Nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ PHÂN PHỐI TỔNG HỢP DẦU KHÍ (PSD)
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Đình Luận
Sinh viên thực hiện : Võ Trần Khánh Sơn
MSSV: 1311141909 Lớp: 13DQD10
TP. Hồ Chí Minh

ii
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp
Dầu Khí (PSD)” là của tôi. Kết quả nghiên cứu là của cá nhân tôi, dưới sự hướng
dẫn của PGS.TS Nguyễn Đình Luận. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn
toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 7 năm 2017
Sinh viên
Võ Trần Khánh Sơn

iii
LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin dành lòng kính trọng và sự cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy
Cô toàn trường nói chung và các Thầy Cô khoa QTKD nói riêng của trường Đại
Học Công nghệ TP. HCM. Xuyên suốt bốn năm học vừa qua, các Thầy Cô đã tận
tình giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến thức cũng như những kinh nghiệm sống quý
báu. Đặc biệt, em muốn dành lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Đình Luận,
thầy đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo, tháo gỡ tất cả những vướng mắc trong
suốt quá trình từ lúc chọn đề tài, làm đề cương và hoàn thành bài báo cáo thực tập
một cách hoàn thiện nhất.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo và các anh chị
của công ty PSD đã tạo điều kiện cho em được đến công ty thực tập và nhiệt tình
giúp đỡ để trải nghiệm những công việc thực tế. Nhờ đó, em đã được trau dồi thêm
những kiến thức về công việc và đặc biệt là hoàn thành đề tài báo cáo thực tập mà
em đang thực hiện.
Tuy nhiên, với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế của bản thân, trong quá
trình làm bài sẽ khó tránh khỏi những sai sót, khuyết điểm. Kính mong Quý Thầy
Cô, cùng các anh chị trong công ty có thể đóng góp ý kiến để em rút kinh nghiệm và
hoàn thiện hơn kiến thức của mình.
Cuối cùng, em xin gửi đến Quý Thầy Cô cùng các anh chị trong công ty PSD
lời chúc sức khỏe và ngày càng gặt hái được nhiều thành công trong cuộc sống.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Sinh viên
Võ Trần Khánh Sơn

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
Họ và tên sinh viên : VÕ TRẦN KHÁNH SƠN
MSSV : 1311141909
Khoá : 2013 - 2017
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Giảng viên hướng dẫn

v
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài:............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu:....................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu:................................................................................ 3
5. Kết cấu của đề tài: ........................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 4
1.1 Giới thiệu một số khái niệm:......................................................................... 4
1.1.1 Dịch vụ và chất lượng dịch vụ: .............................................................. 4
1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ: .......................................................................... 4
1.1.1.2 Đặc điểm dịch vụ:............................................................................ 4
1.1.1.3 Chất lượng dịch vụ: ......................................................................... 5
1.1.1.4 Mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng: .. 6
1.1.2 Dịch vụ phân phối:................................................................................. 7
1.1.2.1 Khái niệm: ....................................................................................... 7
1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ phân phối: ........................................................ 8
1.1.2.3 Đặc điểm của dịch vụ phân phối: .................................................... 9
1.1.2.4 Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối:............................ 10
1.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối:............................. 11
1.2.1 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics: (Theo mô hình
đo lường chất lượng dịch vụ logistics - Logistics Service Quality, của Mentzer
và các cộng sự năm 1999) ................................................................................ 11
1.2.1.1 Lý do lựa chọn 10 thang đo theo mô hình nghiên cứu:................. 11
1.2.1.2 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics: ................. 12
1.2.2 Tiêu chuẩn đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm: ........... 16
1.2.2.1 Tiêu chuẩn giao hàng: ................................................................... 16
1.2.2.2 Tiêu chuẩn chất lượng:.................................................................. 17
1.2.2.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ): .. 17
1.2.2.4 Tiêu chuẩn chi phí:........................................................................ 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1......................................................................................... 19

vi
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY PSD ........................................................................ 20
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty PSD: ......................................................... 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: ...................................................... 20
2.1.1.1 Thông tin chung về PSD: .............................................................. 20
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển: ............................................... 20
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động: ....................................................... 21
2.1.2.1 Chức năng: .................................................................................... 21
2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động: ...................................................................... 21
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi: ....................................................... 21
2.1.3.1 Tầm nhìn: ...................................................................................... 21
2.1.3.2 Sứ mạng: ....................................................................................... 22
2.1.3.3 Giá trị cốt lõi: ................................................................................ 22
2.1.4 Cơ cấu tổ chức: .................................................................................... 22
2.1.5 Mô hình phân phối của PSD: ............................................................... 24
2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ 2014-2016: ..... 25
2.2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối của PSD: ..... 26
2.2.1 Sơ lược về 10 thang đo đánh giá và lựa chọn các tiêu chí đánh giá phù
hợp với thực trạng của công ty: ........................................................................ 26
2.2.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối: ................ 27
2.2.2.1 Môi trường bên ngoài: ................................................................... 27
2.2.2.2 Môi trường bên trong: ................................................................... 29
2.2.3 Phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ: ................................................ 30
2.2.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng: ................................................................... 30
2.2.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng: .................................................. 33
2.2.3.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ): . 34
2.2.3.4 Tiêu chuẩn chi phí: ........................................................................ 38
2.3 Ưu điểm, hạn chế của chất lượng dịch vụ phân phối của PSD: ................. 40
2.3.1 Ưu điểm: .............................................................................................. 40
2.3.2 Hạn chế: ............................................................................................... 41
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 42

vii
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PSD ................................................... 43
3.1 Định hướng phát triển:................................................................................ 43
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty:........................................................... 43
3.1.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn:................................................ 43
3.2 Một số giải pháp:......................................................................................... 44
3.2.1 Giải pháp 1: Về công tác nhân sự ........................................................ 44
3.2.3.4 Cơ sở giải pháp:............................................................................. 44
3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: ...................................................... 44
3.2.1.3 Kết quả dự kiến đạt được: ............................................................. 45
3.2.2 Giải pháp 2: Về giao hàng.................................................................... 45
3.2.2.1 Cơ sở giải pháp:............................................................................. 45
3.2.3 Giải pháp 3: Về chất lượng đơn hàng .................................................. 47
3.2.3.1 Cơ sở giải pháp:............................................................................. 47
3.2.4 Giải pháp 4: Về tính kịp thời - hàng tồn kho ....................................... 48
3.2.4.1 Cơ sở giải pháp:............................................................................. 48
3.2.5 Giải pháp 5: Về chi phí ........................................................................ 50
3.2.5.1 Cơ sở giải pháp:............................................................................. 50
TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................... 51
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 52
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 53
PHỤ LỤC................................................................................................................ 54

viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT NGHĨA TIẾNG ANH NGHĨA TIẾNG VIỆT
Công ty/PSD Petrosetco Distribution
Công ty cổ phần dịch vụ phân phối
tổng hợp Dầu khí
IT Information Technology Công nghệ thông tin
BM Brand Manager Quản lý nhãn hàng
D/O Delivery Order Lệnh giao hàng
WMS
Warehouse Management
Hệ thống quản lý kho hàng
System
C/O Certificate of origin Giấy chứng nhận xuất xứ hàng hóa
C/Q Certificate of quality
Giấy chứng nhận chất lượng
hàng hóa
LSQ Logistics Service Quality
Mô hình đo lường chất lượng
dịch vụ logistics

ix
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

Danh mục bảng:

BẢNG NỘI DUNG TRANG
Bảng 1.1 Kết quả khảo sát nhanh 1
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của PSD từ 2014 - 2016 24
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của PSD năm 2016 29
Bảng 2.3 Tổng hợp số lần giao hàng của PSD 6 tháng đầu 2016 31
Bảng 2.4 Số lần giao hàng theo nhà vận chuyển 6 tháng đầu 2016 31
Bảng 2.5 Diện tích và số lượng hàng hóa các kho PSD 35
Bảng 2.6 Hàng tồn kho theo thời gian của công ty 36
Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 6 tháng đầu 2016 37
Bảng 2.8 Các chi phí liên quan chuỗi cung ứng 6 tháng đầu 2016 38
Bảng 2.9 So sánh doanh thu và số lượng đơn hàng qua các năm 38
Bảng 2.10 So sánh khoảng cách giao hàng qua các năm 39
Bảng 3.1
Chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày và chế độ cảnh báo
49
trên WMS

