Download to read offline
Uploaded byBill Voravuth Chengsupanimit
Performance excellence's strategic planning
Step-by-step facilitation guide for strategic planning using Baldrige performance excellence model
Performance excellence's strategic planning
- 1.
- 2.
- 10.
- 11.
- 12.
- 14.
- 23.
- 24.
- 26. Is your organization doingas well as it could? สถาบันของท่านดาเนินการ ได้ดีที่สุดเท่าที่ทาได้หรือยัง?
- 27. How do youknow? ท่านทราบได้อย่างไร?
- 28. What and Howshould your organization improve or change? มีอะไรที่สถาบันของท่านจะพัฒนา ให้ดีขึ้นได้อีกหรือไม่ และอย่างไร?
- 31.
- 32. บรรยากาศของทีมที่มีประสิทธิภาพ Golden rules forteam success
- 33.
- 34.
- 35.
- 36.
- 37. เป็นแผนที่สู่ความสาเร็จ - Roadmapto Success
- 38. “TO BOLDLY GO WHERENO ONE HAS GONE BEFORE” BLUEPRINT STARSHIP ENTERPRISE เป็นพิมพ์เขียวในการแปรเปลี่ยนองค์กร Blueprint to Transform
- 39.
- 40.
- 43. Conduct Environmental Scans วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก AssessOrganizational Health วิเคราะห์ปัจจัยภายใน Establish Strategic Assumptions จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร Refine SWOT จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค Affirm Mission, Vision ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์ What do we do? What do we aspire to become? Articulate Specifics of Future State นิยามให้ชัดเจนสถานะที่ พึงประสงค์ในอนาคต อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น บรรลุผลสาเร็จ How we will measure success? ระบุแรงกดดัน อุปสรรค ที่มีนัยสาคัญต่อ การบรรลุวิสัยทัศน์ ความท้าทาย เชิงยุทธศาสตร์ กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ กาหนดแผนกลยุทธ์ ในการบรรลุวัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ กาหนดแผนปฏิบัติการที่ สนับสนุนแผนกลยุทธ์ ระบุเจ้าของ กรอบเวลาใน การบรรลุ และตัวชี้วัตเพื่อ ติดตามความก้าวหน้า กาหนดภาวะรับผิดชอบ (accountability) และ มอบหมายอานาจ (authority) ให้เจ้าของแผน เราจะสัมฤทธิผล.. เราจะเป็น.. เราจะมี.. เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร.. ในระดับไหน.. เมื่อไหร่.. กาหนด KPI เพื่อติดตาม ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการ บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ Where are we now? Current State ทบทวนสถานะในปัจจุบัน 1 Future State กาหนดสถานะ ที่พึงประสงค์ในอนาคต Where do we need to go? 2 Gap Analysis วิเคราะห์ช่องว่าง แรงต้าน และอุปสรรค What obstacles must we overcome? 3 Strategy กาหนดยุทธศาสตร์ How will we get there? 4
- 44. Conduct Environmental Scans วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก AssessOrganizational Health วิเคราะห์ปัจจัยภายใน Establish Strategic Assumptions จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร Refine SWOT จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค Where are we now? Current State ทบทวนสถานะในปัจจุบัน 1 การวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อ รัฐวิสาหกิจทั้งภายนอกและภายใน เพื่อที่จะได้มีความ เข้าใจว่าสภาพแวดล้อมภายนอกก่อให้เกิดโอกาสและ ข้อจากัดต่อรัฐวิสาหกิจได้อย่างไรบ้าง ทรัพยากรและ ความสามารถต่างๆ ที่มีอยู่ภายในว่าเป็นจุดแข็งหรือ จุดอ่อน ขั้นตอนนี้ตอบคาถามสาคัญว่าปัจจุบันรัฐวิสาหกิจของ เราอยู่ ณ จุดใด? (Where are we now?) ซึ่งเป็น ข้อมูลพื้นฐานที่จาเป็นสาหรับการกาหนดทิศทางของ รัฐวิสาหกิจต่อไป
- 45. ซึ่งนวัตกรรมที่ Excise ได้นำไปสู่กำรปฏิบัติจริงแล้วนั้นเช่น กำรตรวจวิเครำะห์สินค้ำนอกสถำนที่โดยใช้ Mobile Lab กำรติดตำมรถขนส่งน้ำมันโดยใช้ GPS กำรติดตั้งมำตรวัดเพื่อจัดเก็บภำษีเครื่องดื่ม กำรใช้ บำร์โค้ดในกำรตรวจสอบกำรชำระภำษี กำรปรับปรุงโครงสร้ำงภำษีรถยนต์โดยเปลี่ยนจำกกำรจัดเก็บตำม กระบอกสูบเป็นกำรวัดอัตรำกำรปล่อยก๊ำซคำร์บอนไดออกไซค์ (CO2) โดยในปี 2559 ได้มีกำรพัฒนำ รูปแบบแสตมป์สรรพสำมิต (แสตมป์ดิจิทัล) โดยนำเทคโนโลยีมำใช้เพื่อลดกำรปลอมแปลง (Security) กำรเพิ่มระบบกำรตรวจสอบและติดตำมแสตมป์ (Track & Trace) ช่วยลดควำมซ้ำซ้อน เกิดควำม ทันสมัยและเป็นสำกลมำกขึ้น ทำให้เกิดประสิทธิภำพในกำรจัดเก็บภำษี ป้องกันและปรำบปรำมผู้กระทำ ผิดกฎหมำยสรรพสำมิตมำกยิ่งขึ้น พร้อมทั้ง Excise ยังได้วิเครำะห์และกำหนดโอกำสเชิงยุทธศำสตร์ที่สำคัญอันจะส่งผลต่อทิศทำงและ ยุทธศำสตร์ของ Excise ประกอบด้วย นโยบำยภำครัฐที่เอื้อต่อกำรบริหำรงำน กำรเติบโตและกำร ขยำยตัวของเศรษฐกิจ กำรเปิดเสรีทำงกำรค้ำ และกำรเปลี่ยนแปลงโครงสร้ำงทำงสังคม โดยจะวิเครำะห์ ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ สำมำรถจุดประกำยแนวทำงกำรสร้ำงนวัตกรรมมำได้อย่ำงต่อเนื่อง ซึ่งในกำร วำงแผน Excise ได้รวบรวมและสรุปปัจจัยภำยในและภำยนอกที่ใช้ในกำรวำงแผน โดยกำหนดประเภท ข้อมูล ชนิดข้อมูล วิธีกำรรวบรวม วิธีกำรวิเครำะห์และผู้รับผิดชอบ ตำมตำรำงที่ S1-1
