Voor een goede performance van de regieorganisatie dient voortdurend aandacht te worden besteed aan de afstemming tussen enerzijds de formele en anderzijds de informele organisatie.Een relationeel perspectief (netwerkperspectief) is daarbij nodig om ervoor te zorgen dat specifieke projectomstandigheden goed worden geadresseerd. Op basis van een gemeten fit tussen besturing en omstandigheden kunnen probleemprojecten worden voorspeld en voorkomen.

1. thema | regie
44 outsource magazine

2. regie | thema
Performanceoptimalisatie en performancemeting bij outsourcing
New Governance
De complexiteit van outsourcing neemt toe, onder invloed van een diversiteit aan doelstellingen, van
technologieontwikkeling en van steeds complexere configuraties, zoals multisourcing. Als niet goed
wordt omgegaan met deze fenomenen ontstaan under-performance en zelfs organizational mortality.
De sleutel voor adequate besturing ligt in de eerste plaats bij het ontwerp van de governance, en we wij-zen
in dat kader op het belang van congruentie tussen de formele en informele organisatie. We illustre-ren
dit aan de hand van de gevolgen van de opkomst van cloud computing voor de positie van de eindklant
en van de IT-organisatie in het netwerk van relaties. Ten slotte bespreken we hoe we ook kunnen meten
(weten) of de besturing goed is afgestemd op de specifieke omstandigheden van het project.
Aanvankelijk had outsourcing
vooral betrekking op routi-neprocessen,
zoals salaris-verwerking.
Later ontstond
‘strategic sourcing’ als een manier
om de toegang tot strategische hulp-bronnen
te verbreden.
Naast diversiteit aan doelstellingen
voor de ontwikkeling en toepassing van
IT draagt ook technologieontwikkeling
zoals cloud computing bij aan de com-plexiteit
van outsourcingstrajecten.
In de eerste plaats zien we een toe-nemende
complexiteit en veelvor-migheid
van relatiepatronen. Naast
eenvoudige klant-leverancierrelaties
zien we ingewikkelde multiclient- en
multivendorconfiguraties.
In de tweede plaats vragen steeds
complexere configuraties van speci-fieke
kenmerken en problematieken
van een project of levering om toene-mende
aandacht voor specifieke be-sturingsaccenten.
Is er bijvoorbeeld
sprake van routinematig werk of juist
van innovatie, of van beide tegelijk?
Ligt het accent op technische proble-matiek
(IT-infrastructuur) of juist op
organisatorische problematiek (busi-ness-
processoutsourcing), of zijn bei-de
relevant? Wat is er te zeggen over
de volwassenheid van klant of leve-rancier?
Hoe duidelijk is het contract?
Tekst: Marcel van Kooten, Joan Baaijens, Leon Dohmen, Stijn van der Krieken
Ontwerp van de
regieorganisatie
Organisaties kennen formele en in-formele
componenten. We geven een
korte definitie (Gulati, Puranam, 2009).
De formele organisatie omvat: “a
set of prescribed roles and linkages
between roles, for instance as set
forth in job descriptions and reporting
arrangements” (de ‘hark’).
De informele organisatie “refers to
the patterns of individual behaviour
and interactions between individu-als
as well as the norms, values, and
beliefs that underlie such behaviours
and interactions.”
Een organisatie streeft naar een doel-matige
uitwisseling van kennis, infor-matie
en resources. Er is sprake van
een intrinsieke dynamiek die is gericht
op effectieve relatiepatronen (samen-werking).
Dit omvat ook de manier
waarop door inzet van kennis, informa-tie
en capaciteit wordt omgegaan met
de specifieke problematiek van een
project. Architecten willen met hun col-lega’s
overleggen over de technische
configuratie. Klanten willen uitwisselen
met leveranciers en andersom, en wel
op zo’n manier dat dit voordeel oplevert.
