Dokumen membahas strategi pemasaran global perusahaan otomotif Ford dan GM. Ford mengembangkan satu model mobil yang sama untuk dijual di Amerika Serikat dan Eropa, namun strategi ini gagal karena model tersebut kurang cocok untuk selera pasar Amerika Serikat. Sementara itu, GM lebih fokus menyesuaikan produk dengan selera lokal pasar masing-masing. Analisis SWOT membantu perusahaan mengidentifikasi isu penting untuk strategi pemasaran masa dep

1. Membawa kita ke dalam bidang kerjasama antara perusahaan dan aliansi strategis, yang akan dibahas
dalam bab 9.
Strategi pemasaran untuk pasar negara berkembang
Seperti yang dinyatakan sebelumnya dalam Bab 1 dan 2, salah satu aspek penting dari globalisasi pasar
adalah pentingnya pasar negara berkembang, yang dikenal sebagai 10 pasar negara berkembang besar
(BEM) termasuk China, India, Indonesia, Rusia, dan Brasil. Sebagai perusahaan multinasional dari
Amerika Utara, Eropa Barat, dan Jepang pencarian untuk pertumbuhan, mereka tidak punya pilihan
selain untuk bersaing pada mereka BEMs meskipun ketidakpastian dan kesulitan dari melakukan bisnis
di sana. Sebuah basis konsumen yang luas dari ratusan juta orang - pasar kelas menengah, khususnya -
berkembang pesat. Ketika manajer pemasaran yang bekerja di negara-negara maju mendengar tentang
pasar kelas menengah yang muncul di Cina atau Brazil, mereka cenderung berpikir dalam hal kelas
menengah di Sates Serikat atau Europa Barat. Di Amerika Serikat, orang-orang yang memperoleh
pendapatan tahunan antara $ 35.000 dan $ 75.000 umumnya dianggap class.66 Di Cina dan Brazil,
orang-orang yang memiliki kekuatan setara beli $ 20,000 atau lebih merupakan hanya 2 dan 9 persen
dari populasi masing-masing dan dianggap kelas atas. Di negara-negara berkembang, orang-orang
dengan daya setara beli sebesar $ 5.000 sampai $ 20.000 (dan sebagian besar dari mereka dalam kisaran
$ 5.000 hingga $ 10.000 braket setara) dianggap kelas menengah dan merupakan sedikit lebih dari 25
persen dari populasi. Memang, sebagian besar (67 persen dari populasi) di Cina dan Brasil berada di
kelas berpenghasilan rendah dengan setara daya beli kurang dari $ 5.000. Jelas, konsep segmen pasar
kelas menengah sangat berbeda antara negara maju dan berkembang, dan begitu juga apa yang mereka
mampu untuk purchase.67
Konsumen di BEMs semakin sadar produk global dan standar global, tetapi mereka sering tidak
mau - dan kadang-kadang tidak mampu - untuk membayar harga global. Bahkan ketika mereka
konsumen tampaknya menginginkan produk yang sama seperti yang dijual di tempat lain, beberapa
modifikasi dalam strategi pemasaran perlu mencerminkan perbedaan dalam produk, harga, promosi,
dan distribusi. Beberapa embel-embel yang tidak perlu bisa perlu dihapus dari produk untuk mengurangi
harga namun tetap menjaga kinerja fungsional, dan kemasan bisa perlu diperkuat sebagai masalah
distribusi, seperti kondisi jalan yang buruk dan udara berdebu, di pasar negara berkembang
menghambat penanganan halus. Promosi bisa perlu disesuaikan untuk mengatasi selera dan preferensi
lokal. Sebagai pasar negara berkembang memperbaiki posisi ekonomi mereka di dunia, mereka
cenderung untuk menegaskan selera lokal mereka dan preferensi atas produk global yang ada. Selain
itu, akses ke saluran distribusi lokal sering penting untuk keberhasilan di pasar negara berkembang
karena sulit dan mahal bagi perusahaan multinasional dari negara maju untuk memahami adat istiadat
setempat dan jaringan labirin segudang distributor di saluran yang ada.
Meskipun ini kompleksitas operasional, banyak perusahaan-perusahaan Eropa, seperti
perusahaan-perusahaan AS, benar-benar membuat BEMs sebagai prioritas perusahaan. Pertimbangkan
dua raksasa ritel misalnya. Banyak dari kita cenderung berpikir bahwa Wal-Mart adalah salah satu yang
paling global. Namun, hanya 10 persen dari penjualan yang dihasilkan di luar pasar NAFTA intinya,
dibandingkan dengan Carrefour, yang menghasilkan lebih dari 20 persen dari penjualan di luar Eropa.
