In dit artikel ga ik in op de rol van de manager in de digitale economie. In dit artikel geef ik een beschouwing over de rol van de manager in de digitale economie. Het is dan de vraag of de digitale economie überhaupt een effect heeft op de rol van de manager, of blijft deze rol toch min of meer gelijk? Neemt de vraag naar managers en/of de managementtaken dan toe of af? Etcetera. Hoofdstuk in boek "Bedrijfskunde door de jaren heen"

1. 131
11 Overleeft de manager de
digitale economie?
Benedetto Paijmans
Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg
Ayrton Senna
11.1 Inleiding
In dit artikel ga ik in op de rol van de manager in de digitale economie. De geschiedenis
heeft ons namelijk geleerd dat bij een paradigmashift alles en iedereen weer teruggaat
naar het nulpunt. Voorbeeld hiervan is de Zwitserse handmatige uurwerkindustrie. Deze
industrie is namelijk bijna helemaal verdwenen door de uitvinding van het digitale hor-
loge. Denk dan eens aan de situatie bij VD, de Schoenenreus, de boekhandel, de ban-
ken, de muziekindustrie, etc. Heeft de leiding van deze organisaties iets gemist, of heb-
ben ze gedacht dat de klanten (en daarmee de resultaten) wel weer terug zouden komen?
Heeft de leiding van deze organisaties de digitale economie dan over het hoofd gezien?
Goede vragen die (heel) relevant zijn voor deze organisaties, maar hebt u weleens nage-
dacht over de impact van de digitale economie op de rol van de manager? Heeft deze
ontwikkeling überhaupt een effect op de rol van de manager, of blijft deze rol toch min of
meer gelijk? Neemt de vraag naar managers en/of de managementtaken dan toe of af?
In dit artikel geef ik een beschouwing over de rol van de manager in de digitale econo-
mie. Ook zal ik experimenten beschrijven op welke wijze huidige organisaties de rol van
de manager invullen.
11.2 De ontwikkelingen in de digitale economie
Nu we opkrabbelen uit de economische recessie begint de toekomst weer te wenken. In
het boek De wereld breekt open wordt een beeld geschetst van deze toekomst.1
De infor-
matierevolutie heeft de wereld in de afgelopen periode sterk veranderd. Kijkt bijvoor-
1 De Ridder, 2010.

2. 132
BEDRIJFSKUNDE door de jaren heen
beeld eens hoe wij als privépersoon communiceren, informatie vergaren, bestellingen
doen en dit op elke plaats alsmede 7 dagen in de week, 24 uur per dag. Dit heeft natuur-
lijk ook een grote impact in de zakelijke wereld. Zestig procent van de economische groei
in de afgelopen decennia is terug te voeren op ICT. De productiviteitsgroei in sectoren als
handel, tuinbouw en transport is mogelijk gemaakt door ICT. Online winkelen, proces-
technologie en slimme logistieke systemen zijn niet meer weg te denken.
We noemen dit weleens de digitale economie. En die wint snel aan betekenis. Voor Neder-
land en zeker ook voor Europa. Eurocommissaris Neelie Kroes heeft aan de bewustwor-
ding en Europese regelgeving als portefeuillehouder Digitale Economie een grote bij-
drage geleverd. Zij heeft hiermee de kansen van de digitale economie voor Europa hoog
op de agenda gekregen. Nederland heeft een uitstekende uitgangspositie. Ons land
haalde de vierde plaats op de ICT Readiness Index van het World Economic Forum. We
hebben een sterke telecommunicatie-infrastructuur, zijn een aantrekkelijke vestigings-
plaats voor datacenters en zijn sterk in softwareontwikkeling en de toepassing van ICT.