- 54. การบันทึก SWOT Strengths RatingOpportunities Rating Weaknesses Rating Threats Rating จุดแข็ง: Strength สิ่งที่เราทาได้ดีกว่าผู้อื่น ? สิ่งทีเรามีซึ่งทาให้เราดีกว่าผู้อื่น ? สิ่งที่ผู้อื่นบอกว่าเราทาได้ดี ? อะไรคือสมรรถนะของเรา เช่น ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติ ? จุดอ่อน: Weakness สิ่งที่เราทาได้ไม่ค่อยดี ? สิ่งที่เราไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ ? อะไรบ้างที่เราไม่ควรทา ? สมรรถนะของเรา ขาดอะไรบ้าง ? อะไรบ้างที่เราต้องปรับปรุง ? โอกาส: Opportunity แนวโน้มหรือการเปลี่ยนแปลงที่เรา สามารถใช้ประโยชน์ มีอะไรบ้าง ? มีอะไรบ้างที่เราควรทาแต่ยังไม่ได้ทา ? มีใครบ้างที่สามารถเป็นพันธมิตรหรือ เครือข่ายที่สนับสนุนเราได้ ? ภัยคุกคาม: Threat แนวโน้มหรือการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบ เชิงลบต่อเรา มีอะไรบ้าง ? อุปสรรคที่เราเผชิญอยู่ มีอะไรบ้าง ? มีใครบ้างที่อาจสร้างปัญหาให้เราในอนาคต ? สิ่งที่คู่แข่งดาเนินการอยู่ มีอะไรบ้างที่จะทาให้ เราทางานลาบาก?
- 55. วันที่ เริ่ม ใช้เวลาหัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ 25/1 2561 10.00 น. 20 นาที อธิบายภาพรวม วัตถุประสงค์ ขั้นตอน และผลลัพธ์ที่คาดหวัง ของกระบวนการ วางแผนเชิงยุทธศาสตร์ ตามกรอบบริหารจัดการที่เป็นเลิศ SEPA 10.20 น. 10 นาที อธิบายมารยาท กฎกติกาที่จะใช้ในการดาเนินกิจกรรมกลุ่ม - Ground rules 10.30 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง 10:45 น. 10 นาที อธิบายแนวทางและขั้นตอนการจัดทา SWOT การจัดสรรเวลา ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และการแบ่งกลุ่ม เพื่อสรุปสมมติฐานระดับองค์การ 10.55 น. 55 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Strength โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique 15 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Strength 25 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก 15 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Strength แรกที่สาคัญ 11:50 น. 10 นาที ทบทวนวิธีการ NGT: Nominal Group Technique และตอบคาถาม 12:00 น. 60 นาที พักรับประทานอาหารกลางวัน
- 56. วันที่ เริ่ม ใช้เวลาหัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ 25/1 2561 13.00 น. 50 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Weakness โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique 10 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Weakness 30 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก 10 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Weakness แรกที่สาคัญ 13.50 น. 55 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Opportunity โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique 10 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Opportunity 35 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก 10 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Opportunity แรกที่สาคัญ 14:45 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง 15:00 น. 55 นาที แต่ละกลุ่มสรุป Threat โดยใช้ NGT: Nominal Group Technique 10 นาที ความเห็นของแต่ละท่าน(ไม่เกิน 3 ข้อ) ใช้คาถามชี่นาการวิเคราะห์ Threat 35 นาที Post ทุกความเห็นบนกระดาน รวมความเห็นที่คล้ายกัน สรุปเป็นหัวข้อหลัก 10 นาที ใช้ Multi-voting (แต่ละท่านมี 5 สิทธิ์) เพื่อเลือก 3 Threat แรกที่สาคัญ 15:55 น. 35 นาที พิจารณาและให้ความเห็นชอบประเด็น SWOT ที่ทุกกลุ่มนาเสนอ 16:30 น 15 นาที สรุปและอธิบายขั้นตอนที่จะดาเนินการต่อวันที่ 27/6
- 57. Affirm Mission, Vision ยืนยันพันธกิจ วิสัยทัศน์ What do we do? What do we aspire to become? Articulate Specifics of Future State นิยามให้ชัดเจนสถานะที่ พึงประสงค์ในอนาคต อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น บรรลุผลสาเร็จ How we will measure success? เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร.. ในระดับไหน.. เมื่อไหร่.. Future State กาหนดสถานะ ที่พึงประสงค์ในอนาคต Where do we need to go? 2 การกาหนดวิสัยทัศน์และทบทวนพันธกิจ เป็นการนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ มาใช้ในการกาหนดทิศทางของรัฐวิสาหกิจ โดย วิสัยทัศน์ (Vision) คือสิ่งที่ผู้นาใฝ่ฝันอยากให้เป็น ในอนาคต ส่วนพันธกิจ (Mission) คือกรอบหรือ ขอบเขตในการดาเนินงานของรัฐวิสาหกิจ ขั้นตอนนี้เป็นการตอบคาถามว่า “Where do we want to go?” หรือสิ่งที่รัฐวิสาหกิจต้องการจะ เป็นในอนาคตข้างหน้าคืออะไร สิ่งสาคัญคือ การกาหนดทิศทาง ต้องตอบสนองต่อ ความต้องการของลูกค้า ผู้รับบริการ ตลอดจนผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง
- 58.
