Tugas Psikologi Industri dan Organisasi Dosen Bapak Zainun Mu`tadin, S.Psi., M.Si Disusun oleh kelompok 7 Universitas Persada Indonesia Y.A.I

1. PERKEMBANGAN
DAN BUDAYA
ORGANISASI
JOKO ANDI NUGRAHA (1824090191)
IKHFAN MAY (1824090112)
NOVITA RAMADHANI(1824090100)
FARRA SALSABILA R (1824090114)
JULIA SALSABILA (1824090180)
TRIWULAN CANDRA (1824090151)
RADEN HARYO BRITOMO (1824090198)

2. Pengantar
dalam interaksi organisasi (sebagai sistem terbuka) dengan lingkungannya
menghadapi berbagai persoalan. Organisasi perlu menyusaikan dengan
menjawab/mengatasi masalahnya.
Mengatasi masalah eksternal dan internal organisasi perlu memiliki kemampuan.
Dalam kondisi seperti itu organisasi perlu melaksanakan pengembangan organisasi.
Sejak berdirinya, pendiri meletakan dasar budaya organisasi yang didirikan, secara
sadar atau tidak sadar. Yang dimana nilai pokok tertentu perlu mengalami perubahan dan
Budaya perlu menyesuaikannya.
Subab 2 akan membahas tentang pengertian dan rancangan (design), subab 3
membahas tentang mengenai jenisnya, subab 4 mengenai pembahasan kemampuan
organisasi secara menyeluruh, subab 5 tentang budaya perusahaan

3. Pengertian Organisasi
organisasi terdiri dari kelompok orang atau kelompok tenaga kerja, yang
bekerja untuk mencapai tujuan organisasinya yang dikembangkan dan
dipertahankan pola perilaku tertentu yang cukup stabil dan dapat diperkirakan
sebelumnya. Terdapat beberapa dimensi dari organisasi ialah :
• Kemajemukan, yang dimana beragamnya kegiatan fungsi pekerjaan dan jumlah
lapis dalam organisasi
• Formalisasi (formalization), yang mengacu pada kebijakan, prosedur, dan
aturan yang membatasi pilihan dari para anggotanya
• Pemusatan (centralization), struktur organisasi yang kedudukan tertinggi ada
dipemiliknya

4. Rancangan Organisasi
kewenangan di pegang terpusat pada satu orang, dan
formalisasi sedikit. Rancangan ini biasanya dapat ditemukan
oleh pengusaha kecil (pedagang dll). Dinamakan juga
sebagai organisasi organik.
struktur sederhana kekuataannya terletak pada
kesederhanaannya, tapi mampu bertindak cepat, lentur dan
tidak mahal dalam pemeliharaannya

5. Birokrasi
struktur dengan tugas yang beroperasi sangat rutin yang dicapai melalui
spesialisasi. Pelaksaan tugas administrasi kepagawaian misalnya, disamping itu dapat
ditemukan tugas yang dikelompokan ke dalam bagian yang fungsional tertentu,
misalnya produksi, distribusi dll.
Kewenangannya terpusat span of control sempit proses pengambilan keputusan
mengikuti rantai komando yang dimana harus diminta persetujuan oleh atasan.
kekuatan utama dari organisasi berstruktur ini terletak dalam kemampuannya
untuk melakukan kegiatan yang distandardisasi dengan cara yang sangat efisien

6. STRUKTUR MATRIKS
• Merupakan rancangan organisasi lain yang populer. Bila pada kedua
rancangan organisasi di atas berlaku prinsip one man, one bos, setiap
bawahan hanya memiliki satu atasan. Pada struktur matriks, setiap
bawahan memiliki dua atasan. Matriks mengkombinasi dua bentuk
departementalisasi, yaitu fungsional dan produk.
Struktur matriks dapat ditemukan dalam organisasi-organisasi
periklanan, perguruan tinggi, rumah-rumah sakit, perusahan konsultan
manajemen dan sebagainya.
Kekuatan dari matrik terletak pada kemampuannya untuk melancarkan
koordinasi jika organisasi memiliki kegiatan-kegiatan majemuk yang
banyak dan yang saling tergantung. Kelemahan utama dari organisasi
berstruktur matriks terletak pada kebingungan yang diciptakan,
kemungkinan merupakan sumber dari konflik kekuasaan, dan tekanan
yang diletakan pada individunya.