Het is zeer waarschijnlijk dat technologische ontwikkelingen leiden tot onomkeerbare
veranderingen in de wereld, zowel privé als zakelijk. We kunnen ons nu een leven zonder
tablet of smartphone al niet meer voorstellen. Dit gaat zo snel, dat we ons daarbij niet
altijd realiseren dat de eerste iPad pas in juli 2010 in Nederland op de markt is gekomen.2
Naast deze bedrijfsmatige ontwikkelingen zullen we in de nabije toekomst wellicht leren
hoe we onze hersenen zodanig kunnen beïnvloeden dat we onze emoties beter kunnen
beheersen. We zoeken naar technieken om onszelf genetisch te veranderen, waardoor
we langer en gezonder leven dan mogelijk is op basis van ons dna. Hierbij zal de molecu-
laire en digitale wereld integreren op dezelfde wijze als waarop onze voorouders tech-
nologische en biologische ontwikkelingen in hun leven hebben toegelaten. De tijd komt
dichterbij waarin de mens een beroep moet doen op kunstmatige intelligentie om tech-
nologische innovaties nog te kunnen begrijpen.
Deze tijd wordt wel met het begrip ‘singulariteit’ aangeduid.3
Het magazine The Futurist
schrijft hierover: ‘Die combinatie creëert een wereld waarin er niet langer onderscheid is
tussen de fysieke en virtuele werkelijkheid’. Bovendien zal nanotechnologie het mogelijk
2 http://nl.wikipedia.org/wiki/IPad
3 Het begrip singulariteit is hier genoemd naar analogie met het astronomisch punt in de ruimtetijd
waar de natuurwetten hun geldigheid verliezen (zoals volgens de huidige meest aanvaarde theorie
betreffende de oorsprong van het universum: de ‘big bang’ of het centrum van een zwart gat). Het
begrip singulariteit is het eerst beschreven door de wiskundige en sciencefictionschrijver Vernor
Vinge in 1993 in zijn essay Singularity (http://nl.wikipedia.org/wiki/Technologische_singulariteit,
april 2009).

3. 133
11 Overleeft de manager de digitale economie?
maken om nagenoeg elk product onmiddellijk te creëren,4
al naar gelang er behoefte aan
bestaat. Gartner spreek daarbij van de Real Time Enterprise.
Kortom, we kunnen wel spreken van een paradigmashift. Wat zijn de belangrijkste ont-
wikkelingen daarbij voor het bedrijfsleven?
De ICT-ontwikkelingen anno 2015: SMAC
Overal waar je kijkt, is er een artikel, blogpost of tweet over een van de megatrends van
dit moment: sociale media, ‘mobile’, ‘analytics’ (inclusief ‘big data’) en ‘cloud’, kortweg
SMAC. Om het belang hiervan aan te geven heb ik op 15 mei 2015 als indicatie een Goog-
le-zoekopdracht op het begrip ‘cloud’ uitgevoerd. Dit leverde meer dan 1 miljard zoekre-
sultaten op. In deze paragraaf beschrijf ik de SMAC-trends kort; voor een meer gedetail-
leerde omschrijving verwijs ik naar het boek IT Trends.5
Sociale media zijn misschien het gemakkelijkst te begrijpen, maar wel het moeilijkst toe
te passen. Ze zijn de veranderde manier waarop we in contact staan met onze kennissen
en vrienden, maar ook met onze klanten en medewerkers. Ze bevorderen ook dat consu-
menten nieuwe merkervaringen delen en ontdekken en creëren een consument die vaak
meer weet over de producten en diensten die zij inkopen dan de marketeers die ze ver-
kopen.
‘Mobile’ gaat over communicatie van berichten, foto’s en video’s op elk moment, op elke
plaats en op elk apparaat. Veel websites worden tegenwoordig voor meer dan de helft
bezocht via mobiele apparaten. Gartner voorspelt dat 80 procent van alle verkochte
mobiele telefoons in 2015 een smartphone is. Ook zal dit jaar het aantal verkochte tablets
gelijk zijn aan het aantal verkochte notebooks. Hierdoor komen er ook andere mogelijk-
heden beschikbaar. Denk aan het mobiel betalen via je smartphone. Dit is niets nieuws
meer, de technologie zorgt voor een groot keerpunt in betalingen. Mobiele betalingen
vormen de kern van de zich snel ontwikkelende ‘hyper-connected’ wereld.