Danh mục hình:

HÌNH NỘI DUNG TRANG
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PSD 22
Hình 2.2 Mô hình phân phối của PSD 24
Hình 2.3
Sơ đồ minh họa hàng hóa xếp trong kho theo tiêu chuẩn
35
của PSD

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (PSD) là đơn vị thành
viên của Tổng công ty PETROSETCO thuộc tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam
(PetroVietnam) đang hoạt động trong lĩnh vực phân phối thiết bị điện tử viễn thông.
Với mục tiêu trở thành nhà phân phối sản phẩm chính hãng chuyên nghiệp số 1 tại
Việt Nam, PSD đã và đang tiếp tục phát triển, mở rộng các dòng sản phẩm phân
phối để trở thành cầu nối đưa các sản phẩm và thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế
giới đến gần hơn với người tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây,
theo phản ánh của phòng kinh doanh thì PSD nhâṇ đươc ̣ khánhiều than phiền về
việc giao hàng và đổi trả hàng chậm, hàng bị sai hoặc thiếu. Bộ phận kinh doanh
của công ty đã tiến hành thực hiện một cuộc khảo sát qua điện thoại với 50 khách
hàng của PSD về những vấn đề khách hàng không hài lòng trong vòng 3 tháng gần
nhất đối với dịch vụ của PSD cho kết quả như sau:
Bảng 1.1: Kết quả khảo sát nhanh
STT Vấn đềkhông hai long Sốlần trong 3 Chiếm tỷlê ̣trên
̀ ̀ thang gần nhất sốđơn hang
́ ̀
1
Giao hang châṃ 25 7%
̀
2
Hang bi ̣sai hoăc ̣thiếu 37 10%
̀
3
Đổi tra hang châṃ 27 7%
̉ ̀
4 Khac (Thanh toan, nhân viên). 13 4%
́ ́
Tổng công ̣ 102 28%
Nguồn: Bộ phận kinh doanh công ty PSD
Việc các đại lý đánh giá cao chất lượng dịch vụ phân phối của nhà phân phối
chính hãng là rất quan trọng nó sẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa đại lý và PSD,
qua đó PSD chứng tỏ được năng lưc ̣phân phối của công ty đối với nhà sản xuất. Song
do cóquá nhiều cấp đaịlýkhác nhau nên việc đánh giá chất lượng dịch vụ của PSD là rất
khác nhau dẫn đến có nhiều tiêu chí khác nhau khi đánh giá về chất lượng dịch vụ phân
phối của PSD. Vì vậy việc đánh giá của các khách hàng về chất lượng

2
dịch vụ phân phối của PSD đôi khi còn chưa chính xác, gây ảnh hưởng không tốt
đến hoạt động phân phối của công ty. Cho nên việc phân tich́ các nhân tố ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ phân phối là cần thiết, từ đó giúp công ty điều chỉnh
nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, phát triển thị phần phân phối, nâng
cao lợi thế cạnh tranh cho công ty PSD.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ phân phối và các yếu tố tác động
đến chất lượng dịch vụ phân phối.
- Phân tich́ thưc ̣trang̣tình hinh̀ sản xuất kinh doanh của công ty PSD.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lương̣dicḥ vu ̣phân phối sản phẩm
của công ty Cổphần dicḥ vu ̣phân phối tổng hơp̣dầu khí(PSD)
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:


- Chất lương̣dicḥ vu ̣của PSD;
- Các nhân tốảnh hưởng đến chất lương̣dicḥ vu ̣của PSD;
- Cảm nhâṇ của khách hàng đối với dicḥ vu ̣phân phối sản phẩm của PSD.

Phạm vi nghiên cứu:

Mối quan hệ giữa PSD và các cấp đại lý tiếp theo là một phần trong kênh
phân phối và có 3 dòng lưu chuyển chính, đó là:
- Lưu chuyển sở hữu: chuyển quyền sở hữu sản phẩm PSD qua đại lý.
- Lưu chuyển thanh toán: phương thức thanh toán của PSD áp dụng cho các
khách hàng.
- Lưu chuyển thông tin: PSD cung cấp thông tin về các sản phẩm/dịch vụ của
mình cho khách hàng đồng thời nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng.

3
Vì vậy phạm vi của nghiên cứu trong đề tài bao gồm cả 3 dòng vận chuyển
như trên. Nghiên cứu được thực hiện trên thông qua việc khảo sát các khách hàng
của PSD tại thị trường Việt Nam từ năm 2016 đến quý I năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp quan sát trên lý thuyết: đọc các tài liệu về chất lượng dịch vụ, về
dịch vụ phân phối, nghiên cứu kỹ cơ sở lý thuyết đã được học, cập nhật các trang
web về chất lượng dịch vụ phân phối và logistics.
- Phương pháp quan sát thực tế: quan sát quy trình, các công việc tại PSD.
- Phương pháp ghi chú: ghi chú lại các phản ánh của khách hàng và các bộ phận
trong công ty để từ đó phân tích thực trạng.
- Phương pháp so sánh: so sánh giữa lý thuyết và thực tế, so sánh các tiêu chuẩn
với nhau nhằm rút ra những khác biệt và sai lỗi.
5. Kết cấu của đề tài:
Đề tài nghiên cứu gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm tại công ty PSD
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của công
ty PSD

4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Giới thiệu một số khái niệm:
1.1.1 Dịch vụ và chất lượng dịch vụ:
1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ:
Dịch vụ là một khái niệm phổ biến nên có rất nhiều cách định nghĩa về dịch
vụ. Theo Zeithaml và Britner (2000), dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức
thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà
doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng
những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng. Như vậy, dịch vụ có thể hiểu là
những hoạt động hay lợi ích nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Hiện nay có khá nhiều định nghĩa về dịch vụ được phát biểu dưới những góc
độ khác nhau nhưng tựu chung thì: dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng
nhu cầu nào đó của con người, nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất định của xã hội.
Trong đề tài này, thương mại - dịch vụ được xem xét với tư cách một ngành kinh tế
thực hiện quá trình lưu thông trao đổi hàng hóa và thực hiện các công việc phục vụ
tiêu dùng của sản xuất và dân cư trên thị trường.
1.1.1.2 Đặc điểm dịch vụ:
Trong khi chất lượng của sản phẩm hữu hình mang tính cụ thể và có thể đo
lường dễ dàng thì chất lượng dịch vụ và đo lường chất lượng dịch vụ vẫn là một vấn
đề còn nhiều tranh cãi. Điều này do dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc
tính khác so với các loại hàng hoá khác như sau:
- Tính vô hình: dịch vụ chỉ có thể nhận thức được bằng tư duy hay giác quan,
không thể đo lường được bằng các phương pháp đo lường thông thường về thể