7. 3. JENIS-JENIS ORGANISASI
• 1. Organisasi Mekanistik (OM)
satu organisasi yang formalisasinya tinggi. Ciri-cirinya antara lain: kerja yang
berulang-ulang, pembagian kerja yang ketat (high division of labor), tingkat keterampilan
rendah, pekerjaan terumuskan baik dan jelas dan baik, saluran distribusi yang terpatok
(fixed), sumber supply yang jelas dan mantap, sistem yang sederhana, sumber informasi
yang baik dan lengkap, perangkat peraturan untuk menafsirkan lingkungan, anggaran
yang distandardisasi, data tentang standar dan biaya yang lampau, pengambilan
keputusan secara terpusat, tata tingkat yang kaku, konflik antara esolon tinggi dan
rendah.
• 2. Organisasi Organik (OO)
Organisasi yang formulasinya rendah. Ciri-cirinya antara lain kerja tidak rutin, batasan
pekerjaan tidak ketat, beragam sistem untuk distribusi, memerlukan orang dengan
keterampilan tingggi, keterampilan klinikal diperlukan untuk menilai perubahan-
perubahan, penggunaan minimal dari data sejarah, pengambilan keputusan
yang decentralized, struktur dan tugas-tugas kerja yang lentur, konflik antar para
profesional.

8. • 3. Organisasi Campuran Dominasi Teknologi (OCDT)
Formalisasi di bidang pemasaran tinggi, di bidang teknologi rendah.
Ciri-cirinya antara lain,; teknologi yang intensif dan tepatguna
(mediating), staf yang sangat terampil, saluran-saluran, pemasaran yang
terpatok, R & D yang luas dan sangat berpengaruh, kendali dalam fungsi-
fungsi teknikal didesentralisasi, kendali tingkat dalam
pemasaran, interface management problems.
• 4. Organisasi Campuran Dominasi Pasar (OCDP)
Formalisasi di bidang teknologi tinggi, di bidang prmasaran rendah.
Ciri-cirinya antara lain, teknologi dengan jaringan penjang dan/atau
repetitif, saluran-saluran distribusi dipengaruhi oleh perubahan-
perubahan “gaya”, lebih menjadi promoters daripada sales personas, R &
D sedikit, pemasaran berpengaruh besar, biaya baku dalam bidang
teknikal dan prouksi, kendali yang didesentralisasi dalam fungsi
pemasaran, kendali yang disentralisasi dalam bidang-bidang
lain, interface management problems.

9. 4. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi , agar dapat mempertahankan diri dan mengatasi baik
masalah-masalah eksternal maupun masalah-masalah internal maka organisasi dapat
melakukan pengembangan organisasi (PO). Untuk dapat mempertahankan
eksistensinya, dan dapat berkembang, maka keluaran dari sistem lainya, sistem akan
berhenti eksistensinya jika keluarannya tidak digunakan, tidak diserap oleh sistem
lain. Organisasi akan berhenti eksistensinya jika keluarannya tidak dirasakan
bermanfaat, tidak diserap oleh organisasi lain.
Pengembangan organisasi dirumuskan dalam cara. Definisi yang paling sering
dikutip ialah bahwa PO adalah satu upaya; (1).yang direncanakan, (2)yang
dampaknya mencakup seluruh oraganisasi dan, (3) yang dimanajemeni oleh puncak,
untuk (4) meningkatkan ektivitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi-
itervensi yang direncanakan ke dalam proses-proses organisasi dengan menggunakan
pengetahuan keprilakuan .
PO adalah suatu proses yang sadar dan terencana. Para peserta PO dan para
anggota organisasi lainnya mengetahui dalam mereka terlibat dan mengapa mereka
terlibat dalam peningkatan efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi perusahaan.