- 59. อดีต: มักจะเป็นความฝันอันสูงสุด มักจะเป็นสิ่งที่ยากที่จะบรรลุ มักจะเป็นสิ่งที่จับต้องได้ลาบาก การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ
- 60. ปัจจุบัน: ควรมองภาพไปอนาคตถึงสิ่งที่องค์การอยากจะเป็น ควรจะเป็นสิ่งที่องค์การอยากที่จะเป็นในอีก3-5 ปี ข้างหน้า สามารถใช้เป็นจุดหลักในการอ้างอิงเมื่อผู้บริหาร เผชิญกับการตัดสินใจที่สาคัญ เป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนบุคลากรทั้งองค์การให้ก้าวไป ข้างหน้าด้วยกัน การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ
- 61. วิสัยทัศน์ที่ดีจะต้อง AIM ATบางอย่าง A = Aspirational วิสัยทัศน์ของหน่วยงานท่าน บ่งบอกถึง ความปรารถนา อยากได้ อยากจะเป็น หรือไม่? I = Inspirational วิสัยทัศน์ของหน่วยงานท่าน ก่อให้เกิด แรงบันดาลใจ หรือไม่? M = Measurable สามารถ วัดและประเมิน ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์ หรือไม่? A = Attainable ความสาเร็จที่ต้องการ สามารถบรรลุ ได้หรือไม่ T = Time-Based ได้มีการกาหนด ระยะเวลา ในการบรรลุ วิสัยทัศน์ หรือไม่
- 62. กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทปูนซิเมนต์ไทยจากัด (มหาชน) •ความสาคัญของวิสัยทัศน์ นาสู่การ วางแผนระยะยาวถูกต้องชัดเจน • แปรยุทธศาสตร์ สู่การปฏิบัติจริง วัดผลได้
- 63.
- 65. การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คือ กลุ่มบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับรัฐวิสาหกิจและมี ความสาคัญมากต่อการกาหนดทิศทางและการดาเนินการของรัฐวิสาหกิจเช่น รัฐบาล กระทรวงเจ้าสังกัด กระทรวงการคลัง ผู้รับบริการ คู่แข่งขัน บุคลากร ผู้ ถือหุ้น ประชาชน ฯลฯ ซึ่งแต่ละกลุ่มมีความต้องการหรือความคาดหวังที่ แตกต่างกัน ยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจควรตอบสนองความต้องการของผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสนับสนุนการดาเนินการของ รัฐวิสาหกิจ อย่างไรก็ตาม รัฐวิสาหกิจไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ทุกกลุ่ม เพราะการตอบสนองความต้องการของกลุ่ม หนึ่งอาจไปขัดกับความต้องการของอีกกลุ่ม ดังนั้น รัฐวิสาหกิจต้องตัดสินใจว่า จะตอบสนองต่อความต้องการของกลุ่มที่มีความสาคัญที่สุดก่อน โดยควร วิเคราะห์ความคาดหวังหรือความต้องการของแต่ละกลุ่ม และจัดลาดับ ความสาคัญ
- 66. ขั้นตอนในการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 1. วิเคราะห์ใครคือ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย(Stakeholders) ที่สาคัญของรัฐวิสาหกิจ 2. วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับรัฐวิสาหกิจ • อะไรคือสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการจากรัฐวิสาหกิจ • อะไรคือสิ่งที่รัฐวิสาหกิจคาดหวังจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 3. วิเคราะห์ยุทธศาสตร์และการดาเนินการของรัฐวิสาหกิจ จะได้รับผลกระทบอะไรจากผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียบ้าง 4. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใดที่มีความสาคัญที่สุด เพื่อที่รัฐวิสาหกิจจะได้ตอบสนองผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียที่มีความสาคัญมากที่สุดก่อน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องการจากองค์การ สิ่งที่องค์การคาดหวัง จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อ ยุทธศาสตร์และการดาเนินการ ลาดับความสาคัญของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นักท่องเที่ยว การดูแลรักษาสถานที่ท่องเที่ยว และผู้ประกอบการ มีจานวนนักท่องเที่ยว เพิ่มขึ้น เป็นแหล่งรายได้หลักของจังหวัด 1 ประชาชน การดูแล /การให้บริการ / การ ส่งเสริมอาชีพ เป็นพลเมืองที่ดี / เสีย ภาษี เป็นผู้ทีได้รับการบริการจากจังหวัด 2
- 67.
- 68.
- 78.
- 79.
- 80. วันที่ เริ่ม ใช้เวลาหัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ 26/1 2561 09.00 น. 15 นาที อธิบายความหมายและขั้นตอนที่ใช้ในการทบทวน ยืนยันและกาหนดวิสัยทัศน์ 09.15 น. 15 นาที อธิบายวิธีการทบทวนพันธกิจเพื่อยืนยัน/กาหนดวิสัยทัศน์ 09:30 น. 30 นาที กิจกรรมกลุ่ม : ระดมสมองร่างวิสัยทัศน์ ทุกกลุ่ม: นิยามสถานะในอนาคตที่เราอยากจะเป็นอย่างชัดเจน โดยนา S และ O ของ SWOT มาประกอบการพิจารณา 10:00 น. 40 นาที ตัวแทนกลุ่ม 1-4 รายงานร่างวิสัยทัศน์ นาเสนอตัวชี้วัดเพื่อติดตาม ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์ 10.40 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง
- 81. Conduct Environmental Scans วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก AssessOrganizational Health วิเคราะห์ปัจจัยภายใน Establish Strategic Assumptions จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร Refine SWOT จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค Affirm Mission, Vision ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์ What do we do? What do we aspire to become? Articulate Specifics of Future State นิยามให้ชัดเจนสถานะที่ พึงประสงค์ในอนาคต อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น บรรลุผลสาเร็จ How we will measure success? ระบุแรงกดดัน อุปสรรค ที่มีนัยสาคัญต่อ การบรรลุวิสัยทัศน์ ความท้าทาย เชิงยุทธศาสตร์ เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร.. ในระดับไหน.. เมื่อไหร่.. Where are we now? Current State ทบทวนสถานะในปัจจุบัน 1 Future State กาหนดสถานะ ที่พึงประสงค์ในอนาคต Where do we need to go? 2 Gap Analysis วิเคราะห์ช่องว่าง แรงต้าน และอุปสรรค What obstacles must we overcome? 3 Strategy กาหนดยุทธศาสตร์ How will we get there? 4
- 82.
