phân loại khách hàng: KH cá nhân, KH cá nhân cao cấp, KH doanh
nghiệp.
- KH cá nhân:
 Dịch vụ chuyển tiền: MB Mobile Money, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western
Union, dịch vụ chuyển tiền quốc tế

24
 Tín dụng: cho vay mua, xây dựng, sửa chữa nhà đất; cho vay mua căn hộ, đất
dự án; cho vay mua ô tô
 Tiền gửi: tiết kiệm truyền thống, tiết kiệm có thời hạn
 Thẻ: thẻ quân nhân; MB Visa Platinum và đặc quyền; Ngân hàng điện tử: Dịch
vụ MB Plus, dịch vụ Internet Banking, Bankplus,…
- KH doanh nghiệp:
 Tiền gửi: tiền gửi khách hàng lựa chọn kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn
 Cho vay: cho vay ô tô dành cho doanh nghiệp; cho vay xây dựng, đấu thầu,..
 Phát hành các loại bảo lãnh (Dự thầu, tạm ứng, bảo lãnh thanh toán, thực hiện
hợp đồng,…)
 Các sản phẩm về thanh toán quốc tế
Nhìn chung sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Quân đội và tại chi nhánh đa dạng
và đầy đủ so với mặt bằng chung về sản phẩm dịch vụ trên thị trường Việt Nam, đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng với những sản phẩm phù hợp nhất, tốt nhất cùng
nhiều ưu đãi nhất.
 Thời gian mở cửa phục vụ
- Thời gian hoạt động:
+ Sáng: 8h00 – 12h00
+ Chiều: 13h30 – 17h30
+ Thứ bảy làm việc buổi sáng, chủ nhật nghỉ
Thời gian mở cửa phù hợp với đặc điểm và các giao dịch của khách hàng.
 Môi trường cung cấp dịch vụ
Là nơi diễn ra các hoạt động giao dịch giữa nhân viên với khách hàng, môi trường
làm việc tốt, thoáng đãng sẽ tạo cho khách hàng sự tin cậy và thoải mái khi đến giao
dịch. MB Hồ Chí Minh nằm ở vị trí trung tâm Thành phố, không gian rất rộng rãi,
thoáng mát, bài trí gọn gàng, khoa học,… luôn tạo được thiện cảm từ phía khách hàng

25
khi tới chi nhánh thực hiện giao dịch.
 Phương thức thanh toán
Để đáp ứng sự thuận tiện, tiết kiệm thời gian nhất cho khách hàng, ngoài các
phương thức thanh toán truyền thống như tiền mặt ngay khi sử dụng dịch vụ, khách
hàng còn có thể chuyển tiền qua ATM.
 Thái độ của nhân viên giao dịch
Bên cạnh những tiện nghi, đầy đủ của cơ sở vật chất, muốn gây dựng được hình
ảnh cũng như tình cảm tốt đẹp từ khách hàng thì còn chi nhánh còn có đội ngũ nhân
viên, giao dịch viên niềm nở, nhiệt tình và đặc biệt có trình độ chuyên môn nghiệp vụ
vững vàng, hiểu rõ nhất về sản phẩm và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng.
Đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công
tác CSKH, là người trực tiếp giao tiếp với khách hàng cũng là người mang lại doanh
thu chủ yếu cho MB Hồ Chí Minh.
3.2.3.3 Sau khi cung cấp dịch vụ
Sau khi mua sản phẩm dịch vụ của chi nhánh, khách hàng sẽ vừa sử dụng vừa tiến
hành đánh giá, so sánh với sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng khác cũng như những
sản phẩm dịch vụ thay thế.
Để phát hiện, thu hút được một khách hàng mới tốn chi phí lớn hơn rất nhiều so
với việc giữ chân một khách hàng cũ. Chính những khách hàng cũ này là người
quảng cáo hữu hiệu nhất cho doanh nghiệp mà không tốn thêm bất kỳ chi phí phát
sinh nào nữa. Việc có được nhiều khách hàng trung thành hay không phụ thuộc rất
nhiều vào công tác CSKH sau khi cung cấp dịch vụ. Cụ thể là:
- Quản lý khách hàng: cập nhật thông tin khách hàng trên hệ thống dữ liệu theo
từng nhóm, đối tượng khách hàng, sản lượng doanh thu của từng loại hình dịch vụ để
có chính sách hậu mãi hợp lý. Định kỳ hàng tháng thống kê và lập báo cáo chính xác
tình hình sử dụng của khách hàng theo từng nhóm, phân loại theo từng mức doanh
thu. Trên cơ sở dữ liệu đã thống kê, phân tích tình hình biến động để có chính sách
CSKH phù hợp, kịp thời như hỗ trợ thủ tục giao dịch, trích thưởng,…