10. Teknik-Teknik Intervensi
a.Teknik Balikan Survei (Survey Feedback)
Balikan survey pada umumnya merupakan upaya bersama antara
organisasi dan konsultan Perilaku Organisasi (PO)
b. Konsultasi Proses ([Process Consultasion)
Balikan survey pada umumnya merupakan upaya bersama antara
organisasi dan konsultan Perilaku Organisasi (PO)

11. c. Pembentukan Tim (Team Building)
Pembentukan tim dapatdipandang sebagai gabungan dua teknik intervensi
dari PO, yaitu gabungan dari teknik balikan survei dan teknik konsultasi
proses.
Siegel dan Lane (1987) mengajukan tiga jenis intervensi pembentukan tim
:1. Teknik Analisis Peran
2. Pertemuan Diagnostik Kelompok Keluarga
3. Pertemuan Pembentukan Tim Kelompok Keluarga

12. 5. Budaya Organisasi
5.1 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalahcara-cara berpikir,
berpetasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola
tertentu yang ada dalamorganisasi atau yang ada
pada bagian-bagian organisasi.

13. Menurut Tossi, Rizzo, Carroll (1994) budaya
organisasi adalah:
“... the patterned way of thinking, feeling, and reacting that exists in an
organization or is subsectors. it is the unique “mental programing” of that
organization, which is a reflection of is modal organization personality.”
'Modal' kepribadian organisasi adalah derajat homogenitas dan kekuatan dari
satu orientasi kepribadian khusus dalam satu organisasi.

14. Modal organization personality dihasilkan
oleh empat faktor yaitu:
1. Orang mengembangkan nilai-nilai selama sosialisasi untuk dapat mengakomodasi
terhadap jenis-jenis organisasi di masyarakat (dalam rangka pemasaran
produk/jasa yang dihasilkan).
2. Proses seleksi men-screen-out mereka yang tidak cocok dan sosialisasi organisasi
mengubah mereka yang masuk organisasi (para karyawan memiliki nilai-nilai
utama yang sama).
3. Rewards dalam organisasi secara selektif mengukuhkan kembali perilaku dan
sikap-sikap tertentu saja (perilaku yang didasari nilai-nilai utama saja yang
mendapat imbalan).
4. keputusan untuk promosi biasanya memperhitungkan unjuk kerja dan
kepribadian calon.

15. Van Muijen, Den Hartog, dan Koopman (1997) yang menyatakan bahwa
budaya organisasi dapat digambarkan sebagai:
“kumpulan dari nilai, norma, ungkapan dan perilaku yang ikut menentukan
bagaimana orang-orang dalam organisasi saling berhubungan dan sebesar apa
mereka gunakan tenaga mereka dalam pekerjaan dan organisasinya.”
berdasarkan pengertian budaya organisasi dari Schein dapat dikatakan bahwa
tinggi-rendahnya produktivitas satu perusahaan dihasilkan oleh asumsi-asumsi
dasar dari budaya organisasi yang dimiliki perusahaan tersebut.

16. Sumber-sumber Budaya Organisasi
Tosi, Rizzo dan carroll(1994) mengatakan bahwa budaya organisasi
dipengaruhi oleh 4 faktor yaitu:
1. pengaruh umum dari luar yang luas.
2. pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat (social values).
3. faktor-faktor spesifik dari organisasi.
4. nilai-nilai dasar dari koalisi dominan.

17. Model Cagliardi
Tossi, Rizzo, dan Carroll (1994) membahas model dari Cagliardi. Model ini menunjukkan
terbentuknya budaya organisasi dan bagaimana budaya organisasi dapat bertahan yaitu:
• Nilai-nilai Dasar dari Koalisi Dominan (Basic Values of the Dominant Coalition):
sumber dari budaya organisasi ialah nilai-nilai dasar dari koalisi dominan, yaitu kelompok
yang memiliki kekuasaan dan kendali yang paling banyak (pimpinan puncak perusahaan).
• Strategi Primer (The Primary Strategy):
strategi primer dari koalisi dominan adalah mempertahankan jati diri (identitas)
budayanya, dengan cara menyebarluaskan nilai-nilai dominannya.
• Strategi Sekunder (Secondary Stratagles):
Yang lebih khusus, seperti kebijakan, praktek dan pedoman yang terarah pada bidang-
bidang seperti pilihan dari pasar, cara-cara bersaing, orientasi tenaga kerja, dan
pandangan tentang kendali/konrol disebut strategi sekunder. Ada dua macam strategi
sekunder yaitu strategi instrumental dan strategi ekspresif.