Terlebih lagi, di pasar negara berkembang yang sangat penting dari China, Amerika Selatan, dan Pasifik,
Carrefour outpaces Wal-Mart pendapatan yang sebenarnya. Carrefour adalah peritel asing pertama

2. memasuki pasar Cina yang menarik dari satu miliar-plus konsumen pada tahun 1997 Pada tahun 2005,
Carrefour, telah membuka 62 toko dan berencana untuk membuka antara wilayah barat China. Wal-
Mart, dengan lebih dari 5.000 toko di seluruh dunia, adalah penangkapan dengan Carrefour dengan
toko-46 di Cina. Pada tahun 2004, Carrefour menghasilkan pendapatan penjualan sebesar $ 2 milyar,
sedangkan Wal-Mart memiliki pendapatan penjualan dari $ 0940000000, atau sedikit kurang dari
setengah dari perusahaan-perusahaan Eropa revenue.68 Carrefour seperti Unilever juga memiliki
memperluas cakupan pasar mereka dengan bersaing untuk kelas berpenghasilan rendah. Di Indonesia,
Unilever melakukan bisnis cepat dengan menjual produk murah, kecil-ukuran, yang terjangkau untuk
semua orang dan tersedia di mana saja. Misalnya, menjual sabun Lifebuoy dengan motto: "Dengan
harga yang Anda mampu." Anak Unilever di India, Hindustan kemasan, signage cerah, dan segala macam
distributor lokal. Bahkan, Unilever telah begitu sukses dan menguntungkan di Indonesia yang saingan
terbesar, P & G, sekarang berusaha untuk mengikutinya.
Perusahaan lokal dari pasar-pasar berkembang juga mengasah keunggulan kompetitif mereka
dengan menawarkan layanan pelanggan yang lebih baik daripada perusahaan multinasional asing dapat
memberikan. Mereka dapat bersaing dengan perusahaan multinasional mapan dari negara maju baik
oleh entrenching sendiri di pasar domestik atau regional atau dengan memperluas kemampuan unik
rumah-tumbuh mereka di luar negeri. Misalnya, Honda, yang menjual skuter nya, sepeda motor, pada
kekuatan lebih unggul teknologi, kualitas, dan daya tarik merek, memasuki pasar India. Bersaing frontal
dengan kekuatan Honda akan menjadi sia-sia upaya untuk pesaing India. Sebaliknya, Bajaj, produsen
skuter India, memutuskan untuk menekankan lini murah, skuter kasar melalui sistem distribusi yang luas
dan jaringan layanan di mana-mana dari warung pinggir jalan-mekanik. Meskipun Bajaj tidak bisa
bersaing dengan Honda pada teknologi, telah mampu untuk kios terobosan Honda dengan melayani
konsumen yang mencari biaya rendah, mesin tahan lama. Demikian pula, Jollibee Foods, sebuah
perusahaan makanan cepat saji milik keluarga di Filipina, berhasil mengatasi serangan dari McDonald di
pasar dalam negeri dengan tidak hanya meningkatkan layanan dan pengiriman standar tetapi juga
mengembangkan menu saingan disesuaikan dengan selera lokal Filipina. Selain mie dan nasi makanan
yang dibuat dengan ikan, Jollibee mengembangkan hamburger dibumbui dengan bawang putih dan
kecap, menangkap lebih dari setengah dari bisnis makanan cepat saji di Filipina. Menggunakan resep
yang sama, perusahaan Filipina ini kini telah mendirikan puluhan restoran di pasar meringkik-membosankan
dan seterusnya, termasuk Hong Kong, Timur Tengah, dan sejauh California.69
ANALISIS KOMPETITIF
Sebagaimana telah kita bahas sejauh ini, perusahaan perlu untuk memperluas sumber-sumber
keunggulan kompetitif tanpa henti dari waktu ke waktu. Namun, penilaian hati-hati dari posisi
kompetitif perusahaan saat ini juga diperlukan. Salah satu teknik yang sangat berguna dalam
menganalisa suatu perusahaan kompetitif posisi relatif terhadap pesaingnya disebut sebagai SWOT
(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) analisis. Sebuah analisis SWOT membagi informasi ke
dalam dua kategori utama (faktor internal dan faktor eksternal) dan kemudian ke aspek positif
(kekuatan dan peluang) dan aspek negatif (kelemahan dan ancaman). Kerangka untuk analisis SWOT
diilustrasikan dalam Tampilan 8-5. Faktor internal dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan
tergantung pada dampaknya terhadap posisi perusahaan; yaitu, mereka dapat mewakili kekuatan untuk
satu perusahaan tetapi kelemahan, secara relatif, untuk yang lain. Ini termasuk semua bauran

3. pemasaran (produk, harga, promosi, dan strategi distribusi) serta personil dan keuangan. Faktor
eksternal, yang, sekali lagi, bisa menjadi ancaman terhadap satu perusahaan dan kesempatan yang lain,
termasuk perubahan teknologi, undang-undang, perubahan sosial budaya, dan perubahan di pasar atau
posisi kompetitif.
Berdasarkan kerangka SWOT ini, eksekutif pemasaran dapat membuat strategi alternatif.