Bij ‘analytics’ en ‘big data’ wordt gebruikgemaakt van de exponentiële groei van de
beschikbare gegevens. ‘Big data’ is het nieuwe buzzword, maar wat is het eigenlijk? Het
gaat daarbij niet om de hoeveelheid data op zich, maar om de koppeling van interne en
externe gegevens (gestructureerde data, tweets, Facebook-berichten, foto’s en video’s).
Hierbij komt een groeiende complexiteit kijken om dit te analyseren en de juiste waarde
ervan in te zien. Deze stortvloed aan nieuwe gegevens biedt de mogelijkheid om bijvoor-
4 Kurzweil, 2005.
5 Derksen, 2014.

4. 134
BEDRIJFSKUNDE door de jaren heen
beeld inzicht te krijgen in het gedrag van klanten en medewerkers en om snel nieuwe
ideeën te testen. Onlangs is er een TED-presentatie geweest, waarin aangegeven wordt
dat Facebook een beter beeld heeft van jou als persoon dan je beste vrienden.6
‘Cloud’ is vaak de meest onbegrepen trend. Er zijn vele soorten en variaties van ‘cloud
computing’, waaronder publieke, private en hybride. Ook is de scope variabel, denk aan
het leveren van platform, infrastructuur en ‘software as a service’. ‘Cloud computing’ kan
helpen om sneller in te spelen op de markt en tegelijkertijd de kosten te verminderen.
Hierdoor ontstaat een snelle, wendbare en flexibele IT.
U bent waarschijnlijk enigszins bekend met de bovenstaande trends, maar niet ieder-
een realiseert zich dat deze trends onderling ook nog zodanig convergeren dat daar ook
weer extra mogelijkheden uit ontstaan. Andrew Pole onderzocht bijvoorbeeld of hij aan
de hand van het koopgedrag van klanten kon bepalen of iemand zwanger was en daarbij
vrij nauwkeurig kon vaststellen wanneer de geboorte zou plaatsvinden. Dit in opdracht
van zijn werkgever, het Amerikaanse warenhuis Target. Hij ontdekte 25 producten die
een indicatie konden zijn van een zwangerschap. Plotselinge aanschaf van lotion die min-
der sterk ruikt, als gevolg van een meer gevoelige reuk, voedingssupplementen als zink
en foliumzuur en desinfectiesprays voor de handen, zijn drie van die producten. Door op
deze manier gebruik te maken van de beschikbare data, steeg de omzet van Target van 44
naar 67 miljard dollar. Door alle informatie van klanten (denk aan creditcard- en bankpas-
gegevens, mobiele nummers, plaats van de aankoop, mobiel internetgebruik, mailadres-
sen, socialemediaberichten, etc.) kwamen er steeds meer fijnmazige analyses, die leid-
den tot extreem nauwkeurige bepaling van de behoefte van individuele consumenten.
Geweldig verhaal, maar hoe reageren de klanten? Een boze vader van een tienermeisje
deed destijds zijn beklag bij Target, omdat zijn dochter allerlei advertenties kreeg voor de
aanschaf van babyproducten. Hij stelde dat Target zijn dochter aanspoorde om zwanger
te raken. De praktijk bleek echter anders: enige tijd later bood hij zijn excuses aan omdat
zijn dochter hem nog niet op de hoogte had gesteld van de zwangerschap.
Ik raad eenieder aan kennis te nemen van de publicatie in de New York Times,7
want bui-
ten de genoemde voorbeelden van het stimuleren van aankopen staan er heel interes-
sante stukken in over gedrag en hoe je dat kan beïnvloeden.