18. Ciri-ciri Budaya Organisasi
O'Reilly, Chatman, dan Caldwell menemukenali ciri-ciri budaya organisasi
sebagai berikut:
a. Inovasi dan pengambilan risiko (innovation and risk taking).
b. Stabilitas dan keamanan (stability and security).
c. Penghargaan kepada orang (respect for people).
d. Orientasi hasil (outcome orientatior).
e. Orientasi tim dan kolaborasi (team orientation and collaboration).
f. Keagresifan dan persaingan (agressivenessand competition).

19. Robbins (1998) menyatakan bahwa hasil-hasil penelitian
menemukan bahwa ada tujuh ciri-ciri utama ada tujuh ciri-ciri
utama yang, secara keseluruhan, mencangkup esensi dari
budaya organisasi. Ketujuh ciri-ciri tersebut adalah:
1. inovasi dan pengambilan resiko
2. perhatian terhadap detail
3.Orientasi ke keluaran
4.Orientasi team
5.Orientasi ke orang
6.Keagresifan
7.Stabilitas

20. Schein tidak setuju untuk memakai kuesioner untuk mengetahui budaya
organisasi satu perusahaan. Data yang dapat dikumpulkan melalui
kuesioner tidak mungkin lengkap dan dapat menggambarkan ke khasan
dari budaya organisasinya. Ia menyarankan menggunakan ancangan
diagnosis klinis.

21. 5.5 Berbagai jenis budaya organisasi
Tosi, Rizzo, carrol (1994) menguraikan lima tipe budaya organisasi yang diklasifikasikan
oleh Kets de Vries dan Miller, menghubungkan lima tipe kepribadian neuromatik dengan
budaya organisasi. Kepribadian eksekutif ‘dramatic’ berkaitan dengan ‘charismatic’
kepribadian yang ‘suspicious’ dihubungkan dengan budaya ‘paranoid’ kepribadian yang
‘depressive’ berkaitan dengan budaya ‘avoidant’ dan kerpibadian’politicized’ yang terakhir
keptibadian ‘compulsive’ berhubungan dengan budaya bureaucratic’.
Organisasi yang sehat akan memiliki campuran dari berbagai tipe kepribadian , tidak ada
yang terjadi dominan dan ekstrem. Mempelajari budaya yang ekstrem membantu
memahami budaya perusahaan yang normal.

22. a. Charismatic vs Selfsuffient Cultures
Manajer yang dramatis memiliki perasaan kebesaran, untuk mendapatkan perhatian.
Mereka cenderung berekshibisi, mencari exitement dan stimulation.para bawahan yang
tertarik bekerja pada organisasi macam ini memiliki kebutuhan tinggi akan ketergantungan,
ingi diarahkan, dan overlook kelemahan dari pimpinan mereka.
b. Paranoid vs Trusting Cultures
Manajer yang mudah curiga merasa persecuted ole orang lain, dan tidak percaya kepada mereka
dan berperilaku dengan cara jaga-jaga dan rahasia. Ada rasa ketidakpercayaan dan kecurigaan yang
kuat,perusahaan paranoid tidak proaktif mengurangi kesiagaan mereka untuk cepat merespons.

23. c. Avoidant vs Achievement Cultures
Kecenderungan depresif timbul dari perasaan ketidaknyaman
berkaitan dengan perilaku yang sangat pasif dan inaction. Para
depresif sering mencari pembenaraan bagi tindakan mereka, dalam
hal ini manajer menjadi pakar dan konsultan, memahami kekuatan dan
kelemahan dari perusahaan dibandingkan dengan para pesaing
mereka.

24. • D. Politicized vs. Focused Cultures
o Dalam budaya organisasi yang dipolitikan tidak ada arah yang jelas. Tidak
adanya kepemimpinan yang tegas membuat para manajer pada tingkatan yang
lebih rendah, berusaha untuk mempengaruhi arah dari perusahaan. Sering terdapat
individu-individu yang bersaing untuk mendapatkan kekuasaan karna tidak ada
kepemimpinan.
o Dalam budaya yang difokuskan, anggota memiliki perspektif yang sama tentang
arah dari organisasi. Dan ada keikatan anggota dan antusiasme terhadap objek
tersebut.