Deze dynamiek manifesteert zich in
eerste aanleg in de informele organisa-tie:
men zoekt elkaar op. Voor een goe-de
performance dient de formele orga-nisatie
deze dynamiek te ondersteunen
en niet (of hooguit tot op zekere hoogte)
te beperken. Daarmee wordt niet al-leen
het netwerk van relaties op een
goede manier ‘gemanaged’ maar ook
andere specifieke contingenties van het
project. Veel van deze omstandigheden
(hoewel niet allemaal) kennen namelijk
een relationele component.
We kunnen dit als volgt toelichten.
Figuur 1 bevat een vereenvoudigde
weergave van de belangrijkste rollen
en relatiepatronen in een sourcings-context.
Aan de vraagzijde vinden we
de invalshoeken van Ontwerp (archi-tectuur),
Informatiemanagement en
Inkoop. Aan de aanbodzijde Service-delivery,
Servicedesk en Ontwikkeling.
Aan de vraagzijde is de performance
optimaal als Ontwerp de levering op
basis van businesskennis op proac-tieve
wijze ondersteunt, en als Infor-matiemanagement
op basis van de
visie van het businessmanagement de
vraag naar diensten in kaart brengt.
Wanneer Ontwerp en Informatiema-nagement
gaan samenwerken ont-staat
taakafbakening waardoor com-petitie
en overlap worden gematigd,
en waardoor complementariteit zorgt
maart 2014 45

3. | regie
voor betere dienstverlening.
De klant heeft belang bij deze optima-lisatie.
Als de klant zich daar niet van
bewust is, zal hij wellicht enkel ‘on the
spot’ sturen en acteren op de op enig
moment aanwezige relaties. Maar als
de klant zich van de relationele con-text
en van het belang daarvan voor
de eigen situatie bewust is, dan kan hij
invloed uitoefenen op de samenwer-king
(de rode lijn in figuur 1).
De klant kan zich dus richten op maxi-malisatie
van de efficiency en ef-fectiviteit
van het netwerk. In welke
relaties kan het best worden geïn-vesteerd?
In deze casus kiest de klant
voor investering in de relaties met In-koop
en Servicedesk (de groene lijnen
in figuur 1). Het aanbrengen van focus
wordt des te belangrijker als er meer-dere
leveranciers zijn (waardoor het
aantal actoren aan de leveranciers-kant
met een factor N toeneemt).
Het zal duidelijk zijn dat in een com-plexe
omgeving een handelwijze die is
gebaseerd op een goede analyse van
de structuur van de relaties tot een
hoger rendement zal leiden dan een
louter intuïtieve aanpak.
In de praktijk kan het voorkomen dat
een effectief en ‘natuurlijk’ samen-werkingspatroon
zoals in het hier-voor
gegeven voorbeeld door de for-mele
organisatie wordt verstoord. De
structuur van de formele organisatie
vergroot bijvoorbeeld de kans dat be-paalde
contacten regelmatig tot stand
komen (maar andere niet), omdat ze
de sociale en fysieke ruimte voor het
ontstaan ervan bepaalt. Ook zorgt de
formele organisatie voor prikkels voor
gedrag via bijvoorbeeld de hiërarchie
en de beloningsstructuur (salaris, bo-nussen,
promotie, baanzekerheid).
Hierdoor kan de formele organisatie
gedrag bevorderen dat niet optimaal
bijdraagt aan de performance van het
netwerk van relaties en van de organisa-tie
als geheel. Dit kan zich bijvoorbeeld
voordoen als er sprake is van een over-vloed
aan managers, als de naleving van
protocollen en procedures een doel op
zich wordt, of als er aan de klantzijde
sprake is van meerdere regieorganisa-ties
in de keten. We zien dan dat bepaal-de
vormen van samenwerking worden
geblokkeerd, dat bepaalde invalshoeken
zijn ondervertegenwoordigd en niet aan
bod komen, dat er sprake is van bureau-cratie,
en uiteindelijk niet tijdige levering,
niet op elkaar afgestemde leveringen, en
ondermaatse kwaliteit.