- 84. Excise มีการกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ความท้าทายโอกาส และความได้เปรียบ โดยมีการ วิเคราะห์และจัดทาเป็นแผนยุทธศาสตร์ 5 ปี และ1 ปี ซึ่งมีการคานึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ ความ ท้าทายต่างๆที่ Excise จะต้องเผชิญ เช่น ด้านเศรษฐกิจ (การหารายได้เพื่อรองรับรายจ่ายของภาครัฐ เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจของประเทศ) ด้านสังคม (ประชาชน สังคม ชุมชนให้ความสาคัญต่อสุขภาพมาก ยิ่งขึ้น การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ) และด้านผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ผู้ประกอบการต้องการการ บริการที่รวดเร็วและสะดวกมากยิ่งขึ้น การเข้าสู่สังคมดิจิทัล) ทั้งนี้เพื่อตอบสนองต่อความท้าทาย ความ ได้เปรียบโอกาสเชิงยุทธศาสตร์ที่องค์กรกาหนดไว้ Excise จาเป็นจะต้องสร้างสมรรถนะใหม่ขององค์กร เช่น ความรู้และความเข้าใจการใช้ฐานราคาขายปลีกแนะนาในการจัดเก็บภาษี ซึ่งเป็นฐานราคาใหม่ เทคนิคและการใช้เทคโนโลยีรูปแบบใหม่ในการปราบปรามและตรวจสอบภาษี เช่น แสตมป์ดิจิทัล การบูรณาการฐานข้อมูลของ 3 กรมจัดเก็บภาษี เป็นต้น พร้อมทั้งผลักดันไปสู่การจัดทาโครงการเพื่อ รองรับการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ แสดงการวิเคราะห์เพื่อนาไปสู่การวางแผน ตามตารางที่ S1-5และตาม ตารางที่ S1-6
- 86. วันที่ เริ่ม ใช้เวลาหัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ 26/1 2561 10.40 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง 10:55 น. 10 นาที อธิบายวิธีการกาหนดความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ 11.05 น. 40 นาที กิจกรรมกลุ่ม : วิเคราะห์ และกาหนดท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ ทุกกลุ่ม : นิยามให้ชัดเจนแรงต้านหรืออุปสรรคที่ทาให้ไม่สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ โดยนา W และ T ของ SWOT มาประกอบการพิจารณา 11.45 น. 15 นาที สังเคราะห์ความคิดเห็น และสรุปประเด็นความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์องค์การ 12.00 น. 60 นาที พักรับประทานอาหารกลางวัน
- 87. Conduct Environmental Scans วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก AssessOrganizational Health วิเคราะห์ปัจจัยภายใน Establish Strategic Assumptions จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร Refine SWOT จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค Affirm Mission, Vision ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์ What do we do? What do we aspire to become? Articulate Specifics of Future State นิยามให้ชัดเจนสถานะที่ พึงประสงค์ในอนาคต อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น บรรลุผลสาเร็จ How we will measure success? ระบุแรงกดดัน อุปสรรค ที่มีนัยสาคัญต่อ การบรรลุวิสัยทัศน์ ความท้าทาย เชิงยุทธศาสตร์ กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ เราจะสัมฤทธิผล.. เราจะเป็น.. เราจะมี.. เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร.. ในระดับไหน.. เมื่อไหร่.. วัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ Where are we now? Current State ทบทวนสถานะในปัจจุบัน 1 Future State กาหนดสถานะ ที่พึงประสงค์ในอนาคต Where do we need to go? 2 Gap Analysis วิเคราะห์ช่องว่าง แรงต้าน และอุปสรรค What obstacles must we overcome? 3 Strategy กาหนดยุทธศาสตร์ How will we get there? 4
- 88. “วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์” การกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ เป็นการกาหนดโดย พิจารณาว่าการประสบความสาเร็จในการเอาชนะความท้าทายเชิง ยุทธศาสตร์อะไรคือผลลัพธ์ที่สามารถสะท้อนให้เห็น การกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย เป็นการกาหนดว่าอะไรคือ สิ่งที่จะบอกได้ว่าวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์นั้นบรรลุผลสาเร็จ
- 89. กรมสรรพากรไดมีแนวทางการกาหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร ที่ เรียก วา“กรอบแนวคิด” กาหนดเปนแกนหลักสาคัญในการกาหนดกล ยุทธ แผนงาน โดยครอบคลุมภารกิจอยางครบถวน และ คานึงถึงเปา หมายของ ผูมีสวนไดสวนเสียถึงระดับผลลัพธ ถือเปนความกาวหนาของ การจัดทาแผนยุทธศาสตร ภายใตกรอบเเนวคิด (Theme) “Digital RD 2020” มุงเนน การพัฒนาเครื่องมือนวัตกรรมอิเล็กทรอนิกสที่ใชเพื่อ การบริหาร จัดการและการใหบริการเพื่อใหการดาเนินงานมีความโปร งใส โดย กาหนดใหทุกหนวยงานตองมีการทบทวนกระบวนงาน (Review Business Process) ทั้งกระบวนงานหลักและกระบวนงาน สนับสนุนใน ความรับผิดชอบ เพื่อใหเกิดความเปลี่ยนแปลงในขั้นตอน ระยะเวลา กอใหเกิดนวัตกรรมในการบริหารงาน ตอบสนองความตอง การของผูมี สวนไดสวนเสีย เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงสูเศรษฐกิจ ดิจิตอล (Digital Economy) วัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตรของกรมฯมี 6 ดาน ไดแก 1. การเสริมสรางการปฏิบัติทางภาษีใหถูกตอง (Tax Compliance) 2. การลดตนทุนในการปฏิบัติทางภาษี และตนทุนในการจัดเก็บภาษี (Reduce Compliance and Collection Cost) 3. การเสริมสรางศักยภาพการแขงขันของประเทศ (Business Competitiveness) 4. การเสริมสรางความม่ันคงปลอดภัยและเสถียรภาพของระบบ ICT (Sustainable and Secured ICT) 5. การเสริมสรางธรรมาภิบาลในองคกร (Good Governance) 6. การเสริมสรางสภาพแวดลอมการทางาน (Happy Workplace) ตัวอย่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