6 http://www.ted.com/talks/jennifer_golbeck_the_curly_fry_conundrum_why_social_media_likes_
say_more_than_you_might_think?language=en
7 http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?pagewanted=1_r=1ref=
magazine

5. 135
11 Overleeft de manager de digitale economie?
Deze convergentie van ICT-trends zal dus nieuwe mogelijkheden bieden, maar ook
bedreigingen geven voor organisaties. Dit is een uitdaging voor veel bedrijven en daar-
mee voor het management van deze bedrijven. Daarnaast kennen deze technologieën
een enorme snelheid, schaalbaarheid en flexibiliteit, zodat grote en kleinere onderne-
mingen hiervan gebruik kunnen maken. Deze technologieën zijn overigens ook toepas-
baar op de beheersing van de interne bedrijfsvoering.
In de volgende paragraaf ga ik in op de rol van de manager. Op basis daarvan kan er geke-
ken worden naar de impact van deze concrete ontwikkelingen in de digitale economie.
11.3 De rol van de manager
In het begin van de 19e
eeuw had een gemiddelde organisatie vier werknemers. Bij de
industriële revolutie werden de organisaties snel groter; denk hierbij aan de opkomst van
de Ford-fabrieken. Daarbij ontdekte men bij het groter worden van de organisatie dat je
iemand nodig had die de werkzaamheden coördineerde en deze afstemde op de omge-
ving. Dit is de basis voor het ontstaan van de manager.
Veel (wetenschappelijke) theorieën over management stammen nog steeds uit dit tijd-
perk. Ze gaan uit van de denkbeelden dat taken gemakkelijk uit te voeren zijn, mede-
werkers in principe moeten worden aangespoord om te werken alsmede dat medewer-
kers alleen geschikt zijn voor de uitvoering van routinematige werkzaamheden en niet
voor beleidsmatige vraagstukken. Medewerkers worden daarbij gezien als een verleng-
stuk van de toenmalige opkomende machines.
In veel managementboeken wordt vaak de volgende indeling gemaakt voor de taken van
de manager:
• Plannen
Organisaties hebben bepaalde doelen en het is aan managers om door middel van
goed plannen deze doelen te verwezenlijken. Onder plannen valt ook het organise-
ren en coördineren van bepaalde activiteiten die nodig zijn om de doelen die door de
organisatie zijn gesteld, te halen.
• Structureren en/of organiseren
Managers zijn ook verantwoordelijk voor een duidelijke (organisatie)structuur. Daar-
bij hoort ook het verdelen van de taken onder de ondergeschikten. Wie doet wat, wie
werkt samen met wie en wie brengt er verslag uit van de vorderingen en/of proble-
men? Zodat iedereen goed weet wat er van hem/haar verwacht wordt.

6. 136
BEDRIJFSKUNDE door de jaren heen
• Leiding geven
Het is belangrijk om werknemers te motiveren en te belonen. De manager is ook de
aangewezen persoon om conflicten tussen werknemers op te lossen en te zorgen
voor een goede werksfeer.
• Monitoren
Monitoren houdt in dat de behaalde resultaten in een bepaalde periode worden ver-
geleken met de doelen die voor die periode waren gesteld. Uit deze resultaten/ver-
schillen kan de conclusie worden getrokken of de dingen in het bedrijf gaan zoals ze
zouden moeten gaan. Vervolgens is het noodzakelijk om deze resultaten om te zetten
in wel of geen actie ondernemen.
Op basis hiervan heeft het management zich ontwikkeld tot een professie, tot een weten-
schap zelfs. Sommige mensen ontlenen zelfs hun status hieraan.
11.4 Verdwijnt de manager?
In de volgende paragrafen worden drie belangrijke ontwikkelingen besproken die een
groot effect hebben op de rol van de manager in de digitale economie.