26
- Thường xuyên gọi điện, hỏi thăm, nhắn tin, tặng quà nhân ngày sinh nhất của
khách hàng, ngày thành lập của doanh nghiệp, các ngày lễ, Tết,… đối với khách hàng
mục tiêu, khách hàng lớn của chi nhánh.
- Hướng dẫn, giải đáp thắc mắc khó khăn của khách hàng sớm nhất, bộ phận
quản lý khách hàng thường xuyên cập nhật chính xác các dữ liệu để áp dụng những
ưu đãi đúng, phù hợp và kịp thời.
3.2.4. Các hoạt động chăm sóc khách hàng
3.2.4.1. CSKH bên ngoài:
 Hoạt động chiêu thị
Nhằm củng cố và giữ chân khách hàng cũ, đồng thời thu hút khách hàng mới,
MB nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng liên tục có những chương trình hướng
đến khách hàng. Có thể thấy rằng trong thời gian hoạt động của mình, chiến lược
Marketing của chi nhánh đã rất tích cực trong việc tiến hành các hoạt động truyền
thông. Các chương trình khuyến mại làm thẻ, quảng cáo thương hiệu, huy động vốn
với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng,…
liên tục được áp dụng rộng rãi đã tạo tiền đề để MB Hồ Chí Minh đạt được những kết
quả nhất định.
Trước tiên, về quảng cáo, Ngân hàng đã tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều hình
thức như: báo, tạp chí, truyền hình, Social Media… Do mỗi hình thức đều vươn tới
các đối tượng khách hàng khác nhau nên nhiều phương thức quảng cáo đa dạng đã
được áp dụng để thu hút khách hàng. Thời điểm quảng cáo cũng được chú trọng vào
những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niệm thành lập ngân hàng hay ngày khai trương chi
nhánh mới,… Hàng năm chi nhánh đã chi ra một lượng tiền khá lớn để thực hiện các
quảng cáo trên các phương tiện: truyền hình, internet báo, tạp chí…Việc làm này giúp
khách hàng hiểu rõ hơn về ngân hàng, về những sản phẩm mà MB Bank nói chung
cũng như MB Hồ Chí Minh đang hoặc sẽ cung cấp, nâng cao hình ảnh và uy tín .
Về các hoạt động tài trợ, chi nhánh đã tích cực tham gia nhiều chương trình xã
hội, từ thiện và để lại dấu ấn trong lòng công chúng về một ngân hàng kinh doanh
hiệu quả và cũng không ngừng đóng góp cho cộng đồng, xã hội. Chiến lược

27
Marketing này nhắm vào những hoạt động truyền thông mạnh mẽ và có thể nói ngân
hàng Quân đội đang có chiến lược tốt nhằm định hình và in sâu vào công chúng
thương hiệu của mình.
 Hoạt động hỗ trợ, tiếp nhận, xử lý phản ánh của khách hàng
 Nhiệt tình hướng dẫn khi nhìn thấy khách hàng, đối tác đang cần sự giúp đỡ,
chỉ dẫn.
 Kiên nhẫn lắng nghe khách hàng, đối tác trình bày nhu cầu, ý kiến. Luôn thể
hiện thái độ cầu thị, tích cực khi tiếp nhận ý kiến của khách hàng và đối tác.
 Tuyệt đối không có thái độ hách dịch, nhũng nhiễu, không phát ngôn tùy tiện,
lời nói phải văn minh, không gây khó khăn cho khách hàng và đối tác.
 Các thư từ, văn bản gửi tới khách hàng, đối tác phải được thể hiện bằng văn
phong lịch sự và được gửi trong phong bì thư riêng của MB.
 Thực hiện đúng cam kết với khách hàng và đối tác.
 Luôn có thái độ tôn trọng, lịch sự, chân thành, gần gũi đúng mực với khách
hàng.
 Chủ động chào hỏi khách hàng, đối tác khi gặp trong trụ sở làm việc, kể cả khi
người đó không làm việc với mình.
 Đối với khách hàng và đối tác là người nước ngoài, cán bộ nhân viên phải tôn
trọng, tuân thủ luật pháp, tôn trọng văn hóa của nước bạn, thể hiện sự lịch thiệp, trang
trọng và phù hợp.
 Các quy định về chuẩn mực trong ứng xử, giao tiếp với khách hàng và đối tác
trong Cẩm nang văn hóa của MB luôn được đội ngũ cán bộ nhân viên trong chi nhánh
nghiêm túc thực hiện, tạo nên hình ảnh chuyên nghiệp và giành được nhiều cảm tình
từ phía khách hàng.
Tình hình giải quyết khiếu nại:
Trong quá trình hoạt động, MB Hồ Chí Minh đã thống kê các trường hợp khách
hàng khiếu nại về sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Bài nghiên cứu lấy số liệu trong