5
tích, trọng lượng… Khách hàng chỉ nhận được sản phẩm dịch vụ ngay khi nó
được cung cấp. Để giảm vớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm
các dấu hiệu hay bằng chứng vật chất về chất lượng dịch vụ như: con người,
thông tin, địa điểm, thiết bị biểu tợng, giá cả mà họ thấy.
- Tính không đồng nhất: chất lượng dịch vụ thường dao động trong một biên độ
rất rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (ví dụ: người cung ứng, thời
gian, địa điểm cung ứng phục vụ).
- Tính không tách rời: khác với sản xuất vật chất, sản xuất dịch vụ không thể
làm sẵn để lưu kho sau đó mới đem tiêu thụ mà quá trình sản xuất và tiêu thụ
dịch vụ diễn ra đồng thời. Do đó chất lượng dịch vụ sẽ rất khó đoán trước mà
dựa theo phán đoán chủ quan của khách hàng.
- Tính không lưu giữ được: chính vì vô hình nên người cung cấp và cả người
tiếp nhận không thể lưu giữ lại. Tính chất này không phải là vấn đề quá lớn nếu
nhu cầu là ổn định và có thể dự đoán truớc. Nhưng thực tiễn nhu cầu dịch vụ
thường không ổn định, luôn dao động thì công ty cung ứng dịch vụ sẽ gặp
những trở ngại về vấn đề sử dụng nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật.
1.1.1.3 Chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ là một nhân tố quan trọng trong quan niệm của khách hàng về
dịch vụ. Khách hàng cảm nhận dịch vụ là cảm nhận chất lượng của dịch vụ và dịch vụ
đó thỏa mãn như thế nào so với yêu cầu của họ. Do đó, chất lượng dịch vụ được định
nghĩa là sự so sánh của khách hàng giữa mức độ đáp ứng của dịch vụ so với mong đợi
của họ về dịch vụ (Czepiel, 1990). Khách hàng hài lòng khi sự cảm nhận dịch vụ của
họ đáp ứng hoặc vượt sự mong đợi. Họ không hài lòng khi họ cảm nhận dịch vụ chưa
đạt đến mức mong đợi (Levy và Weitz, 2005). Để hiểu được chất lượng dịch vụ, doanh
nghiệp phải nắm được cách cảm nhận của khách hàng và chất lượng dịch vụ bị ảnh
hưởng bởi những yếu tố nào (Gronroos, 2007). Gronroos (1984) định nghĩa chất lượng
dịch vụ cảm nhận như một quá trình tiêu dùng mà ở đó khách hàng là một phần của quá
trình dịch vụ đưa đến kết quả của dịch vụ. Cách khách hàng cảm nhận quá trình dịch vụ
trong khi tiêu dùng còn quan trọng hơn kết quả của dịch vụ. Theo Parasuraman và các
cộng sự (1988) thì chất lượng dịch vụ là kết quả của sự

6
so sánh của khách hàng, được tạo ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ và sự cảm
nhận của họ khi sử dụng dịch vụ đó. Sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng
về dịch vụ trở nên quan trọng khi khách hàng nghĩ lại về việc so sánh sự cảm nhận
của họ có vượt hơn sự mong đợi hay không (Siu và Cheung, 2001).
Theo Lưu Văn Nghiêm (2008) thì chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức
độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt
đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách
hàng một cách đồng nhất. Hay chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách
hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh
nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhu cầu mong đợi của khách hàng
trong hoạt động sản xuất, cung ứng và phân phối dịch vụ ở đầu ra, tương xứng với
chi phí mà khách hàng phải thanh toán.
Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dicḥ vu ̣đồng nghĩa với việc
đáp ứng mong đợi của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy,
chất lượng dịch vụ là phạm trù mang tính chủ quan, do khách hàng quyết định tuỳ
thuộc vào nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Mà nhu cầu của khách hàng thì đa
dạng, cho nên chất lượng cũng sẽ có nhiều cấp độ tuỳ theo đối tượng khách hàng.
Do vậy, cùng một mức chất lượng dịch vụ nhưng các khách hàng khác nhau sẽ có
cảm nhận khác nhau, và ngay cả cùng một khách hàng cũng có cảm nhận khác nhau
ở các giai đoạn khác nhau.
1.1.1.4 Mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng:
Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn tuy là hai khái niệm khác nhau nhưng có
liên hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1988).
Các nghiên cứu trước đây (ví dụ như của Cronin & Taylor, 1992) đã cho thấy chất
lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn. Lý do là chất lượng liên quan
đến việc cung cấp dịch vụ, còn sự thỏa mãn chỉ đánh giá được sau khi đã sử dụng
dịch vụ. Do đó, khi sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng cảm nhận được dịch vụ có
chất lượng cao thì họ sẽ thỏa mãn với dịch vụ đó. Ngược lại, nếu khách hàng cảm
nhận dịch vụ có chất lượng thấp thì việc không thỏa mãn sẽ xuất hiện.

7
Khách hàng có vai trò rất quan trọng trong dịch vụ. Vì vậy, khi đánh giá dịch
vụ người ta thường đề cập đến hai khái niệm “chất lượng dịch vụ” và “sự hài lòng
của khách hàng”. Các nhà kinh doanh dịch vụ thường đồng nhất hai khái niệm này.
Tuy nhiên, theo các nhà nghiên cứu thì đây là hai khái niệm khác nhau. Chất lượng
dịch vụ chủ yếu tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ. Trong khi đó, sự
hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự thỏa mãn của họ khi
tiêu dùng một dịch vụ.
Trong một định nghĩa khác, sự thỏa mãn của khách hàng với một sản phẩm
hay dịch vụ là sự yêu thích trong việc đánh giá chủ quan của cá nhân về những kết
quả khác nhau và các kinh nghiệm liên quan đến việc sử dụng hay tiêu dùng sản
phẩm/dịch vụ. Để đánh giá về sự thỏa mãn, khách hàng cần có các kinh nghiệm về
dịch vụ hoặc người cung cấp trong khi cảm nhận về chất lượng không cần kinh
nghiệm này. Phần lớn các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng đánh giá là kết quả của
một quá trình so sánh. Đánh giá được dựa trên quá trình nhận thức trong đó khách
hàng so sánh những mong đợi trước đó của họ về kết quả sản phẩm/dịch vụ (hiệu
quả của sản phẩm/dịch vụ và những thành phần quan trọng khác) với những gì họ
thực sự nhận được từ sản phẩm/dịch vụ. Khách hàng sẽ hài lòng khi kết quả thực tế
đáp ứng hoặc vượt các mong đợi của họ. Tương tự, nếu các mong đợi cao hơn kết
quả thực tế thì sẽ dẫn đến sự không hài lòng.
Ngoài ra, sự hài lòng của khách hàng còn có thể hình thành từ những yếu tố có
hoặc không liên quan đến chất lượng như nhu cầu, cảm nhận về “sự công bằng”,…
Nói chung trong hoạt động dịch vụ, dù đề cập đến khía cạnh chất lượng dịch vụ hay
mức độ hài lòng của khách hàng thì yêu cầu đặt ra đối với nhà quản lý là làm sao rút
ngắn khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp.
1.1.2 Dịch vụ phân phối:
1.1.2.1 Khái niệm:
Khi hàng hoá sản xuất ra để được đến tay với người tiêu dùng thì phải trải qua
một chuỗi các hoạt động mua và bán. Dịch vụ phân phối là thuật ngữ mô tả toàn bộ quá
trình lưu thông tiêu thụ hàng hoá đó trên thị trường. Chúng là những dòng chuyển

8
quyền sở hữu các hàng hoá qua các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau để đến với
người tiêu dùng cuối cùng. Dịch vụ phân phối có thể được xem xét ở nhiều góc độ
khác nhau như sau:

Đối với nhà sản xuất: dịch vụ phân phối là những cách thức và sự tổ chức hệ
thống bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối phối giúp họ
thực hiện được mục tiêu kinh doanh. Nhà sản xuất phải tìm ra các trung gian
thương mại thích hợp để đưa sản phẩm đến với khách hàng cuối cùng nếu như
không muốn tự mình trực tiếp bán hàng hoá cho người tiêu dùng nhỏ lẻ mà có
thể thông qua các trung gian. Họ như những người bán buôn rồi từ đó tới những
người bán lẻ sau đó đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng tiêu dùng cuối cùng.



Đối với người tiêu dùng: dịch vụ phân phối được hiểu là những hoạt động thực
hiện chủ yếu tại các cửa hàng bán lẻ - mắt xích cuối cùng của quá trình biến
đổi, vận chuyển, dự trữ và đưa hàng hoá, dịch vụ tới tay người tiêu dùng.



Đối với bản thân những nhà phân phối: dịch vụ phân phối là một lĩnh vực kinh
tế riêng biệt có chức năng trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng.

Từ những quan niệm trên có thể thấy, dịch vụ phân phối là hoạt động lập kế
hoạch, thực hiện và kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ người sản xuất tới
người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn
nhau. Nó là một chuỗi các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình
mua và bán hàng hoá.
1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ phân phối:
Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa,
làm thay đổi vị trí địa lý của hàng hóa, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Tạo
nên sự ăn khớp giữa cung và cầu vì vậy phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra
dịch vụ cho xã hội, vai trò của phân phối như sau:
- Giảm bớt giao dịch nhờ đó tiết kiệm được chi phí cho xã hội nhờ có phân phối
mà nhu cầu của người tiêu dùng được thỏa mãn một cách tốt nhất với những đòi
hỏi ngày càng cao.