11.4.1 Een afname van het aantal arbeidsplaatsen
In de loop van de tijd is de arbeidsmarkt drastisch veranderd. Volgens alarmerende stu-
dies dreigt straks bijna 50 procent van al onze banen wereldwijd vervangen te gaan wor-
den door robots, computers en verregaande automatisering. En dit geldt al lang niet
meer alleen voor fabrieksbanen en laaggeschoolde arbeid, zoals in de afgelopen decen-
nia. Postbedrijven marginaliseren, telecombedrijven reorganiseren in hoog tempo en er
gaan arbeidsplaatsen verloren bij banken en verzekeraars. Ook de werkgelegenheid in de
detailhandel neemt af.
In het boek The Second Machine Age kondigen Brynjolfsson McAfee een tweede tijd-
perk aan van verregaande automatisering.8
Dit boek heeft wereldwijd veel stof doen
opwaaien. Deze tweede golf van automatisering zal de arbeidsmarkt veel dieper raken
dan de eerste. Ook miljoenen goedbetaalde en tot nu toe altijd veilig geachte banen in
het middensegment worden bedreigd. Deze transitie kan desastreuze gevolgen hebben;
volgens pessimistische economen bestaat de wereld straks uit een kleine, rijke elite, een
sterk verarmde middenklasse en een enorme onderklasse.
8 Brynjolfsson McAfee 2014.

7. 137
11 Overleeft de manager de digitale economie?
Minister Asscher waarschuwde hiervoor nog in een onlangs gehouden toespraak voor het
SZW-congres; zie onderstaand persbericht naar aanleiding daarvan.
Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat het aantal arbeidsplaatsen zoals wij dat
nu kennen, drastisch zal afnemen. Als het aantal arbeidsplaatsen afneemt, zal dus ook
het aantal managers afnemen.

8. 138
BEDRIJFSKUNDE door de jaren heen
Dit heeft ook grote invloed op onze maatschappij en het denken over bijvoorbeeld de
rol van arbeid en inkomen daarbinnen. Door het feit dat er steeds minder arbeid is, kun-
nen steeds meer mensen hun leven zodanig inrichten dat zij zich kunnen wijden aan
‘leuke dingen of vrijetijdsbesteding’ en minder aan het arbeidsproces. Als het aan histo-
ricus Rutger Bregman ligt, krijgt iedere burger gratis geld van de overheid om dit vorm
te geven. Zomaar, zonder verplichte arbeidsprestatie. Invoering van een onvoorwaarde-
lijk basisinkomen, een vast geldbedrag gebaseerd op het bestaansminimum, zou radicale
ongelijkheid bestrijden en een einde maken aan de verzorgingsstaat als betuttelcomplex.
Bregmans idee voor het onvoorwaardelijke basisinkomen is niet nieuw. Filosoof Thomas
Paine en econoom Milton Friedman, nota bene voorvechter van het vrijemarktkapita-
lisme, dachten hier al over na. Paine zelfs al in 1795 in zijn pamflet ‘Agrarian Justice’. Sinds
de jaren zeventig van de vorige eeuw houdt het wereldwijd de politieke gemoederen
bezig. Zowel in progressieve als in conservatieve kringen voelt men wel iets voor een basi-
sinkomen. Links is enthousiast omdat het een grote mate van herverdeling betekent.9
Rechts is van het idee gecharmeerd omdat het de rol van de overheid verkleint. Dit lijkt
een win-winsituatie. Toch is het idee van een basisinkomen nog niet verder uitgewerkt.10
Op deze ontwikkeling ga ik verder niet in, omdat zij buiten de focus van dit artikel ligt.
11.4.2 Nieuwe beroepen
Om een massaal verlies van banen te voorkomen en een andere manier van werken een
kans te geven, moeten burgers, overheid en onderwijs volgens Brynjolfsson snel de
bakens verzetten.11
Niet morgen, maar vandaag. Want de technologische trein raast in
hoger tempo dan ooit tevoren voort, terwijl de meeste landen zich nog nauwelijks bewust
zijn van wat komen gaat.