Een concreet voorbeeld kan deze pro-blematiek
verduidelijken.
De impact van cloud computing
Veel (grote) IT-organisaties kennen het-zelfde
organisatiegrondpatroon. Ze ma-ken
onderscheid tussen applicatiebeheer
en infrastructuurbeheer. Binnen appli-catiebeheer
worden vervolgens clusters
onderkend die elk hun eigen applicatie-portfolio
bezitten, bijvoorbeeld ERP, in-ternet,
en collaboration. En soms worden
applicatieclusters functioneel onderver-deeld
in bijvoorbeeld marketing, logis-tiek,
HR, financiën en productie.
Bij infrastructuurbeheer is de onder-verdeling
technisch of kennisgeoriën-teerd:
bijvoorbeeld LAN, WAN, tele-fonie,
servers, werkplek, en security.
Het positioneren van het specialisme
projectmanagement als aparte afde-ling
maakt het verder professiona-liseren
van deze discipline gemak-kelijker.
Afhankelijk van de omvang
en (wereldwijde) spreiding kennen
organisaties ook, als verlengstuk van
De vraagzijde
gaat de sourcings-regierol
overnemen
om aan haar
trekken te komen
het hoofdkantoor, een affiliatestruc-tuur.
Nevenvestigingen van het hoofd-kantoor
houden dan lokaal een oogje
in het zeil. Zo hebben multinationals
vaak op elk continent waar ze aanwe-zig
zijn een nevenvestiging.
Procesraamwerken zoals ITIL voor
beheer en PRINCE2 voor projectma-nagement
bouwen de paden tussen
de rijke verzameling eilandjes om af-stemming
en samenwerking te rege-len
tussen clusters, expertisecentra
en geografisch georiënteerde kanto-ren.
De ontwikkeling en levering van
IT-dienstverlening wordt zo complex
en duur, en is ook nog eens traag.
Ontwikkelingen zoals business-process-outsourcing
en op cloud gebaseerde
‘software as a service’-concepten voor
salarisverwerking en zelfs e-mail van-uit
de cloud maken het mogelijk dat de
vraagzijde steeds meer zelf de regierol
naar zich toe trekt. Zo wordt het bijvoor-beeld
mogelijk dat het totale HR-deel
als het ware uit het ERP-cluster wordt
getrokken. Dit zorgt voor een tweede-ling
in regie. De vraagzijde gaat de sour-cingsregierol
overnemen om aan haar
trekken te komen en komt daarmee
op het vlak van de formele competen-ties
van de IT-organisatie. De formele
organisatie staat een ‘natuurlijke’ sa-menwerking
in de weg, met frictie als
gevolg. Cloud heeft zo een flinke impact
op de in het applicatiecluster gesitu-eerde
bolwerken van de IT-organisatie.
Een conventionele benadering kortom, is
vaak niet meer in staat om een veelvoud
en diversiteit aan IT-behoeften en -doe-len
van de vraagzijde te ondersteunen.
Een ‘conventionele’ voorstelling van
de regie als een verzameling functies
(zie figuur 2) laat niet zien dat regie
een dynamische interactie is tussen
bijvoorbeeld architecten, informa-tiemanagers,
businessanalisten en
klanten. Een relationele voorstelling
van regie – knooppunten van relaties
waar gebeurtenissen plaatsvinden in
het kader van de levering – legt wel de
focus op de handelingspatronen die
nodig zijn om in te spelen op de speci-fieke
kenmerken van een levering (zie
figuur 3). Het gaat dan om inventari-satie
van de behoefte aan producten
en diensten, om vertaling naar een
passende bijdrage van leveranciers,
om overdracht, service en service-in-tegratie
– dit laatste om te borgen dat
leveranciers (aan de aanbodzijde) zich
niet te onafhankelijk gedragen.
Het grote praktische belang van deze
focus op specifieke projectkenmerken
blijkt als we kijken naar de meting van
de performance van de governance.