25. E.Bureaucratic vs. Creative Cultures
o Pada buaya biokratik perhatiannya lebih terarah pada bagaimana
tampaknya daripada bagaimana kerjanya. Ada sistem kendali yang
khusus, terinci dan formal dan mereka menggunakan untuk memantau
perilaku dari para anggotanya.
o Pada buaya kreatif, para anggota lebih berdisiplin diri. Mereka dapat
bekerja sama dalam satu tim tanpa mengandalkan banyak pada aturan
dan prosedur. Koordinasi antar anggota merupakan proses yang agak
intuitif yang berkembang dari pengalaman bekerja sama dan dari
keberhasilan.

26. Manifestasi/Ungkapan dari Budaya Organisasi
 Konsep-konsep, makna, pesan-pesan yang mencerminkan budaya
organisasi dapat ditemukan dalam praktek-praktek oganisasi
seperti :
a) Rancangan organisasi
Tergantung pada nilai-nilai utama dari budaya organisasinya maka
disusunlah sturkturnya. Pengambilan keputusannya lebih
decentralised. sebaliknya, design organisasi dapat disimpulkan
nilai-nilai utama mana yang dianggap penting
b) Strategi seleksi dan sosialisasi
Organisasi dalam seleksi penerimaaan tenaga kerja dan dalam
program sosialisasinya akan menggunakan cara-cara yang
menghasilkan diterimanya tenaga kerja yang memiliki nilai-nilai
utama sesuai dengan nilai-nilai utama dari perusahaan.

27. c) Pembedaan kelas
Pembedaan kelas mengacu pada daya (power) dan status yang dimiliki
kelompok yang menentukan corak hubungan antara mereka. Pembedaan kelas
yang jelas biasanya merupakan pembedaan berdasarkan hierarki dalam
organisasi. Nilai utama kesmaaan dan kepercayaan akan terungkap adanya
perbedaan wewenang yang relatif kecil antara kelompok-kelompok hierarki.
d) Ideologi
Budaya organisasi dibentuk sekitar ideologi yang dimiliki bersama. Ideologi
membantu para anggota organisasi memberi makna pada keputusan-
keputusannya.

28. e) Myth dan simbol-simbol
Simbol-simbol mencakup hal-hal seperti gelar,tempat parkir khusus, tempat
makan khusus,jenis mobil, dan lain-lain yang berhubungan dengan kedudukan
power dari tenaga kerja yang bersangkutan.
f) Bahasa
Di setiap organisasi ada kata-kata yang merupakan kata-kata yang khas dari
organisasi yang tidak dikenal oleh orang yang bukan anggota organisasi
tersebut. Disamping itu, gaya bahasa juga dapat merupakan gaya bahasa yang
khas.
g) Ritual dan seremoni
Misalnya ritual makan siang bersama untuk semua manajer dari perusahaan
pada setiap Selasa siang. Saat makan siang, manajer dapat bertemu dengan
kepala bagian tertentu dan rekan manajer yang lain untuk membicarakan hal-hal
atau persoalan-persoalan sehingga dapat mencapai suatu kesepakatan.

29. Budaya Organisasi dan Unjuk Kerja
Schein mengatakan bahwa budaya organisasi adalah shared basic assumption yang
dipelajari ketika organisasi memecahkan masalah eksternal dan internal yang dianggap
valid. Dari penggalan definisi ini dapat diduga bahwa:
1) Selama cara pemecahan valid, perusahaan tidak mengalami masalah. Budaya
organisasinya akan menunjang unjuk kerjanya, menunjang produktivitasnya.
2) Kalau cara pemecahan masalah tidak valid, maka jika menemukan cara pemecahan
yang valid akan terjadi beberapa perubahan pada budaya organisasinya.
3) Seolah-olah semua karyawan dari perusahaan memiliki nilai-nilai inti yang sama dari
budaya organisasi.
Dalam penelitian Kotter dan Heskett, ternyata mereka menemukan bahwa ada
perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang kuat, ada yang lemah. Juga bahwa
perusahaan dengan budaya organisasi yang kuat tidak selalu memiliki unjuk kerja ekonomik
jangka waktu panjang yang baik.