28
3 năm gần nhất. Cụ thể như sau:
Bảng 3.6: Tình hình khiếu nại của khách hàng từ 2016 đến 2018
Loại khiếu nại 2016 2017 2018
Thái độ phục vụ 15 10 8
Thủ tục rườm rà 20 15 10
Thời gian 23 16 11
Lãi suất, mức phí 13 11 9
(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng của chi nhánh)
Qua bảng 2.5, chúng ta có thể thấy trong thời gian từ 2016 đến 2018, số vụ khiếu
nại về sau ngày càng giảm do những năm gần đây MB Bank nói chung và MB Hồ
Chí Minh nói riêng đã rất chú trọng đến công tác CSKH, đã có những chiến lược tốt
và xây dựng được thương hiệu tốt trong lòng khách hàng, làm hài lòng khách hàng và
duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Các khiếu nại chủ yếu về thời gian phục vụ, thái độ phục vụ, thủ tục rườm rà và lãi
suất- phí dịch vụ. Nguyên nhân dẫn đến những khiếu nại này là do trong tư tưởng của
một số nhân viên mới, còn trẻ chưa có kinh nghiệm vẫn còn tư tưởng là doanh nghiệp
nhà nước nên vấn đề phục vụ khách hàng chưa được xem là yếu tố hàng đầu nên có
phong cách phục vụ trì hoãn, thiếu khẩn trương trong phiên giao dịch hoặc một phần
do lưu lượng khách giao dịch trong cùng một thời điểm quá đông khiến việc CSKH
bị đình trệ dẫn đễn những nhân viên này có thái độ gắt gỏng, thiếu chuyên nghiệp làm
khách hàng có đánh giá không tốt về nhân sự tại chi nhánh. Những khiếu nại đa phần
bằng lời này sẽ được nhân viên CSKH, các chuyên viên CSKH giải quyết, khách
hàng phần nào sẽ cảm thấy thỏa mãn.
Những khiếu nại này thường không được theo dõi và ghi chép do giải quyết khiếu
nại thường được giải quyết ngay thời điểm giao dịch. Vì vậy tại bộ phận giao dịch
cần có sổ ghi chép để theo dõi số lượng, lý do khiếu nại. Điều này giúp cho giao dịch

29
viên rút kinh nghiệm, hạn chế những sai sót tại bộ phận giao dịch, đồng thời chuyển
những số liệu này lên Phòng kiểm soát nội bộ để xem xét.
MB Hồ Chí Minh đang ngày càng cố gắng cải thiện tình hình khiếu nại của khách
hàng ở mức thấp nhất, điều này mang lại kết quả giải quyết khiếu nại, thắc mắc của
khách hàng đều đạt kết quả cao. Với kết quả này là đáng khích lệ cho sự cố gắng,
không ngừng đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng của một chi nhánh đã thành lập
gần 25 năm. Các nhân viên đã ngày càng ý thức được tầm quan trọng của công tác
CSKH, giúp chi nhánh hoàn thiện hơn về khâu CSKH, giữ chân được những khách
hàng khó tính cũng như những khách hàng thân thuộc.
3.2.4.2. CSKH nội bộ:
Bên cạnh những hoạt động CSKH bên ngoài, Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Quân đội nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng cũng rất chú trọng đến công tác
chăm sóc đời sống cho cán bộ công nhân viên. Ngoài mức lương quy địng của Ngân
hàng, nhân viên của MB Hồ Chí Minh còn được hưởng các mức thưởng theo kết quả
kinh doanh và rất nhiều hình thức thưởng khác.
Chi nhánh thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, văn hóa nghệ thuật, thể
dục thể thao thu hút được đông đảo sự tham gia của cán bộ nhân viên. Các hoạt động
nhân ngày 8-3 – Ngày Quốc tế phụ nữ cũng đã mang lại nhiều niềm vui cho các nữ
nhân viên, đồng thời thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo dành cho các nhân viên
của mình. Hàng năm, chi nhánh đều tổ chức cho cán bộ nhân viên đi du lịch với các
tour trong nước, thậm chí là những chuyến du lịch nước ngoài cho những nhân viên
kinh doanh đạt kết quả xuất sắc. Điều này vừa thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo
MB Hồ Chí Minh vừa là động lực khích lệ tinh thần cho nhân viên, đó như là một lời
tri ân cho tinh thần làm việc và những cống hiến của toàn thể cán bộ nhân viên vào sự
phát triển của Ngân hàng.
3.3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
Đối với Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Hồ Chí Minh, chi
nhánh đã có hệ thống kiểm soát chất lượng thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng
một cách khá chặt chẽ. Theo đó, không chỉ có Phòng dịch vụ khách hàng mà toàn bộ