- 90. 1. การเสริมสรางการปฏิบัติทางภาษีใหถูกตอง (TaxCompliance) มุงเนนกำรสรำง เคร่ืองมือเพื่อนำมำใชในกำรบริหำรจัดเก็บภำษี กอให เกิดนวัตกรรมใหมโดยกำรวำงกรอบ กฎเกณฑ และ บังคับใชกฎหมำยอยำงเครงครัด เชน แผนกำรบริหำรจัดเก็บภำษีผำนกำรกำหนดมำตรฐำน สำนักงำนบัญชี โดยสำนักงำนบัญชีตัวแทน (Tax Agent) เพื่อใหเกิดกำรจัดทำบัญชีภำษีถูกตองตำมขอกฎหมำยและมีบัญชี ชุดเดียวในอนำคต ตำมเปำหมำยแผนงำนที่กำหนด คือ มำตรฐำนทำงบัญชีของกิจกำรรำนทองและรำนยำ หรือ แผนกำรแบงกลุมของผูประกอบเปนกลุมดีและกลุ มเสี่ยง(Risk Base Audit) เพื่อกำหนดแผนงำนดำน กำรกำกับดูแลและตรวจสอบใหเหมำะสมดวยเครื่องมือกำรตรวจสอบที่พัฒนำเพิ่มมำกขึ้น 2. การลดตนทุนในการปฏิบัติทางภาษี และตนทุนในการจัดเก็บภาษี (Reduce Compliance and Collection Cost) มุงเนนกำรลดต นทุน คำใชจำยในกำรปฏิบัติทำงภำษีของผูเสียภำษีและกำรบริหำร จัดเก็บภำษีของกรมฯ เพ่ือเกิดประโยชนและควำมคุมคำในกำรดำเนินงำน โดยมีไดกำรจัดทำแผนงำนกำร ลดตนทุนของผูเสียภำษีและกรมสรรพำกร โดยพัฒนำแบบฟอรมตำงๆ เปนอิเล็กทรอนิกส รวมทั้งกำรขอ อนุมัติ อนุญำตตำงๆ ซึ่งปจจุบันผูรับบริกำรสำมำรถดำเนินกำรผำนเว็บไซตไดดวยตนเอง นอกจำกนี้ไดมีกำร กำหนดแผนงำนในอนำคตเพ่ือกำรพัฒนำ ระบบงำนอิเล็กทรอนิกสที่สำคัญดำนกำรบริหำรกำรจัดเก็บภำษี แผนพัฒนำกำรจัดทำประมำณกำรรำยไดภำษี เดิมประมำณกำรตำมหนวยรับ ชำระภำษีเปนหนวยกำกับ ดูแลเพื่อใหกำรประมำณกำรรำยไดตรงตำมสภำพขอเท็จจริงยิ่งขึ้น 3. การเสริมสรางศักยภาพการแขงขันของประเทศ (Business Competitiveness) มุงเนน กำรสรำงบรรยำกำศที่เอื้ออำนวยตอกำรคำ กำร ลงทุนของภำคเอกชน เชน กำรออกมำตรกำรลดอัตรำภำษี เงินไดนิติบุคคลเพื่อกำรสงเสริมกำรลงทุน ออกมำตรกำรชอปชวยชำติเพื่อกำรกระตุ นเศรษฐกิจ กำรคืนภำษี เงินไดบุคคลธรรมดำผำนPrompt Pay เพ่ือควำมรวดเร็วในกำรรับเงินคืนและจูงใจใหรวมโครงกำร National e- Payment แผนงำนดำนกฎหมำยที่ผำนมำและในอนำคตกำรดำเนินคดี ดำนกำรอุทธรณภำษี เพื่อใหเกิดควำมโปรงใสเกิดกำรเชื่อมโยงขอมูล สำรสนเทศตำงๆ ท่ืจำเปนตอกำรนำไปใชในงำนไดแก แผนพัฒนำกำรสืบสวนและดำเนินคดี (Litigation Management System: LTS) ซึ่งตอง ปรับปรุงระเบียบ แนวปฏิบัติของระบบงำน แผนกำรจัดทำมำตรฐำนคูมือกำรอุทธรณภำษีอำกร พัฒนำตั้งแตป2557–2559 เพื่อสรำงควำม สะดวกรวดเร็วของกำรปฏิบัติงำนตำมแผนยุทธศำสตรอยำงตอเนื่อง ตัวอย่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
- 91. 4. การเสริมสรางความม่ันคงปลอดภัยและเสถียรภาพของระบบ ICT(Sustainable and Secured ICT) มุงเนนพัฒนำระบบ ICT ของ กรมสรรพำกร ใหมีคุณภำพรองรับกำรปฏิบัติงำน และบริกำร ประชำชนใหมีควำมมั่นคงปลอดภัยในระดับสำกล ผำนกำรกำหนดตำมกรอบ แผนงำนกำรพัฒนำ ICT ใหมี ควำมพรอมกำรดำเนินกำรเพื่อรองรับเทคโนโลยีสำรสนเทศท่ืจะเกิดข้ืนใหมซึ่งจะเห็นไดจำกมีงบลงทุนดำน 5. การเสริมสรางธรรมาภิบาลในองคกร (Good Governance) มุงเนนกำรนำหลักธรรมำ ภิบำลมำใช ไดแก แผนกำรลดควำมเหล่ือมล้ำใน สังคมใชภำษีเปนเคร่ืองมือในกำรกระจำยรำยไดใหมีควำม เปนธรรมผำนกำรออกมำตรกำรทำงภำษีดวยกำรลดอัตรำภำษีเงินไดบุคคลธรรมดำ ภำษีมรดก กำรมี ขั้นตอนกระบวนงำนที่ชัดเจนตรวจสอบไดผำนแผนกำรจัดคูมือประชำชน กำรพัฒนำระบบกำรใหบริกำร สอบถำมขอมูลกำร ขอคืนภำษีเงินไดบุคคลธรรมดำ กำรพัฒนำระบบบัญชีผูเสียภำษีรำยตัว (Taxpayer Account) ดำนเจำหนำที่มุงลดขอรองเรียนคดีทุจริตผำน แผนกำรปรับปรุงกฎบัตรจริยธรรม กรมสรรพำกร (Code of Conduct) 6. การเสริมสรางสภาพแวดลอมการทางาน (Happy Workplace) ตองเปนองคกรมีคำนิยมมุงสูวัฒนธรรมองคกร บุคลำกรมทักษะควำมรู ควำมสำมำรถตำมสมรรถนะหลักขององคกร พรอมท้ืงมี สภำพแวดลอมกำรทำงำนและคุณภำพชีวิตที่ดี ผำนแผนกำรจัดกำร ควำมรูเพื่อ ยกระดับมำตรฐำนงำน มีระบบงำนหลักและระบบงำน สนับสนุนเพื่อสรำงควำมเปนมืออำชีพใหเกิดควำมเช่ืยวชำญตำมหนำที่ มีแผนกำรพัฒนำ หลักสูตรตำมมำตรฐำนสำยงำนใหเทำทันตอกำร เปลี่ยนแปลงของโลก นอกจำกนี้ กำรประกำศคำนิยมกรมสรรพำกร “I AM RD เรำคือ สรรพำกร” ปพ.ศ.2558 (ภำพที่ 4) เพื่อเปนแนวทำงใหบุคลำกรยึดถือปฏิบัติ ซึ่งมีควำมทันสมัยเปนสำกล สอดคลองกับ วิสัยทัศน ยุทธศำสตร โดยที่บุคลำกรทุกคนมีสวนรวมลงคะแนนคัดเลือกคำนิยมผำน Intranet รวมกันให เกิดกำรยอมรับคำนิยมใหมอยำงแทจริง มีแผนถำยทอดคำ นิยมกรมสรรพำกรป 2559-2563 ตัวอย่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