Performancemeting
We weten dat de kwaliteit van de bestu-ring
invloed heeft op het succes van een
levering. En we weten ook dat verschil-lende
typen levering vragen om ver-thema
46 outsource magazine

4. toevoegrinegg |ie R |U tBhReImEKa
Inkoop Servicedelivery.N
Ontwerp Eindgebruiker Ontwikkeling.N
Informatie-management
Klant Servicedesk.N Leverancier
Figuur 1. Netwerkorganisatie. (N = factor waarmee het aantal actoren aan de leverancierskant toeneemt als er meerdere leveranciers zijn.)
Klantperspectief Serviceproviderperspectief
Strategic-sourcing-management
Supply-management
Demand-management
Sourceserving-management
Figuur 2. Een ‘conventionele’ voorstelling van regie als een verzameling functies.
Informatie-management
Supply-management
Demand-management
Servicedelivery-management
Plan Build
Behoefte
Service
Projecten
Overdracht
Inkoop
Integratie
Beheer
Run
Vraagzijde Regie Aanbodzijde
Figuur 3. Een relationele voorstelling van regie.
maart 2014 47

5. thema | regie
schillende typen besturing. De relatie is
zodanig dat er een fit is tussen enerzijds
de opzet van de regie en anderzijds de
specifieke kenmerken van een traject
wat bijdraagt aan projectsucces. Uit de
aard der zaak heeft het al dan niet aan-wezig
zijn van een fit een voorspellend
karakter voor de mate van succes. Bij
een mis-fit tussen enerzijds de inrichting
van de besturing en anderzijds specifieke
projectomstandigheden kan bijvoorbeeld
worden voorspeld dat een traject waar-schijnlijk
‘in het rood’ zal gaan komen,
ook al is het op enig moment nog ‘groen’.
Voor beoordeling of er sprake is van
passende besturing meet men de
wijze waarop de formele en informele
organisatie zich verhouden, de wijze
waarop een traject vanuit relationeel
perspectief is georganiseerd, en de
mate waarin samenwerkingspatro-nen,
rolpatronen, en afspraken tus-sen
betrokkenen adequaat zijn, gelet
op specifieke projectomstandigheden.
Bij sterke wederkerige taakafhanke-lijkheid
tussen actoren bijvoorbeeld,
is ‘agile’ samenwerken adequaat, en
‘waterval’ niet. Is er sprake van rela-tief
weinig structuur en een explora-tief
karakter, bijvoorbeeld in de aan-sluitfase
in een BPO-traject, dan zijn
een relatief losse formele planning
en inzet van de juiste professionals
adequaat, en een zeer gedetailleerde
formele planning en op protocollen
gestoelde benadering niet, of minder.
Een stap verder in de aanpak om grip te
krijgen op complexiteit is te kijken naar
configuraties van meerdere factoren die
gezamenlijk werkzaam blijken te zijn als
mechanismen voor succes of falen. Uit
onderzoek weten we van het bestaan van
dergelijke configuraties, en we spreken
in dit verband over ‘paden’ die leiden tot
succes of juist tot falen, of op zijn minst
tot een verhoogd risico op falen.
Als men weet welke configuraties vaker
geassocieerd worden met gezonde tra-jecten
en welke configuraties vaker ge-associeerd
worden met minder gezonde
trajecten, kunnen structurele problemen
binnen de eigen organisatie en regievoe-ring
worden aangeduid. Waarom is het zo
dat bepaalde configuraties bij ons steeds
misgaan of juist steeds goed gaan? Er
kan worden ingezoomd op de verschil-lende
factoren die onderdeel uitmaken
van een configuratie en er kan worden
gekeken naar de invloed van de verschil-lende
factoren op de totale uitkomst.
Bovendien kunnen mogelijke ontbre-kende
factoren worden geïdentifi-ceerd
door dieper in te gaan op paden
die elkaar lijken tegen te spreken, en
die zowel voorkomen in combinatie
met succes als in combinatie met fa-len.