In een uitzending van Tegenlicht12
worden verschillende nieuwe beroepen van de toe-
komst geanalyseerd, van dna-adviseur tot online ‘influential’. Anke Hans is notificatie-
filosoof en onderzoekt de impact van smartphonegebruik op mensen en begeleidt haar
cliënten in het vinden van een gezondere en mensvriendelijker dynamiek tussen mens en
smartphone. Zij combineert haar werk met andere freelancefuncties en disciplines. Ze
heeft in reactie op wat anderen misschien als de grote en beangstigende onzekerheid in
het nieuwe werken zien, een hybride en flexibel carrièrepad.
9 Piketty, 2014.
10 http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/gratis-geld.html
11 Brynjolfsson McAfee, 2014.
12 http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/werken-van-morgen.html

9. 139
11 Overleeft de manager de digitale economie?
Het beeld dat hier geschetst wordt van deze nieuwe beroepen, is kennisintensieve, zelf-
standige, flexibele, proactieve professionals en met een hoge motivatie. Als je aan een
student vraagt wat hij/zij wil worden, hebben veel studenten ook dit beeld. In de huidige
arbeidsmarkt zie je deze ontwikkeling ook al in de steeds meer groeiende zzp-/payrol-
lingmarkt.
Steeds vaker vindt dat werken dan ook nog op afstand plaats. In het boek Het Boerderij-
model13
werd al in de negentiger jaren beschreven dat thuis wonen en werken in feite wei-
nig verschilt van het leven als een boer uit het eind van de 18e eeuw. Net als toen konden
families in boerderijen in hoge mate voor zichzelf zorgen. Nu kun je thuis met alle moge-
lijkheden van de digitale economie een autarkisch leven leiden. ‘Terug naar het boerde-
rijmodel’ is daarmee een metafoor geworden om te laten zien wat het effect is van deze
ontwikkelingen.
Bij deze nieuwe beroepen is de professional zelf in staat om te plannen, structureren,
organiseren en monitoren. Gezien het feit dat het vaak professionals en/of heel kleine
ondernemingen zijn, zal de taak van leiding geven komen te vervallen. Hierdoor komen
alle taken van de manager, zie paragraaf 11.3, ook te vervallen. Hiermee kan worden
geconcludeerd dat bij de nieuwe beroepen er een zeer beperkte rol zal zijn weggelegd
voor een manager.
11.4.3 De rol van de manager
Charles Leadbeater schrijft:14
‘We hebben altijd gedacht dat we een organisatie nodig
hebben om iets te organiseren. Wij hebben altijd gedacht dat er iemand controle moet
hebben omdat anders de zaak uit de hand loopt. Om een reeks van complexe taken
gedaan te krijgen, gingen we er altijd van uit dat we een duidelijke taakverdeling moes-
ten hebben, zodat iedereen weet wie wat doet.”
Maar in de huidige tijd, met goed opgeleide medewerkers, zeer specialistische functies
in een kennisintensieve economie blijken mensen in zelforganiserende netwerken zelf in
staat het werk te plannen en organiseren zonder dat iemand hen daarom vraagt, maar
gewoon omdat het moet gebeuren. De activiteiten in deze organisaties lijken vaak heel
netjes te verlopen, juist omdát er niemand coördineert en mensen hun eigen verantwoor-
delijkheid nemen. De orde komt vanuit de mensen en/of samenwerkingsverbanden, niet
vanuit het management.
13 Terreehorst, 1994.
14 Leadbetter, 2008.

10. 140
BEDRIJFSKUNDE door de jaren heen
Ricardo Semler heeft met dit idee de laatste 30 jaar in zijn organisatie verschillende expe-
rimenten uitgevoerd.15
Hij praktiseert een radicale vorm van bedrijfsdemocratie door
alles, van bestuursvergaderingen tot hoe werknemers hun vakantiedagen rapporte-
ren (ze hoeven het niet), te heroverwegen. Het is een visie die wijsheid van werknemers
beloont, werken en leven in evenwicht brengt, wat leidt tot een diep inzicht over wat wer-
ken en leven echt inhouden.