30
5 phòng ban tại chi nhánh đều có các quy trình đánh giá về hoạt động chăm sóc khách
hàng. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm đều có những buổi họp tổng kết lại những vấn
đề xảy ra trong quá trình chăm sóc khách hàng như tình hình khiếu nại, thời gian giao
dịch trung bình, đánh giá phản hồi từ khách hàng cho sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp,… Từ đó, toàn thể cán bộ nhân viên trong chi nhánh sẽ có được cái nhìn tổng
quan hơn về kết quả của những chính sách, chiến lược chăm sóc khách hàng đang
thực hiện để có thể rút kinh nghiệm trong những giao dịch tiếp theo và có những điều
chỉnh kịp thời phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG
- Kết quả đạt được:
+ Nhìn chung, trong những năm gần đây công tác chiêu thị, các thông tin truyền
thông của MB Hồ Chí Minh đã phần nào cho thấy được những điểm nhấn: tăng tỷ lệ
nhận biết thương hiệu, thu hút được nhiều sự chú ý của khách hàng, được nhiều
người biết đến sản phẩm dịch vụ mới của MB,… kết quả này có được là do sự nỗ lực
và đóng góp của toàn bộ công nhân viên của chi nhánh.
+ Hình ảnh MB Bank nói chung và của MB Hồ Chí Minh nói riêng ngày càng gần
gũi với khách hàng. Nhiều dịch vụ hiện đại, nhanh chóng, an toàn đã được MB Hồ
Chí Minh đưa vào khai thác, phục vụ khách hàng.
+ Khách hàng khi tham gia các chương trình dự thưởng của chi nhánh được hưởng
rất nhiều lợi ích, đó là hưởng lãi suất ưu đãi, có nhiều kỳ hạn lựa chọn, được phát
phiếu dự thưởng tham gia chương trình quay số trúng thưởng… nên đã thu hút được
lượng lớn khách hàng tham gia.
- Tồn tại, hạn chế:
+ MB Hồ Chí Minh còn chưa có tính hệ thống trong khắc phục và xử lý các thông
tin tiêu cực, gây ảnh hưởng uy tín cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng. MB Bank cần
chú trọng hơn đến công tác ngăn chặn các thông tin truyền thông xấu, nhằm nâng cao
hơn nữa hình ảnh thương hiệu của khách hàng.

31
+ Do tình hình kinh tế khó khăn do ảnh hưởng của các cuộc chiến tranh thương
mại, MB Hồ Chí Minh đang thực hiện chính sách tiết kiệm nên tần suất quảng cáo
cũng như các chương trình marketing còn khá mỏng.
+ Nền kinh tế thị trường ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày một gay gắt, vậy
nên chi nhánh cần có thêm sự đầu tư và quan tâm nhất định đến những vấn đề về
nhân sự để đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