Dergelijke contradicties kunnen
namelijk wijzen op zaken die de regie-organisatie
niet waarneemt maar die
klaarblijkelijk wel invloed hebben.
Een typisch succespad is bijvoorbeeld
een traject waarbij de klant voortkomt
uit de private sector, waarbij sprake is
van een relatief lage lock-in bij de le-verancier,
en waarbij het accent in de
besturing is gelegd op informele go-vernance
(dat wil zeggen: in mindere
mate op het contract). De verklaring
De formele
organisatie staat
een ‘natuurlijke’
samenwerking
in de weg
kan zijn dat door de lage lock-in van
de klant een evenwichtige relatie tus-sen
klant en leverancier ontstaat, en
dat juist informele governance met
deze evenwichtige relatie goed kan
omgaan. Omdat de machtsverhoudin-gen
(lock-in) gelijk zijn, hoeft dit niet
gecompenseerd te worden in het con-tract
(formele governance).
Een typisch risicopad is bijvoorbeeld
een traject met een korte looptijd,
waarbij het accent in de besturing
wordt gelegd op formele governance
(voornamelijk het contract). De verkla-ring
kan zijn dat contractsturing onvol-doende
is om de complexiteit die zich
in het bijzonder in de aanvangsfase van
een traject voordoet te hanteren. Een
ander voorbeeld is een traject dat ge-zien
zijn aard vraagt om een customer-intimacybenadering,
terwijl het accent
wordt gelegd op operational excellence,
met als verklaring dat de specifieke
klantwens over het hoofd wordt gezien.
Op deze wijze werkend kunnen verschil-lende
beslissingen worden genomen
door de regieorganisatie. Zo kan men
bijvoorbeeld besluiten welke opties er
zijn voor verbetering van de governance
van een traject. Ook kan men besluiten
om bepaalde projecten structureel te
vermijden, dan wel om risicoprojecten
toch uit te voeren, maar dan meer be-wust,
en met additionele maatregelen
in de governance. Dit laatste kan aan de
orde zijn als er sprake is van een ‘ho-ger’
doel dat het risico op falen recht-vaardigt,
bijvoorbeeld de ontwikkeling
van een relatie met een bepaalde klant.
Conclusie
Voor een goede performance van de re-gieorganisatie
dient voortdurend aan-dacht
te worden besteed aan de con-gruentie
tussen enerzijds de formele
en anderzijds de informele organisatie.
Een relationeel perspectief (netwerk-perspectief)
is daarbij nodig om ervoor
te zorgen dat specifieke projectomstan-digheden
goed worden geadresseerd.
Op basis van een gemeten fit tussen
besturing en contingenties kunnen pro-bleemprojecten
worden voorspeld en
voorkomen (gemeden).
Marcel van Kooten, Joan Baaijens, en
Leon Dohmen zijn werkzaam bij CGI.
Stijn van der Krieken is verbonden
aan het departement Organization
Studies van Tilburg University en
deed onderzoek naar de besturing
van outsourcingsprojecten.
Referenties
• Baaijens, J., Dohmen, L. en Van Kooten,
M., ‘Regie wordt netwerkmanagement’,
Outsource Magazine Jaarboek 2013.
• Baaijens, J., Van Kooten, M., ‘Governance
van Complexe Outsourcing Trajecten: een
relationeel organisatie perspectief’, via
www.platformoutsourcing.nl, 2012.
• Dohmen, L., ‘Adaptieve outsourcing vergt
Maga-zine,
nieuwe competenties’, Outsource december 2012.
• Gulati, R., Puranam, P., ‘Renewal Through
Reorganization: The Value of Inconsis-tencies
Between Forma land Informal
Organization’, OrganizationScience, 20(2)
pp. 422-440, 2009.
• Krieken, S. van der., Analysis of important
factors leading to effective and ineffective
outsourcing projects, Master Thesis Orga-nization
Studies (defence version), Tilburg
University, 2013.
48 outsource magazine