9
- Thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục hạn chế về mặt
hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ.
- Làm hệ thống trung gian phân phối giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm
thấy sản phẩm, sản phẩm trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn và đảm bảo
hàng hóa được lưu thông nhanh chóng.
1.1.2.3 Đặc điểm của dịch vụ phân phối:
Là một loại hình của dịch vụ nên dịch vụ phân phối cũng mang đầy đủ những
đặc điểm của dịch vụ nói chung. Bên cạnh đó với vai trò của mình, dịch vụ phân
phối cũng có một số đặc điểm khác của một lĩnh vực dịch vụ chuyên ngành. Đó là:
- Mang tính chuyên môn hoá và phân công lao động cao:
Để đảm bảo cho hàng hoá đến được tay người tiêu dùng thì trong quá trình lưu
thông hàng hoá phải diễn ra các hoạt động như: chuyển quyền sở hữu, đàm phán,
vận động vật chất của hàng hoá, thanh toán, xúc tiến đặt hàng, chia sẻ rủi ro, tài
chính, thu hồi, tái sử dụng lại bao gói… Các hoạt động này diễn ra không ngừng,
liên tục như những dòng chảy. Các dòng chảy này kết nối các thành viên của dịch
vụ phân phối với nhau.
Tuy nhiên, một doanh nghiệp không nhất thiết là phải tham gia vào tất cả các
dòng chảy. Với sự đòi hỏi phát triển mạnh mẽ trong điều kiện hội nhập kinh tế thế
giới diễn ra rộng rãi thì từng dòng chảy này được thực hiện một cách có đầu tư và
tập trung dẫn tới các hoạt động này ngày một chuyên môn hoá cao và sự phân công
lao động cũng vì thế mà tăng cao. Doanh nghiệp sản xuất và nhập khẩu sử dụng
những trung gian thương mại để thực hiện công việc phân phối là vì họ thực hiện
các chức năng phân phối hiệu quả hơn.
- Vận hành theo mô hình chuỗi gồm nhiều cấp, tạo thành kênh phân phối:
Điểm đầu của một kênh phân phối luôn là những nhà sản xuất ra sản phẩm và
điểm cuối của kênh phân phối đó là người tiêu dùng cuối cùng. Quá trình hàng hoá từ
nhà sản xuất tới tay người tiêu dùng có thể đi qua các kênh phân phối dài, ngắn khác
nhau; trực tiếp hay gián tiếp. Các cấp trong kênh phân phối là những trung gian

10
thực hiện công việc nào đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến gần
người mua cuối cùng. Một công ty phân phối có thể đảm nhận một hoặc tất cả các
cấp trong chuỗi phân phối, tuỳ thuộc vào tiềm năng tài chính hoặc mục tiêu kinh
doanh của công ty đó.
- Chịu sự tác động mạnh mẽ của thương mại điện tử:
Sự phát triển của thương mại điện tử có thể mang lại sự thay đổi toàn diện trong
lĩnh vực phân phối. Theo định nghĩa hẹp nhất phạm vi của thương mại điện tử chỉ bao
gồm các sản phẩm mà có thể được giao qua mạng điện tử. Trong khi đó, định nghĩa
rộng hơn lại gồm cả những sản phẩm được quảng cáo, đặt mua và thanh toán qua mạng
điện tử. Thực tế có thể nhận thấy các cửa hàng trên mạng bán mỹ phẩm, sách báo, ôtô,
máy tính hoặc phần mềm máy tính và thậm chí cả hàng tạp hoá cũng đã và đang xâm
nhập mạnh mẽ vào hệ thống bán lẻ truyền thống thông qua việc chuyên kinh doanh một
số mặt hàng hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Điều này có được là do những ưu thế của
các cửa hàng trên mạng như giảm chi phí tìm kiếm, giao dịch và phí lưu kho, đa dạng
hoá khả năng lựa chọn mặt hàng, doanh thu cao, nguồn cung cấp hàng rẻ hơn và thông
tin thị trường chính xác hơn. Nhờ đó, những dự báo về việc bán các sản phẩm theo yêu
cầu của khách hàng qua mạng rất lạc quan.
1.1.2.4 Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối:
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu
chuyển. Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu
chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động. Cụ thể như sau:

Lưu chuyển vật chất (physical flow): là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi
còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc
tiêu dùng của khách hàng.



Lưu chuyển sở hữu (title flow): là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một
bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.



Lưu chuyển thanh toán (payment flow): là quá trình khách hàng thanh toán hóa
đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối,


11
những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh
toán cho các nhà cung ứng.

Lưu chuyển thông tin (information flow): là quá trình các bộ phận trong kênh
phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản
phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.



Lưu chuyển cổ động (promotion flow): là những dòng ảnh hưởng có định
hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này
đến bộ phận khác trong kênh phân phối.

1.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối:
1.2.1 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics: Theo mô hình đo
lường chất lượng dịch vụ logistics - Logistics Service Quality, của Mentzer
và các cộng sự năm 1999
1.2.1.1 Lý do lựa chọn 10 thang đo theo mô hình nghiên cứu:
Công ty PSD là đơn vị phân phối sản phẩm từ các nhà sản xuất đến các cấp đại
lý tiếp theo nên mối quan hệ giữa PSD và các đại lý chủ yếu bao gồm các dòng lưu
chuyển sau:

Lưu chuyển sở hữu: chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ PSD sang các đại lý.



Lưu chuyển thông tin: PSD cung cấp thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của
mình cho khách hàng đồng thời nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng như:
đặt hàng như thế nào, giao hàng có đúng hẹn không, chất lượng hàng giao,
thông tin từ nhân viên có kịp thời không...


Lưu chuyển thanh toán: các phương thức thanh toán của PSD áp dụng cho các


khách hàng như: giá sản phẩm, hạn định – hạn mức mà SD cấp cho đại lý, tỷ
lệ chiết khấu, công nợ cho khách hàng…
Do đó dịch vụ phân phối của PSD cũng bao gồm 2 thành phần như nghiên cứu
của Mentzer và các cộng sự (1999) đó là chất lượng dịch vụ khách hàng và chất lượng
dịch vụ phân phối hàng hóa (Physical Distribution Service Quality – PDSQ). Các yếu
tố này chịu ảnh hưởng từ dòng lưu chuyển sở hữu và lưu chuyển thông tin của dịch

12
vụ phân phối tại PSD. Chính vì vậy có thể áp dụng thang đo LSQ của Mentzer và
các cộng sự (1999) để đo lường chất lượng dịch vụ phân phối của PSD (lưu chuyển
sở hữu và lưu chuyển thông tin).
Ngoài ra, chất lượng dịch vụ phân phối của PSD cũng chịu ảnh hưởng bởi lưu
chuyển tiền tệ. Thành phần này có thể được đo lường dựa trên thang đo giá cả cảm
nhận, đo lường cảm nhận chủ quan của khách hàng về yếu tố giá cả dịch vụ.
1.2.1.2 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics (Logistics Service
Quality - LSQ) của Mentzer và các cộng sự (1999):
Với phương pháp nghiên cứu tương tự như của Parasuraman và các cộng sự
(1988), Mentzer và các cộng sự (1999) đã hình thành 10 thang đo LSQ bao gồm:
(1) Chất lượng nhân viên liên lạc (Personnel Contact Quality)
(2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng (Order Release Quantities)
(3) Chất lượng thông tin (Information quality)
(4) Quy trình đặt hàng (Ordering procedures)
(5) Đơn hàng chính xác (Order Accuracy)
(6) Chất lượng giao hàng (Order Condition)
(7) Chất lượng đơn hàng (Order Quality)
(8) Xử lý đơn hàng lỗi (Order Discrepancy Handing)
(9) Tính kịp thời (Timeliness)
(10) Giá cả cảm nhận (Price value)
Lơịnhuâṇ của môṭcông ty rất quan trong̣nhưng bản thân lơị nhuâṇ không phải
làmôṭgiátri ̣mang tính chất quyết đinḥ mà nógiống như môṭkết quả. Thay vào đó
viêc ̣ theo đuổi chất lương̣ dicḥ vu ̣ưu túlaịlàmôṭgiátri ̣mang tính chất quyết đinh.
Những công ty có kết quảlơị nhuâṇ lớn thường hiếm khi sử dung̣từ “tốt” cho chất
lương̣ dicḥ vu ̣vì“tốt” thôi làkhông đủ. Thành công bền vững trong kinh doanh bắt
nguồn từ viêc ̣không ngừng đòi doanh nghiệp phải đaṭđến những tiêu chuẩn cao hơn
vàvươṭ trôịhơn các đối thủkhác. Các tiêu chí“chấp nhâṇ đươc”̣ đối với phần