32
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI –
CN HỒ CHÍ MINH
4.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN
Năm 2022 là năm quan trọng trong việc thực hiện chiến lược 5 năm giai đoạn
2017-2021 của toàn bộ hệ thống Ngân hàng MB Bank. Ứng dụng công nghệ mới để
thay thế những công nghệ cũ, thay đổi phương thức kinh doanh, thu hút khách hàng
mới, đồng thời thắt chặt mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ vững tốc độ phát triển
nhanh đang là công việc được MB Hồ Chí Minh đặt ra và cũng là nhiệm vụ của chi
nhánh trong giai đoạn tiếp theo.
MB đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng trong năm nay từ 11% -13%, đồng thời đẩy
mạnh các mảng dịch vụ tín dụng khác, để giữ vững tốc độ phát triển trong những năm
qua. Chi nhánh đặt mục tiêu trong năm 2022 sẽ phát triển thêm 2 triệu khách hàng
mới trên nền tảng mối quan hệ hợp tác với cổ đông chiến lược Viettel để cùng phát
triển các ứng dụng ngân hàng hiện đại và tiên tiến nhất. MB Hồ Chí Minh đang cùng
toàn bộ hệ thống nỗ lực tạo nên những sản phẩm tiện ích nhất cho khách hàng, để
trong tương lai với sự ngày càng phát triển của công nghệ thông minh, chỉ cần những
bước thao tác đơn giản nhất là khách hàng đã có thể tiếp cận và sử dụng các dịch vụ
của MB một cách an toàn và hiệu quả nhất.
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG TẠI MB HỒ CHÍ MINH
4.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
 Mục tiêu giải pháp:
Vì đặc trưng sản phẩm của Ngân hàng là dịch vụ cho nên việc nâng cao chất
lượng dịch vụ là vũ khí quan trọng để doanh nghiệp có thể nâng cao năng lực cạnh
tranh trong môi trường khó khăn và gay gắt. Cuộc sống ngày càng được nâng cao
chính vì thế nhu cầu của họ ngày càng cao. Khách hàng có nhiều lựa chọn cho nên họ
luôn chọn cho mình những doanh nghiệp có sản phẩm làm thỏa mãn nhu cầu của họ
nhất. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm được lòng

33
tin, sự trung thành cũng như định vị được trong tâm trí khách hàng.
 Cơ sở giải pháp:
Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thoả mãn sự hài lòng của khách hàng. Dịch vụ
ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu như
chất lượng của dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn
bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không những vậy, những lời khen, sự chấp nhận,
thoả mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu họ sẽ thông tin tới những người
khác có nhu cầu dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch. Sự thõa mãn khách hàng và
chất lượng dịch vụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó dịch vụ là cái đi trước.
Vì vậy vấn đề then chốt ở đây là làm sao nâng cao được chất lượng dịch vụ.
 Nội dung thực hiện:
 Không ngừng nâng cao mức độ hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Một mặt
phù hợp với tiềm lực tài chính của ngân hàng, phù hợp với mặt bằng chung về công
nghệ của đất nước, nhưng phải đảm bảo xu thế chung của khu vực và quốc tế. Cần
nhận thức rằng, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào yếu tố quan trọng này là trình độ
công nghệ. Có cán bộ giỏi chuyên môn, nhưng hệ thống máy móc thiết bị không hiện
đại, trình độ công nghệ không tiên tiến thì không thể làm nên hệ thống các dịch vụ
ngân hàng có chất lượng cao, uy tín để cung cấp cho khách hàng.
 Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng. Đánh giá kịp thời các thông tin
ngược chiều, các ý kiến của khách hàng cần được ngân hàng trân trọng, tốt nhất là có
thư cảm ơn, có chính sách khuyến khích khách hàng. Các ý kiến có giá trị, có ý nghĩa
thiết thực nên có phần thưởng cho khách hàng. Chú trọng đến vấn đề giải quyết khiếu
nại, nâng cao chất lượng giải quyết.
 Bảo mật thông tin khách hàng một cách tuyệt đối, tạo sự tin tưởng, an tâm cho
khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại chi nhánh.
 Đơn giản hóa các quy trình, thủ tục, vừa giúp giao dịch viên thực hiện nhanh
chóng giao dịch, vừa tiết kiệm được thời gian cho khách hàng.
 Lợi ích của giải pháp:

34
Nâng cao chất lượng dịch vụ là một phần quyết định để tạo ra khách hàng trung
thành. Nâng cao được chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ cho doanh nghiệp
tạo ra khác biệt, nâng cao lợi thế cạnh tranh để cải thiện hoạt động kinh doanh. Nhiều
khi, chất lượng dịch vụ trong công tác chăm sóc khách hàng đóng vai trò còn quan
trọng hơn cả sản phẩm trong việc thu hút khách hàng. Khách hàng quay lại với doanh
nghiệp do họ hài lòng với doanh nghiệp, đó có thể là sản phẩm, hoặc là dịch vụ sau
bán hàng. Chất lượng dịch vụ được cải tiến, nâng cao sẽ gây dựng được lòng tin và sự
tín nhiệm của khách hàng, mang lại nguồn khách hàng lớn cho Ngân hàng, mang lại
nguồn doanh thu cao.
4.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ
Công tác CSKH được thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động trực tiếp của
con người. Do đó yếu tố con người và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có ý
nghĩa hết sức to lớn và đóng vai trò quan trọng đối với công tác CSKH. Để hoàn thiện
được công tác CSKH, cần xây dựng một đội ngũ nhân viên CSKH thực sự là những
nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp, có hiểu biết toàn diện về các sản phẩm dịch vụ
của Ngân hàng, đủ khả năng làm hài lòng mọi đối tượng khách hàng. Đội ngũ này có
thể tư vấn hoặc thông báo về một vấn đề cụ thể nào đó cho khách hàng, bên cạnh đó
các kỹ năng bán hàng như giao tiếp, thể hiện sự quan tâm, sẻ chia với khách hàng thì
chắc chắn khách hàng sẽ trung thành với Ngân hàng bởi phong cách phục vụ chuyên
nghiệp của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đó.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, việc nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng là nhiệm vụ hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp, Ngân
hàng cũng không nằm ngoại lệ. Nhận thức được vấn đề này, MB Hồ Chí Minh ngày
càng chú trọng hơn và tiến hành thường xuyên hơn việc nâng cao phong cách phục
vụ, nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.

35
 Thái độ của nhân viên
Thái độ phục vụ niềm nở, hòa nhã, chủ động tiếp nhận thông tin, lắng nghe ý kiến
khách hàng, tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của khách hàng theo đúng quy trình của
Ngân hàng. Nhân viên của MB luôn mặc đồng phục theo quy định nhằm thể hiện sự
chuyên nghiệp trong tác phong làm việc cũng như tôn trọng khách hàng qua đó góp
phần xây dựng thương hiệu cho sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp.
 Quảng bá sản phẩm dịch vụ
Thực hiện các chương trình khuyến mãi, có thể áp dụng hình thức tặng kèm quà
theo mức tiền gửi của khách hàng, các hoạt động vui chơi như bốc thăm trúng thưởng
khi có sản phẩm dịch vụ mới.
Tặng quà cho khách hàng vào những dịp đặc biệt như các ngày lễ trọng đại, sinh
nhật, ngày thành lập doanh nghiệp,… Gửi tin nhắn chúc mừng để thể hiện thành ý
của MB đối với khách hàng.
Đối với các sản phẩm dịch vụ mới, cần chú trọng đến các thông tin rõ ràng, cụ thể
cho khách hàng dễ dàng hiểu được một cách đầy đủ nhất. Cần có các TVC trên màn
hình hoặc thông tin trên tờ rơi để khách hàng tham khảo và tìm hiểu trong thời gian
ngồi chờ.
Cần có văn bản chỉ đạo, hướng dẫn cụ thể tiếp thị sản phẩm dịch vụ; quảng bá sản
phẩm trên thông tin đại chúng, tham gia tài trợ trong phạm vi quy định của MB.
 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
Cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng với chất lượng và mức phí phù hợp. Các
sản phẩm dịch vụ đáp ứng theo nhu cầu của từng phân khúc, từng nhóm khách hàng
vì vậy việc thiết kế sản phẩm phù hợp với khách hàng là điều hết sức quan trọng.
 Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều Khách hàng – Ngân hàng
Sử dụng website với giao diện đơn giản, đầy đủ nhằm phục vụ khách hàng một
cách đơn giản nhất, tiết kiệm thời gian truy cập cho khách hàng.