Zijn bedrijf maakt raketbrandstofsystemen, beheert 4.000 geldautomaten in Brazilië,
berekent voor tienduizenden de inkomstenbelasting. Er werken duizenden werknemers
en de omzet is honderden miljoenen dollars. Geen kleine organisatie dus.
In deze zoektocht was het motief ‘Laten we een bedrijf op menselijke maat maken’. Hij
haalde alle ‘kostschoolaspecten’ weg die je normaal in organisaties aantreft. Denk aan
voorschriften wanneer je naar je werk komt, of en hoe je naar vergaderingen komt, wat je
zegt, wat je niet zegt, etc. Een van de voorbeelden is: als een medewerker graag wil spor-
ten, waarom kan dat niet op een doordeweekse dag. De oplossing was eenvoudig: als je
zorgt dat je werkzaamheden er niet onder lijden, is het geen probleem. Ook bestaat de
mogelijkheid om één dag in de week af te kopen voor 10 procent van je salaris. Men dacht
dat met name de ouderen hier interesse in zouden hebben. De gemiddelde leeftijd van de
eersten die meededen, was echter 29 jaar.
Er werden ook vragen gesteld zoals: waarom bouwen we een hoofdkantoor? Gaat het
niet om een ego-kwestie, om solide te lijken en groot en belangrijk? Ook hebben alle
medewerkers inzicht in het salaris, de productiviteit en bijdrage van andere medewer-
kers in het bedrijf. Alle uitgangspunten en gebruikelijke afspraken werden dus ter discus-
sie gesteld. Werknemers kunnen dit zodanig aanpassen dat ze meer passie en plezier bij
hun werk hebben.
Een ander voorbeeld is Treehouse. Dit is een online platform waarop tienduizenden men-
sen lessen kunnen volgen in app- en web-ontwikkeling. Dit online lesgeven aan duizenden
mensen staat bekend als een Massive Open Online Course (MOOC). Het bedrijf werd in
2010 opgezet door Ryan Carson en Alan Johnson. Hun eerste non-conforme stap was om
van een standaard vijfdaagse werkweek naar een vierdaagse werkweek te gaan. Vervol-
gens besloten ze ook nog eens stapsgewijs alle managers weg te doen. Hoe deden ze dit?
Terwijl ze groeiden, voegden de oprichters zoals elk ander bedrijf managers toe, maar
ze merkten dat de groei gepaard ging met meer roddels, bedrijfspolitiek en klachten. Ze
15 https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_radical_wisdom_for_a_company_a_school_a_
life?language=nl

11. 141
11 Overleeft de manager de digitale economie?
begonnen met het weghalen van de onderste managementlaag. Toen dat goed werkte,
gingen ze stapsgewijs naar boven, net zo lang totdat ze bij zichzelf uitkwamen. Uitein-
delijk wisten ze (geholpen door zelfgebouwde communicatie- en projectsoftware) een
structuur op te zetten waarbij teams zelfstandig hun eigen projecten konden organi-
seren. Geïnspireerd door een oude RSA-video werden ze uiteindelijk een nomanager-
bedrijf, waar de intrinsieke motivatie van werknemers maximaal benut wordt en deze
zelfstandig en met voldoening hun werk kunnen doen
Het wegnemen van managementlagen doen bedrijven niet zo maar. Er zijn veel onzeker-
heden en zeker ook enkele belangrijke nadelen. Zo werd voor zowel Treehouse als Valve
duidelijk dat een horizontale organisatie met relatief autonoom functionerende teams
betekent dat er permanente beweging dan wel chaos is. De grote les in deze organisaties
is dat in plaats van deze onzekerheid proberen weg te nemen bij de medewerkers, deze
beter als een gegeven kan worden beschouwd. Hierdoor ontstaat dan een soort ‘vrolijke
chaos’, waarbinnen de ruimte voor creativiteit en vakmanschap ontstaat.