13
lớn công ty thường chỉởdưới mức tiêu chuẩn so với các công ty thu đươc ̣kết quả
“khủng”.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, sự khôn ngoan của doanh nghiệp là cần
tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ tạo ra sự
hài hòa giữa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận thu được của công ty. Tuy nhiên sự
hài lòng không bền vững và khó lượng hóa. Yếu tố quyết định lòng trung thành của
khách hàng với dịch vụ là giá trị thực sự mà khách hàng nhận được, tạo ra sự hài
lòng và thỏa mãn của khách hàng. Công ty cần đo lường mức độ hài lòng của khách
hàng của mình với đối thủ cạnh tranh trực diện. Những thông tin về giảm sút mức
độ thỏa mãn của khách hàng so với đối thủ là tín hiệu báo trước của tình trạng mất
khách hàng, giảm thị phần trong tương lai. Cần thiết lập kênh thông tin để khách
hàng góp ý hoặc kiếu nại. Tuy nhiên mức độ khiếu nại không thể dùng làm thước đo
sự thỏa mãn của khách hàng bởi vì phần lớn khách hàng không hài lòng không
khiếu nại (thực tế là 95% khách hàng không hài lòng thì lại không thể hiện ra bằng
những phàn nàn, đơn giản là họ dừng việc mua).
Ngoài ra, còn có một tiêu chí nữa được đề cập đến trong mô hinh̀ đo lường
chất lượng dịch vụ logistics đó là chất lượng nhân viên liên lạc và sư ̣đánh giáchất
lương̣ dicḥ vu ̣của khách hàng. Sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng mang
tính liên tục trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. Đối với ngành dịch vụ thì nhân
viên là yếu tố quan trọng khi đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty. Nhân viên
cần phải có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, luôn tỉnh táo, sáng suốt để kịp
thời xử lý các tình huống. Thái độ nhân viên phải tỏ ra lịch sự, nhã nhặn và luôn vui
vẻ trong bất kì hoàn cảnh nào. Gần gũi, lắng nghe khách hàng, có thái độ tích cực
với khách hàng,và tiếp nhận phản hồi một cách tích cực là yếu tộ tạo nên sự hài
lòng và trung thành của khách hàng đối với dịch vụ của công ty. Tất cả các cách thể
hiện thái độ phục vụ của nhân viên phải làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái,
thân thiện, được chào đón và tôn trọng theo đúng phương châm: “Khách hàng là
thượng đế”. Do đó, các thang đo được đánh giá như sau:

14
(1) Chất lượng nhân viên liên lạc:
Khi cảm nhận của khách hàng về nhân viên liên lạc có kiến thức, nhiệt tình,
quan tâm đến tình hình kinh doanh của họ, giúp đỡ họ khi có vấn đề phát sinh thì
khách hàng sẽ có thiện cảm hơn với dịch vụ của công ty. Từ đó sự hài lòng của
khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng tăng lên.
(2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng:
Việc tích hợp và sử dụng phần mềm quản lý bán hàng giúp doanh nghiêp ̣ giảm
thiểu tối đa những nhầm lẫn hay thất thoát hàng hóa trong kho. Đểcho khách hàng thoải
mái đặt hàng, viêc ̣xử lýhàng tồn khórất quan trong,̣ cần phải trữ hàng thế nào để vừa
giảm được chi phí, vừa đảm bảo khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vềsau cần xây
dựng chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày. Dự trữ hàng hoá là việc cần thiết để đáp
ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng. Nó giúp việc cân bằng giữa cung và cầu về số
lượng, thời gian và không gian. Khi khách hàng có nhu cầu về hàng hóa, họ có thể
thoải mái đặt hàng với số lượng hàng hóa bất kỳ mà không lo sự khống chế, giới hạn
nào từ phiá công ty như số lượng tối đa/tối thiểu hàng hóa, muốn mua sản phẩm này
phải mua sản phẩm khác.... thì khách hàng sẽ hài lòng hơn về dịch
vụ của công ty.
(3) Chất lượng thông tin:
Khi khách hàng luôn được công ty cung cấp thông tin kịp thời về các sản phẩm
mới, số lượng tồn kho, tình hình thị trường... Điều này tác động tốt đến các quyết định
kinh doanh của khách hàng và khách hàng sẽ hài lòng hơn với dịch vụ của công ty.
Nhân viên phải có khả năng hiểu biết đầy đủ thông tin về sản phẩm công ty cung cấp
và những vấn đề khác liên quan để có thể giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Đồng
thời phối hợp thành công về chia sẻ thông tin trong giao dịch với khách hàng.
(4) Quy trình đặt hàng:
Khi khách hàng có nhu cầu đặt hàng nếu họ cảm thấy thoải mái với quy trình
đặt hàng của công ty (đơn giản, nhanh chóng nhận được hàng...) thì khách hàng sẽ
hài lòng hơn với dịch vụ phân phối của công ty. Lắng nghe, thấu hiểu, thống nhất,

15
tham gia sớm, với tính minh bạch và thực hiện hoàn hảo với doanh nghiệp. Các đối tác
kinh doanh mua hàng sẽ thường xuyên tham gia vào các cuộc họp và các hội thảo
doanh nghiệp quan trọng để đảm bảo họ có các thông tin được cập nhật, có thể cung
cấp lời khuyên tư vấn về việc mua hàng cụ thể và kịp thời, nắm bắt hiểu biết và có thể
đóng góp vào các chiến lược kinh nghiệp dài hạn. Mục tiêu của chúng ta là cung cấp
các lợi ích bền vững ngắn hạn và lâu dài cho tất cả các đơn vị đaịlýbán lẻ.
(5) Đơn hàng chính xác:
Xử lý đơn hàng đảm nhận nhiệm vụ trợ giúp khách hàng, trả lời thắc mắc và
cung cấp các biện pháp hỗ trợ người dùng như sử dụng phần mềm, các kênh tương
tác để hướng dẫn khách cách mua hàng và nhận thêm các ưu đãi. Sự chính xác của
công ty về số lượng, chủng loại sản phẩm của đơn hàng mà khách hàng đã đặt sẽ
làm cho khách hàng tin tưởng vào công ty, chủ động hơn trong hoạt động kinh
doanh và từ đó hài lòng hơn với dịch vụ phân phối của công ty.
(6) Chất lượng giao hàng:
Đảm bảo nguyên tắc tự do giao kết nhưng không trái pháp luật và đạo đức xã
hội, tự nguyện, bình đẳng, thiện chí, hợp tác. Bên cạnh sự chính xác về số lượng,
chủng loại đặt hàng thì hàng hóa nguyên vẹn, không bị hỏng, vỡ.... là rất quan trọng.
Khách hàng có thể phân phối ngay sản phẩm đó theo kế hoạch đã định, điều này sẽ
làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
(7) Chất lượng đơn hàng:
Bên cạnh đơn hàng chính xác và chất lượng giao hàng tốt thì sản phẩm của
công ty đúng quy cách của nhà sản xuất/nhu cầu của khách hàng, sản phẩm hoạt
động tốt.... cũng sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng.