- 93. วันที่ เริ่ม ใช้เวลาหัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ 26/1 2561 13.00 น. 15 นาที เข้าใจถึงความหมายของวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ 13:15 น. 15 นาที อธิบายวิธีการกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ 13:30 น. 30 นาที กิจกรรมกลุ่ม : วิเคราะห์ และกาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ทุกกลุ่ม : นิยามให้ชัดเจนว่า การเอาชนะความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ สิ่งที่เรา ต้องมี.. ต้องเป็น.. หรือต้องสัมฤทธิผล คืออะไร กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 1 14:00 น. 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 2 14:30 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง 14:45 น 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 3 15:15 น 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 4 15:45 น. 30 นาที ทุกกลุ่ม กาหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายที่ 5 16:15 น. 45 นาที สรุปวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ 17:00 น. อธิบายขั้นตอนที่จะดาเนินการต่อวันที่
- 95. วันที่ เริ่ม ใช้เวลาหัวข้อการสัมมนา และขั้นตอนการดาเนินการ 29/1 2561 9.00 น. 15 นาที รายงาน วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่ได้กาหนดโดยผู้เข้าร่วมประชุม 9.15 น. 30 นาที ร่วมกาหนดวิธีวัดเพื่อติดตามความก้าวหน้า ความสาเร็จในการบรรลุวัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ทุกข้อ 9.45 น. 45 นาที ร่วมจัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ โดย map วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ 10.30 น. 15 นาที พักรับประทานอาหารว่าง 10.45 น. 15 นาที อธิบายวิธีการทบทวนและกาหนดค่านิยม 11:00 น. 30 นาที ทบทวนค่านิยมในปัจจุบัน ยืนยันหรือกาหนดค่านิยมที่พึงประสงค์ในการ สนับสนุนการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์องค์การ 11:30 น. 30 นาที ทุกกลุ่มนาเสนอความติดเห็น 12:00 น. 60 นาที พักรับประทานอาหารกลางวัน
- 96. Conduct Environmental Scans วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก AssessOrganizational Health วิเคราะห์ปัจจัยภายใน Establish Strategic Assumptions จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร Refine SWOT จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค Affirm Mission, Vision ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์ What do we do? What do we aspire to become? Articulate Specifics of Future State นิยามให้ชัดเจนสถานะที่ พึงประสงค์ในอนาคต อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น บรรลุผลสาเร็จ How we will measure success? ระบุแรงกดดัน อุปสรรค ที่มีนัยสาคัญต่อ การบรรลุวิสัยทัศน์ ความท้าทาย เชิงยุทธศาสตร์ กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ เราจะสัมฤทธิผล.. เราจะเป็น.. เราจะมี.. เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร.. ในระดับไหน.. เมื่อไหร่.. วัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ Where are we now? Current State ทบทวนสถานะในปัจจุบัน 1 Future State กาหนดสถานะ ที่พึงประสงค์ในอนาคต Where do we need to go? 2 Gap Analysis วิเคราะห์ช่องว่าง แรงต้าน และอุปสรรค What obstacles must we overcome? 3 Strategy กาหนดยุทธศาสตร์ How will we get there? 4 กาหนด KPI เพื่อติดตาม ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการ บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
- 97. Conduct Environmental Scans วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก AssessOrganizational Health วิเคราะห์ปัจจัยภายใน Establish Strategic Assumptions จัดทาสมมติฐานระดับองค์กร Refine SWOT จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค Affirm Mission, Vision ยืนยัน พันธกิจ วิสัยทัศน์ What do we do? What do we aspire to become? Articulate Specifics of Future State นิยามให้ชัดเจนสถานะที่ พึงประสงค์ในอนาคต อะไรคือสิ่งที่จะบอกได้ว่า วิสัยทัศน์ขององค์การนั้น บรรลุผลสาเร็จ How we will measure success? ระบุแรงกดดัน อุปสรรค ที่มีนัยสาคัญต่อ การบรรลุวิสัยทัศน์ ความท้าทาย เชิงยุทธศาสตร์ กาหนดสิ่งที่องค์การต้องบรรลุ ซึ่งบรรลุแล้ว จะแสดงถึงการเอาชนะ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ กาหนดแผนกลยุทธ์ ในการบรรลุวัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ กาหนดแผนปฏิบัติการที่ สนับสนุนแผนกลยุทธ์ ระบุเจ้าของ กรอบเวลาใน การบรรลุ และตัวชี้วัตเพื่อ ติดตามความก้าวหน้า กาหนดภาวะรับผิดชอบ (accountability) และ มอบหมายอานาจ (authority) ให้เจ้าของแผน เราจะสัมฤทธิผล.. เราจะเป็น.. เราจะมี.. เราจะเป็น.. เลิศอย่างไร.. ในระดับไหน.. เมื่อไหร่.. กาหนด KPI เพื่อติดตาม ความก้าวหน้า ความสาเร็จในการ บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ Where are we now? Current State ทบทวนสถานะในปัจจุบัน 1 Future State กาหนดสถานะ ที่พึงประสงค์ในอนาคต Where do we need to go? 2 Gap Analysis วิเคราะห์ช่องว่าง แรงต้าน และอุปสรรค What obstacles must we overcome? 3 Strategy กาหนดยุทธศาสตร์ How will we get there? 4