36
Tăng cường hỗ trợ khách hàng qua email hay điện thoại, tạo sự tin tưởng cho
khách hàng gây nên tiềm thức rằng Ngân hàng luôn sẵn sàng trả lời giải đáp thắc mắc
của họ một cách chu đáo và nhanh chóng nhất.
 Tăng cường hoạt động xúc tiến truyền thông
Đây là một phần rất quan trọng cho bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào. Xúc tiến
không những giúp cho khách hàng nhận biết, tiếp nhận thông tin của sản phẩm mà
còn là biện pháp để giữ chân khách hàng rất có hiệu quả. Sau đây là một số đề xuất về
chương trình xúc tiến:
+ Cung cấp thêm thông tin cụ thể, truyền đạt một cách dễ hiểu nhất sản phẩm dịch
vụ mới đến khách hàng, hơn nữa gây tò mò, quan tâm từ khách hàng mới.
+ Đẩy mạnh công tác quảng cáo trên nhiều phương tiện truyền thống khác như
báo, đài phát thanh, bang rôn khẩu hiệu trước chi nhánh. Nội dung quảng cáo hiện
đại, phù hợp xu thế nhưng dễ hiểu, không gây “rối” cho khách hàng.
+ Tổ chức nhiều hơn các hội nghị, hội thảo khách hàng để tạo được mối quan hệ
thân thiện và gắn kết hơn giữa Ngân hàng với khách hàng. Qua đó có nhiều cơ hội
tiếp xúc với khách hàng hơn để tìm hiểu thông tin về sản phẩm cũng như các mong
muốn của họ để có những chính sách phục vụ phù hợp nhất.
+ Đưa ra thêm các chính sách khuyến mãi khác nhau nhằm đem lại lợi ích thiết
thực và hấp dẫn cho khách hàng lựa chọn: tặng quà, tổ chức quay số trúng thưởng,…
Từ đó giữ chân được khách hàng và thu hút thêm được khách hàng mới cho Ngân
hàng.
Chất lượng phục vụ của Ngân hàng, cụ thể ở MB Hồ Chí Minh được thể hiện ở
những tiếp xúc trực tiếp gặp gỡ, giao dịch với khách hàng. Nâng cao chất lượng dịch
vụ không chỉ giới hạn ở việc đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên trong giao tiếp
với khách hàng mà còn thể hiện trong việc tìm hiểu nhu cầu khác của khách hàng,
giải đáp thắc mắc của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Sản phẩm tiện lợi,
phong cách phục vụ chuyên nghiệp, chu đáo và tận tâm sẽ giúp doanh nghiệp trong

37
đó có MB Hồ Chí Minh ngày càng mở rộng được mạng lưới khách hàng cũng như
duy trì được lượng khách hàng hiện tại để góp phần cho sự phát triển của chi nhánh.
4.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
CSKH là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả nhất của Ngân hàng. Việc có
được một đội ngũ CSKH chuyên nghiệp trở nên vô cùng cấp bách trong giai đoạn
hiện nay nhằm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng cũng như hiệu quả kinh doanh
cho chi nhánh.
Nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào, họ là
lực lượng tạo ra hiệu quả kinh doanh cho tổ chức đó. Nhất là đối với các ngành dịch
vụ chăm sóc khách hàng đặc thù như Ngân hàng thì vai trò của bộ máy nhân sự ngày
càng trở nên quan trọng. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là
nguồn lực trực tiếp mang lại doanh thu cho doanh nghiệp, vì vậy cần đầu tư và nâng
cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực.
 Công tác đào tạo
Cần có một lộ trình và mục tiêu cụ thể cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Đề
ra nhiều chuyên đề quan trọng và phù hợp với yêu cầu đa dạng của nhân viên ở các vị
trí khác nhau. Bên cạnh đó, nội dung chương trình học cần được chuẩn bị kỹ lưỡng và
phù hợp, được đánh giá tốt cả về chương trình cũng như khả năng áp dụng vào thực
tiễn. Đội ngũ tham gia giảng dạy được đánh giá cao về khả năng sư phạm, trình độ và
nhiệt huyết giảng dạy. Ngoài những chương trình tập huấn và đào tạo tập trung do
Ngân hàng tổ chức cần có các chương trình tự đào tạo cho nhân viên và chương trình
đào tạo do chi nhánh tổ chức.
 Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng
Tách biệt bộ phận CSKH là một bộ phận tách biệt trong cơ cấu tổ chức của chi
nhánh. Việc đảm bảo bổ nhiệm đúng người vào vị trí giao dịch với khách hàng là rất