16
(8) Xử lý đơn hàng lỗi:
Xử lý đơn hàng lỗi và sự hài lòng khách hàng: khi có đơn hàng không đúng số
lượng, chủng loại hay bị hỏng, vỡ.... thì nếu công ty có thái độ tích cực giải quyết và
sớm cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng sẽ làm tăng sự hài lòng của
khách hàng vềchất lương̣dicḥ vu.̣
(9) Tính kịp thời:
Khi khách hàng đánh giá thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng của công
ty là chấp nhận được, công ty giao hàng đúng hẹn thì khách hàng sẽ chủ động hơn
trong hoạt động kinh doanh của mình và từ đó tăng sự hài lòng của khách hàng về
chất lương̣dicḥ vu ̣phân phối.
(10) Giá cả cảm nhận:
Mặc dù giá cả cảm nhận là sự đánh giá mang tính chủ quan của khách hàng so
với giá cả dịch vụ tương tự của các nhà cung cấp khác và rất khó để làm khách hàng
hài lòng về giá cả nhưng nhìn chung nếu giá sản phẩm phân phối thấp, hạn mức và
chiết khấu cao, công nợ dài ngày sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
1.2.2 Tiêu chuẩn đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm:
Có 4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng. Đó là: Giao
hàng, Chất lượng, Thời gian và Chi phí (Hồ Tiến Dũng, 2009).
1.2.2.1 Tiêu chuẩn giao hàng:
Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần
trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu
cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng
đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có
hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ khắt khe và khó
nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách
hàng khi họ yêu cầu.

17
1.2.2.2 Tiêu chuẩn chất lượng:
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể đo lường thông qua
những điều mà khách hàng mong đợi.
Một tiêu chuẩn liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của
khách hàng. Đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã
mua ít nhất một lần. Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần
quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với
việc giữ khách hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và
mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó
họ sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục.
1.2.2.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ):
Cần xem xét 02 tiêu chí:

Tổng thời gian bổ sung hàng: được tính trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu chúng
ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn kho
bằng mức tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắt
xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán sỉ, bán lẻ) và
cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.



Thời gian thu hồi công nợ: đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm
và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ phải được
cộng thêm cho tồn kho hệ thống chuỗi cung ứng như một chỉ tiêu thời hạn thanh
toán.

Tổng thời gian của một chu kì kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền:
Chu kì kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ

18
1.2.2.4 Tiêu chuẩn chi phí:
Có hai cách để đo lường chi phí:

Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho
và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của
những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.



Tính chi phí cho cả hệ thống phân phối để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và
năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả =
ố − í ê ậ ệ
í độ + í ả ý
Theo tiêu chí này, hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng lên
và chi phí giảm xuống.

19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày những kiến thức cơ bản về dịch vụ (dịch vụ, chất lượng
dịch vụ), dịch vụ phân phối,… Phần trọng tâm mà chương 1 hướng tới là các nội
dung về dịch vụ phân phối và các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối.
Bên cạnh việc đưa ra các yếu tố để đánh giá chất lượng dịch vụ phân phối với thì
nội dung chương cũng nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự
hài lòng của khách hàng, giúp người đọc hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh dịch
vụ, chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm nói
riêng phụ thuộc vào khoảng cách của những mong đợi trước đó của dịch vụ với
những gì họ thực sự cảm nhận được từ dịch vụ.
Có thể thấy, để có các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ hiệu quả thì trước
hết cần phải có nền tảng từ các kiến thức trên để đánh giá chất lượng dịch vụ phân phối
sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Vì vậy các kiến thức cơ sở lý luận về chất lượng
dịch vụ phân phối được trình bày ở chương 1 là cơ sở để phân tích thực trạng chất
lượng dịch vụ phân phối sản phẩm. Sau đây xin trình bày về thực trạng chất lượng dịch
vụ phân phối sản phẩm của công ty PSD trong chương 2 tiếp theo.

20
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM TẠI CÔNG TY PSD
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty PSD:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
2.1.1.1 Thông tin chung về PSD:
Tên công ty: CÔNG TY CP DỊCH VỤ PHÂN PHỐI TỔNG HỢP DẦU KHÍ.
Trụ sở chính: Số 1-5 Lê Duẩn, Tòa nhà PetroVietnam, Phường Bến Nghé, Quận 1,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Website: www.psd.com.vn
Logo công ty:
Công ty Cổphần Dicḥ vu ̣phân phối tổng hơp̣dầu khí(PSD) làđơn vi ̣thành viên
của Tổng công ty Cổphần Dicḥ vu ̣tổng hơp̣ Dầu khí(Petrosetco). Tổng công ty
thuôc ̣ Tâp̣ đoàn dầu khíViêṭNam. Sau gần 10 năm hình thành vàphát triển, PSD
đa ̃khẳng đinḥ vi ̣trílàmôṭtrong những nhàphân phối chuyên nghiêp̣ hàng đầu Viêṭ
Nam, tư ̣hào đươc ̣ vinh danh trong top 500 doanh nghiêp̣ lớn nhất ViêṭNam theo
VNR500 binh̀ choṇ.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:
Ngày 01/04/2007, ban Dư ̣án Nokia của Petrosetco thuyết phuc ̣Nokia lưạ choṇ
mình lànhàphân phối chinh́ thức Nokia taịViêṭNam.
Ngày 20/04/2007, Petrosetco chinh́ thức thành lâp̣Chi nhánh Xínghiêp̣Viễn
thông Dầu khí(PV Telecom, tên thương hiêụ PVT), phu ̣trách triển khai phân
phối điêṇ thoaịNokia.

21
Tháng 06/2007, PV Telecom chinh́ thức trởthành nhàphân phối điêṇ thoaịNokia
taịViêṭNam.
Tháng 04/2008, phát triển thành công ty với tên goịCông ty TNHH MTV Dicḥ vu ̣
Phân phối Tổng hơp̣Dầu khí(tên thương hiêụ PSD).
Tháng 07/2008, PSD mởrông̣dòng sản phẩm phân phối sang máy tinh́ xách tay.
PSD đang lànhàphân phối cho các thương hiêu:̣ Acer, Dell, HP, Lenovo, Asus,…
Tháng 02/2010, PSD tiếp tuc ̣mở rông̣dòng sản phẩm phân phối sang hàng điêṇ
tử, linh kiêṇ điêṇ tử. PSD đang lànhàphân phối cho các thương hiêụ như:
Kingston, Genius, Samsung, Adata,…
Tháng 07/2011, PSD chinh́ thức chuyển đổi mô hinh̀ với tên goịchinh́ thức: Công
ty Cổphần Dicḥ vu ̣Phân phối Tổng hơp̣Dầu khí(PSD).
Đến cuối năm 2015, PSD đa ̃làđối tác của hơn 20 thương hiêụ danh tiếng thếgiới.
Danh muc ̣này đa ̃vàđang tiếp tuc ̣đươc ̣mởrông̣với sư ̣phát triển của PSD.
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động:
2.1.2.1 Chức năng:
Phân phối các sản phẩm Điêṇ tử Viễn thông vàCông nghê ̣thông tin.
2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động:
PSD chuyên phân phối các sản phẩm công nghệ do các thương hiệu nổi tiếng
trên thế giới tại Việt Nam gồm điện thoại di động, sản phẩm IT và linh phụ kiện.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi:
2.1.3.1 Tầm nhìn:
Trở thành sư ̣lưạ choṇ số1 của những thương hiêụ hàng đầu trong linh̃ vưc ̣
Viễn thông vàCông nghê ̣thông tin.

22
2.1.3.2 Sứ mạng:
- Chútrong̣đầu tư vàphát triển đôịngũcán bô ̣nhân viên trong công ty.
- Xây dưng̣tinh thần làm viêc ̣tâp̣thểgắn kết, tâṇ tâm mang đến những lơị ich́ tốt
nhất cho đối tác, khách hàng.
- Chuyển đông̣liên tuc ̣đểtrởthành nhàcung cấp dicḥ vu ̣phân phối chuyên nghiêp̣
hàng đầu trong linh̃ vưc ̣Viễn thông vàCông nghê ̣thông tin taịViêṭNam.
- Đồng hành vàmang laịlơị ich́ tối ưu cho đối tác, khách hàng vàcổđông.
- Nỗlưc ̣hoàn thiêṇ môi trường làm viêc ̣mang đến sư ̣hài lòng cho người lao
đông̣vàgia tăng giátri độ
́ng góp cho công̣đồng.
2.1.3.3 Giá trị cốt lõi:
Quyết liệt - Chuyên nghiệp - Nhân văn - Hiệu quả.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PSD
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự PSD, 2016
Cơ cấu tổ chức của PSD được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng bao gồm
Ban giám đốc và 06 phòng ban. Điều này đảm bảo cho việc quản lý, điều hành một
cách dễ dàng do tận dụng được các chuyên gia vào việc giải quyết vấn đề chuyên môn
từ đó làm giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý. Mặt khác, nhiệm vụ được Ban

23
Giám đốc giao xuống và báo cáo hoạt động kinh doanh của các bộ phận lên Giám
đốc cũng thực hiện theo hai chiều một cách nhanh chóng và hiệu quả. Từ đó cho
thấy PSD cơ bản đã lựa chọn cấu tổ chức phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh
doanh phân phối sản phẩm công nghệ vốn có nhiều biến động cần sự nhanh chóng,
linh hoạt và hiệu quả.