Ondanks de bezwaren en kritieken lijkt de nomanager-beweging aan momentum te win-
nen. Steeds meer bedrijven willen managerloos of volgens het omgekeerde piramide-
model aan de slag. Dan wordt niet alleen gedacht aan creatieve softwarebedrijven en
snelle start-ups, maar steeds meer aan klassieke productiebedrijven en zelfs politie- en
militaire organisaties. Het is aan dappere directeuren en CEO’s om het aan te durven de
drang naar controle los te laten en hun medewerkers de vrijheid te geven hun werk naar
eigen inzicht te doen.
11.5 Conclusie en aanbevelingen
De rol van de manager is zeer waardevol geweest in de opkomst van de industriële revo-
lutie. In de digitale kenniseconomie met hoogopgeleide medewerkers en de beschik-
baarheid van de huidige technologie wordt deze rol aanzienlijk minder. Doordat er veel
banen verdwijnen, zijn er namelijk veel minder managers nodig. Van de banen die blijven
bestaan en de nieuwe banen die ontstaan door de digitale economie, zullen hoogopge-
leide medewerkers de taken van de manager steeds meer zelf gaan uitvoeren. De onder-
steuning van ICT speelt hier (met bijvoorbeeld inzicht, kennismanagement en plannings-
aspecten) een belangrijke rol in.
Vrij vertaald naar een uitspraak van een van de goeroes van deze tijd, wijlen Steve Jobs,
kan worden gezegd: de wereld heeft behoefte aan management, niet aan managers.

12. 142
BEDRIJFSKUNDE door de jaren heen
Door deze conclusie komt er natuurlijk gelijk een aantal vervolgvragen: welke concepten,
uitgangspunten en theorieën kun je hierbij nu gebruiken? Hier is nog niet veel onderzoek
naar gedaan. Er zijn op dit moment veel experimenten, maar nog geen algemeen toepas-
bare concepten. Ik zou graag meer toegepast onderzoek op dit onderwerp willen zien,
zowel in de wetenschap en onderwijsinstellingen als in het bedrijfsleven.
It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent,
but the one most responsive to change.
Charles Darwin, 1859
Bronnen
• Brynjolfsson, E. McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and
prosperity in a time of brilliant technologies. W.W. Norton Company.
• Derksen, B. (2014). Trends in Business IT 2014: Richten, inrichten verrichten met
Business IT. Business IT Trends Institute.
• Kurzweil, R. (2005). The singularity is near: When humans transcend biology. Penguin.
• Leadbetter, C. (2008). We-think: The power of mass creativity, Profile Books.
• Piketty, T. (2014). Kapitaal in de 21ste eeuw. De Bezige Bij.
• Ridder, W. de (2010). De Wereld Breekt Open: Strategisch Inspelen op de Nieuwe Tijd.
Pearson Education.
• Terreehorst, P. (1994). Het boerderijmodel: wenken voor een postmodern gezin. De
Balie.
© Copyright - Let op: onderstaande geldt uitsluitend voor dit artikel.
Ik moedig iedereen aan om onze teksten te gebruiken en te verspreiden. Vandaar dat ik
heb gekozen voor de Creative Commons licentie. Deze licentie houdt in dat de inhoud van
dit artikel gebruikt mag worden onder de volgende voorwaarden:
• Naamsvermelding: de gebruiker dient bij het werk de door de maker of de licentiege-
ver aangegeven naam te vermelden.
• Niet-commercieel: de gebruiker mag het werk niet voor commerciële doeleinden
gebruiken.
• Gelijk delen: indien de gebruiker het werk bewerkt, kan het daaruit ontstane werk
uitsluitend krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie worden verspreid.