Sebagai contoh, S*O strategi dapat disusun untuk memaksimalkan baik kekuatan perusahaan dan
peluang pasar. Demikian pula, S*T strategi dapat dianggap untuk memaksimalkan kekuatan perusahaan
dan meminimalkan ancaman eksternal. Dengan demikian, analisis SWOT membantu eksekutif
pemasaran mengidentifikasi berbagai strategi alternatif untuk dipikirkan.
Anda harus mencatat, bagaimanapun, bahwa SWOT adalah salah satu bantuan untuk
kategorisasi; itu bukan satu-satunya teknik. Salah satu kelemahan untuk SWOT adalah bahwa ia
cenderung untuk membujuk perusahaan untuk mengkompilasi daftar daripada berpikir tentang apa
yang benar-benar penting untuk bisnis mereka. Hal ini juga menyajikan daftar yang dihasilkan tidak kritis
tanpa prioritas yang jelas, sehingga, misalnya, peluang lemah mungkin muncul untuk menyeimbangkan
ancaman kuat. Selanjutnya, dengan menggunakan kekuatan perusahaan terhadap kelemahan pesaing
yang bisa bekerja sekali atau dua kali tetapi tidak lebih dari beberapa interaksi strategis dinamis karena
pendekatannya menjadi diprediksi dan pesaing mulai belajar dan mengakali itu.
Tujuan dari setiap analisis SWOT harus mengisolasi isu-isu kunci yang akan sangat penting untuk
masa depan perusahaan dan strategi pemasaran selanjutnya akan membahas.
RINGKASAN
Perusahaan Berorientasi pasar, menghadapi peningkatan daya saing di pasar dunia, merasa penting
untuk mengasumsikan perspektif global dalam merancang dan menerapkan strategi pemasaran mereka.
Biaya penahanan, meningkatnya biaya teknologi dan penyebaran teknologi, sejumlah besar pesaing
global dalam banyak industri, dan munculnya hiperkompetisi di banyak pasar berarti bahwa praktek
bisnis internasional perlu menjalani perbaikan terus-menerus untuk menjaga mereka selaras dengan
tujuan perusahaan. Ledakan pertumbuhan e-commerce telah menambahkan urgensi untuk analisis
kompetitif yang melibatkan tidak hanya didirikan perusahaan multinasional, tetapi juga peningkatan
jumlah wirausaha start-up lompatan kendala geografis melalui Internet.
Perencanaan strategis dan integrasi aktivitas global menjadi satu kesatuan yang utuh perlu
diimplementasikan untuk sebuah perusahaan untuk memaksimalkan kegiatan dan untuk tetap menjadi
pemain yang layak di pasar internasional. Dengan demikian, perusahaan multinasional perlu untuk mesh
di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi dengan operasi global membuat data yang relevan
yang tersedia untuk manajer secara real time. Pada akhirnya, strategi global apapun harus
menyelesaikan sejumlah kontradiksi. Perusahaan harus merespon kebutuhan nasional belum berusaha
untuk mengeksploitasi pengetahuan secara global sementara setiap saat berusaha untuk memproduksi
dan mendistribusikan barang dan jasa secara global seefisien mungkin.
Dalam beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, sebagai akibat dari pembentukan blok
perdagangan regional, peningkatan jumlah perusahaan telah mulai mengatur strategi pemasaran
mereka secara regional dengan memanfaatkan muncul kesamaan regional. Secara global minded,

4. perusahaan proaktif semakin memanfaatkan posisi kompetitif mereka di beberapa daerah dengan
menyalurkan program pemasaran berlimpah dan regional sukses ke daerah lain di mana mereka tidak
selalu menempati posisi pasar yang kuat. Analisis SWOT membantu mengisolasi isu-isu kunci yang akan
menjadi penting untuk saing suatu perusahaan dari dan strategi pemasaran selanjutnya akan
membahas.
GM DAN FORD'S PURSUIT OF MANFAAT BERBEDA DARI PEMASARAN GLOBAL
GLOBAL PEMASARAN PIKIRAN: 1991-2000
Ford dan General Motors pendekatan globalisasi berbeda. Dalam pencarian untuk "mobil dunia," Ford
mengembangkan apa yang disebut di Amerika Serikat dan satu di Eropa - masing bertanggung jawab
untuk merancang dan mengembangkan berbagai jenis mobil di seluruh dunia. Rencana Ford diuji ketika
membangun sebuah dunia mobil mid-size pada tahun 1993 dikenal sebagai Mondeo di Eropa dan mobil
ford di Amerika Utara. Rencananya adalah untuk memproduksi 700.000 mobil per tahun di Eropa dan
Amerika Utara selama hampir satu dekade dengan hanya "menyegarkan" setelah empat atau lima
tahun. Eksekutif Ford mengatakan mereka bisa n lagi mampu untuk menduplikasi usaha dan mereka
ingin meniru Jepang, yang mengembangkan mobil yang dengan variasi kecil dapat dijual di seluruh
dunia. Sementara Mondeo / Kontur dijual 642.000 unit dalam dua tahun pertama di Eropa, itu penjualan
mengecewakan di Amerika Serikat dikaitkan dengan harga relatif comparably lebih tinggi untuk
pendahulu mobil.