Cụ thể:



Ban giám đốc: gồm Giám đốc vàcác PhóGiám đốc. Giám đốc làngười quản
lýđiều hành hoaṭđông̣ sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo ủy
quyển của Chủticḥ Hôịđồng quản tri –̣ Người đaịdiêṇ theo pháp luâṭcủa công
ty. Giúp viêc ̣ cho Chủticḥ Hôịđồng quản tri ̣làGiám đốc, các PhóGiám đốc
phu ̣trách các linh̃ vưc ̣chuyên môn.



Phòng Kinh doanh (gồm 3 mảng: Điêṇ thoai,̣ IT, linh phụ kiện – C&A): là
phòng nghiêp̣vu ̣cóchức năng xây dưng̣vàtriển khai thưc ̣hiêṇ kếhoacḥ kinh
doanh hàng tháng/quý/năm theo phê duyêṭcủa Chủticḥ Hôịđồng quản tri công̣
ty. Phòng kinh doanh cóchức năng tham mưu cho Chủticḥ Hôịđồng quản tri,̣
Giám đốc Công ty vềchiến lươc ̣phát triển kinh doanh của công ty.



Phòng Tài chính – Kếtoán: cóchức năng, nhiêṃ vu ̣cân đối, thu xếp nguồn
vốn phuc ̣vu ̣hoaṭđông̣kinh doanh của công ty, thưc ̣hiêṇ chức năng quản lý
Nhànước vềtài chinh́ kếtoán, hoacḥ toán kếtoán, kiểm soát tài chinh́ kếtoán
taịCông ty; quản lýhàng hóa, công nơ,̣sử dung̣nguồn vốn theo mô hinh̀ phát
triển của công ty vàtheo đúng quy đinḥ của Nhànước, Tâp̣đoàn vàTổng công
ty.


Các phòng hỗtrơ ̣bán hàng: bao gồm:


- 3 phòng ban: Marketing, Hệ thống thông tin – IT, Kho vận (bao gồm các bộ
phận: Xuất nhập khẩu, Bảo hành, Kho – vận chuyển)
- 1 bộ phận: Điều phối kinh doanh.
Nhiệm vụ tham mưu cho Hôịđồng quản tri,̣Ban Giám đốc Công ty, triển
khai thưc ̣hiêṇ công tác duy trìvàquản lýtoàn bô ̣cho công viêc ̣hỗtrơ ̣dicḥ vu ̣
đểđáp ứng các yêu cầu của các bô ̣phâṇ bán hàng của Công ty

24

Phòng Hành chính – Nhân sư:̣ làphòng nghiêp̣ vu ̣cóchức năng tham mưu,
giúp viêc ̣cho Hôịđồng quản tri va ̣
̀Giám đốc trong công tác đào taọ tuyển dung̣
nhân sư;̣ Công tác tiền lương, chế đô ̣chinh́ sách đối với người lao đông;̣ Công
tác hành chinh́ quản tri;̣Hê ̣thống thông tin; Công tác pháp lývàThư ký

Hôịđồng quản tri.̣
2.1.5 Mô hình phân phối của PSD:
ĐẠI LÝ ĐẠI LÝ
BÁN SỈ BÁN LẺ
NHÀ SẢN ĐẠI LÝ
XUẤT BÁN LẺ
Kênh dư ̣án
NGƯỜI
TIÊU DÙNG
KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP
Hình 2.2: Mô hình phân phối của PSD
Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí.

Kênh đaịlý: PSD liên tuc ̣phát triển sốlương̣khách hàng chuỗi bán lẻtừ con số
288 đaị lývào năm 2007 lên hơn 2500 đaị lývào năm 2015 trên toàn quốc.
Môṭsốkhách hàng lớn hiêṇ nay cóthểkểđến như: Chuỗi cửa hàng bán lẻFPT,
Công ty Cổ phần Thế Giới Di Đông,̣ Viễn thông A, Siêu thi ̣điêṇ máy Nguyễn
Kim, Tâp̣đoàn Viễn thông Quân đôịViêṭNam (Viettel), Trần Anh,…



Kênh bán dư ̣án: Ngoài việc phân phối hàng theo kênh đại lý truyền thống,
đồng hành cùng chiến lươc ̣của các thương hiêụ lớn như Dell, Microsoft,
Samsung, HP,… PSD đa ̃triển khai hoaṭđông̣phân phối sản phẩm công nghê ̣theo
kênh dư ̣ án từ năm 2012. Đến nay PSD đãtrởthành đối tác của hơn 300 nhàtich́
hơp̣hê ̣ thống (SI) chuyên nghiêp̣trên toàn quốc, cung cấp dicḥ vu ̣uy tiń cho
nhiều Sở ban ngành, Bô ̣Quốc phòng, Đài truyền hinh, trường hoc,̣ ngân hàng,
tâp̣đoàn quốc gia, các doanh nghiêp̣vừa vànhỏ…


25
2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ 2014-2016:
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của PSD từ 2014 – 2016
ĐVT: tỷ VNĐ
KẾT QUẢ KINH DOANH
Năm Năm Năm
2016 2015 2014
Doanh thu bán hàng 5,906 5,689 6,279
Các khoản giảm trừ 99 105 95
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp DV 5,807 5,585 6,184
Giá vốn hàng bán 5,564 5,306 5,859
Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 244 279 326
Doanh thu hoạt động tài chính 47 45 28
Chi phí tài chính 77 90 99
Chi phí bán hàng 94 96 87
Chi phí quản lý doanh nghiệp 46 54 52
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 74 84 116
Lợi nhuận (chi phí) khác 0.191 0.706 0.124
Tổng lợi nhuận trước thuế 74 85 117
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 62 67 90
Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí

Tổng doanh thu năm 2016 là 5,906 tỷ VNĐ; đạt 105% kế hoạch đề ra, bằng
104% so với năm 2015 và bằng 94% so với năm 2014.



Lợi nhuận trước thuế năm 2016 là 74 tỷ VNĐ; đạt 78% kế hoạch đề ra, bằng
87% so với năm 2015 và chỉ bằng 63% so với năm 2014.

Nhìn chung, xét về chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận, công ty không tăng trưởng
nhiều trong 02 năm gần đây. Nếu so với tốc độ tăng trưởng của các đối thủ khác
như FPT Trading và Digiworld thì công ty đang bị tụt lại phía sau. Nguyên nhân từ
năm 2014 đến năm 2016 công ty liên tục gặp nhiều khó khăn do:

Năm 2014, thị trường tiêu thụ rất yếu, các doanh nghiệp tái cơ cấu, các dự án
giãn hoặc ngừng tiến độ phần nào gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của
công ty PSD.


26

Năm 2015, áp lực cạnh tranh rất cao của thị trường cùng với sự phát triển không
ngừng của các chuỗi bán lẻ, sự thay đổi về cơ cấu của các hãng, sức mua của thị
trường giảm, PSD tâp̣trung xử lýhàng tồn kho lâu ngày của các năm trước.