- 102.
- 103. What are CoreCompetencies? Key things you are really, really good at that you should be really, really good at Your Organization’s greatest areas of expertise The things that make your Organization so great Not 100, more like 5 or less big ones (Focus) Simple on the surface; but not so simple We all want to be good at everything We all have to decide what we SHOULD be good at
- 104. Why are CoreCompetencies Important? Every Organization should want to be great at something important Core Competencies make you special to your Customers, Students, Patients, Fans, etc. Core Competencies keep your Competitors awake at night Core Competencies provide Strategic Advantages Core Competencies aid in Sustainability Baldrige asks “What are your Core Competencies” in the 5th of 277 questions Baldrige mentions Core Competencies 32 different times
- 105. How do youDetermine Core Competencies? What should you be good at? What is your Mission? What does your Mission say you should be good at? Who are your Stakeholders? What do your Stakeholders (especially your Customers, Students, Patients, Fans, etc.) say you should be good at? What are your goals? What are your Key Work Systems?
- 106. How do youutilize Core Competencies? Design your Work Systems To have a Core Competency in a Work System, you have to have Core Competencies in the Key Work Processes within that Work System. Design your Work Processes The capabilities provided by your Key Work Processes should make you special to your Key Stakeholders and provide a competitive, strategic advantage. Create your Strategies The strategies within your Key Work Processes should make you special to your Key Stakeholders and provide a competitive, strategic advantage. Strategic Planning should focus on building or strengthening your Core Competencies Innovation should be directed toward developing or improving Core Competencies Your Workforce should capitalize on your Core Competencies
- 107. What do youdo well? (Miami Dolphins example) Mission: A professional football team dedicated to winning championships and entertaining fans Stakeholder: Fans Stakeholder Key Requirement: Win Games Operational Goal: Fan Satisfaction Work System: Offense Key Work Process: Rushing Strategy: “Run First” Strategic Advantage: Ability to score more points than their Competitors Result: #1 Offense (Super Bowl Champs)
- 108. Mission: Internetretailer of shooting, hunting and outdoor products Stakeholder: Customers Stakeholder Key Requirement: Product Selection Operational Goal: Customer Satisfaction Key Work System: Merchandising Key Work Process: Product Offering Management Strategy: “Just About Everything” Strategic Advantage: One-Stop Shop for shooting, hunting and outdoor products Result: 93% Customer Satisfaction What do we do well? (MidwayUSA example)
- 109. MidwayUSA’s Overall Core Competencies Merchandising Marketing CustomerSupport Logistics Business Administration
- 111. What SHOULD makeyou Great? For the most part, every Organization has to figure that out for themselves Strategy - “We want to be everything to everybody” Not a good strategy! Every Organization should want to be great at running a great business The 7 Baldrige Categories
- 112. How do youknow you have Core Competencies? Results The Ultimate, impartial Judge Core Competencies are evidenced by great results
- 113. Harry Hertz: CoreCompetencies Those areas of greatest expertise for the organization today as well as those areas of expertise that are needed strategically to sustain the organization into the future. The Diagram shows relationship between work systems and work processes, but also puts it in the context of those vital core competencies and the linkage to strategy and sustainability of the organization. Harry Hertz - MBNQA Director - present
- 114.