30. Kajian Kotter dan Heskett
Budaya Organisasi dan Unjuk Kerja
Kajian Pertama
(Hubungan antara budaya perusahaan
dengan unjuk kerja ekonomik jangka panjang)
Dalam budaya perusahaan yang kuat hampir semua
manajer memiliki secara bersama seperangkat nilai
dan metode-metode melakukan usaha yang secara
relatif tetap asas (consistent). Mereka kemudian
mengkorelasikan ‘nilai’ budaya perusahaan dengan
unjuk kerja jangka panjang. Hubungannya ada,
namun hanya modest. Mereka berkesimpulan bahwa
“strong culture create excellent performance”
tampaknya benar-benar salah
Kajian Kedua
(Sejauh mana ada hubungan antara isi budaya, nilai-nilai
dan perliaku yang secara umum dapat diamti dengan unjuk
kerja ekonomi jangka panjang)
Ada dugaan bahwa, budaya baik, hanya jika cocok dengan
lingkungannya, dengan business strategy-nya.
Misalnya, budaya yang ditandai oleh pengambilan keputusan yang
cepat dan tidak birokratis akan menunjang unjuk kerja dalam
lingkungan yang sangat kompetitif dalam pembuatan perjanjian
dalam perusahaan yang memberi nasihat tentang mergers dan
acquisitions. Sebaliknya akan merusak unjuk kerja dari perusahaan
asuransi yang tradisional.
Dengan perkataan lain, budaya yang secara stratergik sesuai akan
berhubungan dengan unjuk kerja yang baik sekali.

31. Kajian Kotter dan Heskett
Budaya Organisasi dan Unjuk Kerja
Kajian Ketiga
(Apakah budaya yang dapat membantu organisasi untuk mengantisipasi dan
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan akan diasosiasikan dengan
unjuk kerja yang sangat baik untuk jangka waktu yang panjang)
Ralph Kilmann mengatakan bahwa, “budaya adaptif itu merupakan pendekatan yang penuh
resiko, terpercaya, dan pro-aktif untuk organisasi maupun individu. Anggota secara aktif
mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan
mengimplementasikan solusi yang bisa diterapkan. Berbagi rasa percaya diri, tanpa
keraguan, bahwa mereka bisa mengelola apapun masalah baru dan kesempatan yang akan
datang. Ada entusiasme yang tersebar, semangat dalam melakukan apapun untuk meraih
kesuksesan organisasi. Anggotanya reseptif terhadap perubahan dan inovasi.
Jadi kesimpulannya, budaya adaptif mendukung unjuk kerja untuk jangka waktu yang
panjang.

32. Kajian Kotter dan Heskett
Budaya Organisasi dan Unjuk Kerja
Kajian Keempat
(Apa saja yang menyebabkan timbulnya budaya yang menghasilkan unjuk kerja yang rendah)
Perusahaan-perusahaan berunjuk kerja tinggi terus tumbuh, pertumbuhan ini menyebabkan mereka menerima
banyak manajer dan pegawai baru. Timbul masalah-masalah internal yang tidak dapat diselesaikan. Dari budaya
yang telah menjadi kurang sehat ini timbul tiga gejala:
1) Para manajer cenderung menjadi arogan. Mereka merasa sudah tahu semuanya karena hasil dari
keberhasilan yang dialami bertahun-tahun.
2) Para manajer dari budaya ini cenderung kurang menghargai pelanggan, pemegang saham dan karyawan.
3) Budaya-budaya ini menjadi tidak senang dengan nilai seperti kepemimpinan dan hal-hal lainnya yang dapat
melakukan perubahan, sebagian karena tidak banyak kepemimpinan yang diperlukan, sebagian karena
perusahaan-perusahaan ini memiliki orientasi manajerial yang kuat, satu pandangan yang menilai tinggi
stabilitas dan keteraturan.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil pada masa lampau dapat mengembangkan budaya yang tidak sehat yang
tidak menunjang unjuk kerja perusahaan.