38
quan trọng. Tinh thần phục vụ và chăm sóc khách hàng phải là tố chất có sẵn trong
họ, họ phải chú trọng đến việc đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
Cần có những bản mô tả công việc rõ ràng và nhất quán cho những vị trí liên quan
và tuyển chọn được những người tốt nhất đáp ứng được yêu cầu của bản mô tả công
việc. Phải đảm bảo được yêu cầu và tiêu chuẩn trong quy trình tuyển chọn và sử dụng
câu hỏi liên quan đến cách ứng xử có phù hợp với môi trường công việc, với văn hóa
và mong đợi của ngân hàng hay không.
 Hoàn thiện, phát triển và duy trì chế độ khen thưởng, tạo môi trường làm việc
chuyên nghiệp
Bên cạnh việc đào tạo nhân viên, chi nhánh cũng cần phải chăm sóc và quan tâm
hơn đến đời sống của những đối tượng này. Họ chính là khách hàng bên trong của
Ngân hàng, họ cũng cần có những phúc lợi, phần thưởng nếu như làm tốt và chịu
trách nhiệm nếu sai phạm. Vì vậy, những chính sách khen thưởng kỷ luật là không
thể thiếu đối với nhân viên.
Thiết lập một chế độ đãi ngộ khoa học và phù hợp nhất với khả năng tài chính của
ngân hàng. Cần có cái nhìn tổng quan về hệ thống đãi ngộ mục tiêu, các nguyên tắc
xây dựng hệ thống này một cách khoa học và hợp lý, từ đó lôi kéo toàn bộ nhân viên
phát huy cao nhất khả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới
đích chung.
Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất cho hiệu quả trong công tác
CSKH. Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã và đang được MB Bank nói
chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng quan tâm, thực hiện triệt để. Nhân viên tại chi
nhánh đều phải trải qua các giai đoạn: Phỏng vấn => Thi tuyển => Tập sự => Học
việc => Thử việc => Nhân viên chính thức. Việc trải qua các giai đoạn đào tạo này,
cộng thêm những trải nghiệm công việc thực tế đã giúp cho cán bộ nhân viên MB Hồ
Chí Minh đều rất tự tin với kiến thức và kỹ năng của mình khi tiếp xúc và làm việc,
trao đổi với khách hàng.

39
KẾT LUẬN
Trong môi trường ngày càng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cung cấp
sản phẩm dịch vụ, khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bằng khách hàng đang là chiến lược kinh
doanh có vai trò quan trọng bậc nhất. Phối hợp và củng cố khách hàng trung thành
đang trở thành công cụ kinh doanh hiệu quả với lượng chi phí bỏ ra không quá lớn
nhưng lại mang lại lợi ích rất lớn.
Chi nhánh cần tìm hiểu kỹ hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó có được những
chiến lược cũng như sản phẩm phù hợp nhất cho khách hàng. Chính vì khách hàng là
nguồn sống của doanh nghiệp nên chi nhánh cần có những chính sách để duy trì và
phát triển lượng khách hàng, có những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lí, mọi
hoạt động, chiến lược kinh doanh đều phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, đó là
nhiệm vụ cũng như là trách nhiệm của toàn thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Quân
đội.
Trên cơ sở phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Quân đội chi
nhánh Hồ Chí Minh, bài báo cáo đã đánh giá cũng như đưa ra được một số giải pháp,
kiến nghị để ngày càng hoàn thiện hơn được quy trình.

40
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Website:
- www.businessdictionary.com
- http://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/3112/thuc-thi-chien-
luoc-va-nhung-noi-dung-co-ban-cua-viec-thuc-thi-chien-luoc-trong-to-chuc
- https://ocd.vn/tin-tuc/tri-thuc-quan-ly/1346-xay-dung-chien-luoc-mot-cong-
cu-quan-ly.html
- https://maitruongkgcc.files.wordpress.com/2015/03/chuong-7.pdf
- https://www.pos365.vn/vai-tro-cua-cong-tac-cham-soc-khach-hang-trong-
kinh-doanh-3806.html
- Các tài liệu tham khảo khác
 Sách:
- Bài giảng Quản trị quan hệ khách hàng- Chủ biên ThS. Lưu Thanh Thủy-
Trường Đại học Tài chính-Marketing (2017)
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực- Chủ biên TS. Cảnh Chí Hoàng- Trường
Đại học Tài chính-Marketing
 Tài liệu của công ty cho phép

Phân Tích Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng Mbabk.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

More from luanvantrust.com DV viết bài trọn gói: 0917193864

More from luanvantrust.com DV viết bài trọn gói: 0917193864 (20)

Phân Tích Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng Mbabk.docx