- 115. ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง CORE COMPETENCIES Must meetthe following criteria: Delivers stakeholder-perceived value and enable business to succeed Is rare and difficult for our existing or potential competitors to copy Extends across our key services, products, processes, systems, and markets with organizational setup to utilize it
- 116. ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง Cargill Corn Milling- 2008 MBNQA Winner CCM’s Senior Leadership Team and Enterprise Development Team review its core competencies during the annual Strategy Review process SLT and EDT perform a capability inventory assessment in all three market segments of Food, Feed and Fermentation Rank using core competency scoring matrix: Relevance to the market Creation of customer value Difficulty of imitation Breadth of application
- 117. Cargill Corn Milling- 2008 MBNQA Winner สมรรถนะหลักของ CCM Risk Management & Origination Technical Support Supply Chain Management Corporate Social Responsibility
- 118. Cargill Corn Milling- 2008 MBNQA Winner สมรรถนะหลักของ CCM
- 119. Cargill Corn Milling- 2008 MBNQA Winner สมรรถนะหลักของ CCM
- 120. Cargill Corn Milling- 2008 MBNQA Winner สมรรถนะหลักของ CCM
- 121. Cargill Corn Milling- 2008 MBNQA Winner สมรรถนะหลักของ CCM
- 122. Poudre Valley HealthSystem - 2008 MBNQA Winner ค้นหาสมรรถนะหลักของตนเอง Senior Management Group and Board of Directors first identified PVHS core competencies a decade ago as part of a strategy for providing a lifetime care. SMG and interdisciplinary teams, such as the performance excellence teams, regularly review and verify the strength and relevance of core competencies through a systematic process involving affinity sort and redundant verification. Driven by the organization’s strategic challenges, these core competencies give PVHS strategic advantages that enable it to achieve its strategic plan and ultimately its mission and vision.
- 123. สมรรถนะหลักของ PVHS Engagingthe Workforce Partnering Driving Innovation Ensuring Financial Stability Poudre Valley Health System - 2008 MBNQA Winner
- 124. ความเชื่อมโยงของสมรรถนะหลัก Poudre Valley HealthSystem - 2008 MBNQA Winner
- 125.
- 126. TQA Criteria ออกแบบระบบงาน Designand Innovate Strategic Planning Process Strategic Objectives SWOT Stakeholder Key Requirements (SKRs) Customer Complaint Management and Continuous Improvement Projects Modern Management Practices ISO 9001 Lean Six Sigma
- 127. ออกแบบระบบงาน Sharp HealthCare -2007 MBNQA Winner
- 128. ออกแบบระบบงาน Sharp HealthCare -2007 MBNQA Winner
Editor's Notes
- #35 เป็นการบริหารการเปลี่ยนแปลง
- #36 นำไปสู่
- #37 เอาชนะ หรือหลีกเลี่ยง
- #38 ผลลัพธ์ของการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ คือ แผนยุทธศาสตร์
- #39 เคยหลงทางไม่ครับ story telling motorcycle guide
- #40 เคยสร้างบ้านไม่ครับ story telling architect & designer dilemma
- #111 Miami was the first team ever to have 2 1,000 yard rushers (Larry Csonka and Mercury Morris). The #1 offense scored a record 27.5 points per game.
- #117 Let's shift gears now and try to put this all into the larger concept of what the Criteria are trying to help organizations focus on, and for that we'll turn to the slide that I sent you labeled "Core Competencies." And I think one of the concepts that has become increasingly clear as vital to us, and therefore increasingly important within the Criteria in the 2009-2010 revision, is the concept of core competencies. Those areas of greatest expertise for the organization today as well as those areas of expertise that are needed strategically to sustain the organization into the future. So you'll see in this diagram that at the heart of what an organization does, are its core competencies, and it shows with a double-headed arrow are very closely aligned to strategies. Your core competencies should be closely aligned to the strategic intent of the organization because they are your areas of greatest expertise. And the strategy of the organization might require a change in core competencies over time. So therefore, you need to be prepared to address those needed areas of expertise as you execute your strategic objectives for the organization. Moving around the outer rim of this diagram, your strategy then determines your work systems. Review of strategy determines what you do with an organization and your work systems then define how you do it. And again, your work systems now will build on your core competencies in the decisions on what you will accomplish internally with your internal work processes and with your staff and presumably relying on your core competencies, and what piece of your work system, as shown in the split here, will be accomplished through partnerships, collaboration, outsourcing. So those key decisions on what you will do protecting you IP [intellectual property], using the expertise of the organization, using your core competencies and what piece of the work of the organization is most effectively accomplished through external resources, partnerships, collaborations, and outsourcing. And all of that then, the combination of your work processes and what you accomplish through those external resources, will lead to and help define the success of the organization, and, therefore, its sustainability, which in turn relates back to your core competencies and your strategy needs to drive sustainability of the organization to be aimed at sustaining the organization for the long term. So hopefully this gives somewhat more of a pictorial of the relationship between work systems and work processes, but also puts it in the context of those vital core competencies and the linkage to strategy and sustainability of the organization. So that summarizes the most frequent questions we received during examiner training this year, and thank you all for spending the time with us.
- #118 CCM’s core competencies updating steps
- #119 Notes combining Paul Steel’s and Dr. Calingo’s definitions
- #120 CCM’s core competencies updating steps
- #121 CCM’s core competencies
- #122 Show how Cargill use core competencies as marketing tools and really promote it
- #127 PVHS’s core competencies
- #128 2008 Poudre Valley
- #131 Sharp’s value creation process
- #132 Sharp’s work system/process linkage and outsourcing decision process