33. Budaya Pembelajaran
Perusahaan-perusahaan menjadi organisasi pembelajaran, yang memiliki budaya pembelajaran. Schein
mengemukakan tujuh unsur dari budaya pembelajaran:
1. Perhatian terhadap orang (concern for people). Ada
perhatian yang sama untuk semua orang yang
berkepentingan (stake holders), pelanggan, karyawan,
suppliers dan para pemegang saham.
2. Keyakinan bahwa orang dapat dan mau belajar dan menilai
pembelajaran dan perubahan sebagai penting.
3. Perlu ada keyakinan bahwa dunia sekitar dapat
diubah/ditempa (malleable). Ada kemampuan mengubah
lingkungan, dan pada akhirnya mereka membuat nasib
mereka sendiri.
4. Organisasi perlu ada waktu yang kendor (slack), waktu yang
digunakan untuk pembelajaran yang menghasilkan, tapi sama
pentingnya harus ada keanekaragaman yang cukup dari orang-
orang, kelompok-kelompok dan sub-budaya untuk
memungkinkan alternatif-alternatif yang kreatif.
5. Harus ada keikatan (commitment) bersama terhadap komunikasi
terbuka dan luas. Komunikasi yang lengkap dan terbuka, yang
berhubungan dengan tugas, adalah penting.
6. Perlu dikembangkan satu keikatan bersama (shared
commitment) untuk belajar berpikir secara sistemic.
7. Dunia makin menjadi majemuk dan koordinasi dan kooperasi
yang saling tergantung makin menjadi penting.

34. Mengubah satu budaya organisasi menjadi budaya pembelajaran merupakan satu proses
yang sulit dan lama, keyakinan-keyakinan yang dimiliki perlu diubah menjadi keyakinan-
keyakinan dari satu budaya pembelajaran. Proses perubahan terjadi melalui tiga tahap, yaitu:
Budaya Pembelajaran
Tahap Unfreezing
Perlu ditimbulkan kesadaran bahwa keuakinan-
keyakinan yang dimiliki merugikan dan perlu
diubah.
Tahap Pembelajaran
Diajarkan keyakinan-keyakinan baru.
Tahap Freezing
Membuat keyakinan-keyakinan baru menjadi
tetap, pola-pola perilaku baru menjadi
kebiasaan-kebiasaan.

35. Untuk mencairkan keyakinan-keyakinan ada dua cara menurut Schein (1994).
Budaya Pembelajaran
Yang pertama, ada keengganan untuk mengubah keyakinan,
karena keyakinan yang baru tidak diketahui hasilnya akan
memuaskan.
Kalau misalnya ada keyakinan bahwa atasan yang menentukan apa
yang baik dan apa yang buruk buat kita dan hasilnya sampai
sekarang dirasakan benar, malahan sering kita rasakan sebagai
menguntungkan, maka untuk mengubah keyakinan diatas menjadi
keyakinan bahwa kita sendiri yang menentukan apa yang baik dan
apa yang buruk bagi kita, akan kita tolak. Kita tidak pasti apakah
hasil dari keyakinan baru ini akan lebih baik.
Ini yang dinamakan Schein sebagai ketakutan 1 (anxiety 1),
ketakutan untuk berubah, karena takut terhadap yang tidak
diketahui (fear of changing based on a fear of the unknown).
Yang kedua, jika kita dihadapkan dengan lingkungan yang
bergejolak, yang sulit untuk diprediksikan/diramalkan, sehingga
masalah-masalah baru akan timbul dan jawaban-jawaban kita
menjadi tidak tepat, maka kita sadar bahwa jika kita tidak berubah
dan belajar bagaimana belajar, akibatnya akan buruk untuk kita.
Ini yang dinamakan Schein sebagai ketakutan 2 (anxiety 2),
kesadaran bahwa untuk berubah untuk dapat mempertahankan
hidup dan berkembang kita harus berubah.
Kedua macam ketakutan ada pada kita semuanya.
• Jika ketakutan 1 lebih besar daripada ketakutan 2, maka kita tidak akan mau berubah.
• Jika ketakutan 1 lebih kecil dari ketakutan 2, maka kita bersedia untuk berubah.
Untuk mengubah budaya menjadi budaya pembelajaran harus diusahakan agar ketakutan 2 lebih besar dari
kebudayaan 1.