Năm 2016, cạnh tranh của thị trường ngày càng quyết liệt hơn do có rất nhiều
thương hiệu mới gia nhập thị trường Việt Nam, trong đó nhiều hãng trực tiếp tổ
chức bán hàng mà không thông qua các nhà phân phối, sự phát triển mạnh mẽ
chuỗi bán lẻ mua trực tiếp từ nhà sản xuất đã khiến thị phần của các đơn vị
phân phối bị thu hẹp, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Chính điều này thúc đẩy PSD cần nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của
mình nhằm tiết giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
2.2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối của PSD:
2.2.1 Sơ lược về 10 thang đo đánh giá và lựa chọn các tiêu chí đánh giá phù
hợp với thực trạng của công ty:
Mentzer và các cộng sự (1999) đã hình thành 10 thang đo LSQ bao gồm:
(1) Chất lượng nhân viên liên lạc (Personnel Contact Quality)
(2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng (Order Release Quantities)
(3) Chất lượng thông tin (Information quality)
(4) Quy trình đặt hàng (Ordering procedures)
(5) Đơn hàng chính xác (Order Accuracy)
(6) Chất lượng giao hàng (Order Condition)
(7) Chất lượng đơn hàng (Order Quality)
(8) Xử lý đơn hàng lỗi (Order Discrepancy Handing)
(9) Tính kịp thời (Timeliness)
(10) Giá cả cảm nhận (Perceived value)
Từ 10 thang đo trên và dựa vào thực trạng của công ty, tác giả lựa chọn phân
tích dựa trên: tình hình nguồn nhân lực thể hiện chất lượng nhân viên liên lạc, tình
hình tài chính và 4 tiêu chuẩn về cung cấp dịch vụ:

27
- Tiêu chuẩn giao hàng: chất lượng giao hàng.
- Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng: số lượng hàng hóa trong đơn hàng, chất lượng
thông tin, đơn hàng chính xác, chất lượng đơn hàng, xử lý đơn hàng lỗi.
- Tiêu chuẩn thời gian: tính kịp thời cung cấp dịch vụ (tồn kho và công nợ).
- Tiêu chuẩn chi phí: giá cả cảm nhận.
2.2.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của PSD:
2.2.2.1 Môi trường bên ngoài:

Môi trường vĩ mô:


- Về chính sách pháp luật của Nhà nước: hiện nay hoạt động phân phối bị chi
phối bởi nhiều luật, thông tư liên quan đến việc bán hàng, quản lý và in hóa
đơn, các khoản chiết khấu, giảm giá, khuyến mãi như: Luật Thương mại, Luật
Kế toán... Kể từ ngày 01/01/2015, phần chi phí quảng cáo, tiếp thị, khuyến
mãi, hoa hồng môi giới... sẽ không chịu chi phí khống chế 15% và sẽ được
tính vào các khoản chi phí được trừ khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp (Luật
Thuế thu nhập doanh nghiệp, 2015). Điều này tạo ra tác động rất lớn đến PSD,
do hàng năm công ty phải bỏ ra một khoản tiền lớn để chi cho các hoạt động
trên nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng chưa kể việc chiết khấu, giảm giá hàng
bán cho khách hàng là phổ biến trong các công ty phân phối. Tuy nhiên, hiện
tại các quy định về các khoản mục này còn chưa rõ ràng, gây khó khăn trong
việc áp dụng, đôi khi gây nên sự hiểu lầm không đáng có, dẫn đến các quyết
định truy thu, xử phạt về sau.
- Về yếu tố văn hóa, xã hội: Việt Nam là quốc gia đông dân số, trẻ, hòa nhập
nhanh, thích nghi tốt với sự thay đổi của xu hướng, đặc biệt là các sản phẩm
điện thoại, công nghệ thông tin. Đây là một thị trường đầy tiềm năng cho các
thương hiệu lớn trên thế giới như: Apple, Samsung, Lenovo, Dell, HP...
- Về yếu tố kinh tế, chính trị: nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu khởi sắc
trong khoảng 2 năm trở lại đây, lạm phát được kiềm chế, tỉ lệ tăng trưởng có
xu hướng tăng, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng lên giúp việc chi
tiêu, mua sắm các sản phẩm công nghệ được thúc đẩy.

28
- Về yếu tố công nghệ: các sản phẩm công nghệ thông tin, đặc biệt là điện
thoại, là những dòng sản phẩm có xu hướng thay đổi liên tục, vòng đời sản
phẩm ngắn (thường trên dưới 01 năm). Các công ty thường xuyên cho ra mắt
các sản phẩm mới với nhiều tính năng vượt trội thay thế các sản phẩm cũ. Giá
cả của các sản phẩm này cũng thay đổi nhanh chóng, theo hướng ngày càng
giảm. Chính điều này đặt ra thách thức không nhỏ đối với PSD trong việc
quản trị hàng tồn kho, bởi nếu để tồn kho lâu ngày, sản phẩm sẽ bị lỗi thời,
khó có thể cạnh tranh với các dòng sản phẩm khác.

Môi trường vi mô:


- Nhà cung cấp: các nhà cung cấp cho PSD đều là những công ty có tên tuổi
như: Samsung, Dell, HP, Acer, Lenovo... Đây là những nhà sản xuất uy tín, đã
được tin tưởng trên toàn cầu về chất lượng sản phẩm. Đối với điện thoại
Samsung, Công ty sẽ tiến hành mua trong nước, bởi Samsung có 2 nhà máy
lớn đặt tại Việt Nam ở 2 tỉnh: Bắc Ninh và Thái Nguyên. Đối với các sản
phẩm khác, công ty sẽ tiến hành nhập khẩu trực tiếp từ nhà sản xuất.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: ở phân khúc phân phối sỉ mặt hàng công
nghệ, FPT Trading, PSD và Digiworld hiện là 3 đối thủ nhất khi chiếm lĩnh
hầu hết thị phần trong ngành. Trong đó với mảng phân phối sỉ điện máy, FPT
Trading đang chiếm thị phần lớn nhất với doanh thu vượt trội, bỏ xa 2 đối thủ
bám đuổi là PSD và Digiworld.
- Khách hàng của PSD bao gồm: các đại lý bán sỉ, lẻ các mặt hàng điện thoại,
máy tính xách tay, linh kiện như: Thế Giới Di Động, Nguyễn Kim, Viễn
Thông A, Trần Anh... Công ty không bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu
dùng cuối cùng.

29
2.2.2.2 Môi trường bên trong:

Tình hình nguồn nhân lực:

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của PSD năm 2016
STT Phân loại theo tiêu chí
Số lượng
Tỷ lệ (%)
(người)
Giới tính
1 Nam 167 67,1
Nữ 82 32,9
Thời hạn hợp đồng lao động
2 Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 48 19,3
Hợp đồng xác định thời hạn 201 80,7
Trình độ chuyên môn
Sau đại học 3 1,2
3
Đại học 157 63,1
Cao đẳng 36 14,5
Trung cấp 24 9,6
Lao động phổ thông 29 11,6
TỔNG CỘNG 249 100
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên lực lượng nhân sự sau
đại học và đại học của PSD chiếm tỷ lệ khá cao (64.3%), tạo điều kiện thuận lợi cho
việc quản lý và phổ biến các chính sách mới. Bên cạnh đó PSD chú trọng đến các
chính sách phúc lợi nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty.
Công ty luôn nghiêm túc thực hiện việc đóng bảo hiểm y tế, xã hội và thất nghiệp
cho nhân viên.
Tuy nhiên có một số hạn chế như: chính sách khen thưởng, kỷ luật trong công
ty chưa công bằng còn thiên về tình cảm, còn tồn tại tình trạng quen biết giới thiệu
nhân viên mới vào công ty chưa đi từ nhu cầu và quy trình tuyển dụng rõ ràng.

30

Năng lực tài chính:

Nguồn lực tài chính dồi dào và sự hỗ trợ vốn từ Tập đoàn Dầu khí để PSD có
thể thực hiện công việc kinh doanh của mình một cách thuận lợi.
Năm 2014, PSD vinh dự được chương trình “Đánh giá năng lực hoạt động
doanh nghiệp” do Viện Nghiên cứu và Phát triển Doanh nghiệp; Hội Kế toán –
Kiểm toán Việt Nam, Hội các nhà Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam phối hợp Báo
Diễn đàn Doanh nghiệp, Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam bình chọn là Công ty có chỉ
số thanh toán tốt nhất, chỉ số hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
2.2.3 Phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ:
2.2.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng:
Đối với một công ty chuyên về dịch vụ phân phối như PSD, thời gian giao
hàng là một tiêu chí quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tại PSD
hiện nay giao hàng là trách nhiệm của phòng Kho vận và giao hàng (tại TP.HCM
hiện nay có khoảng 35 nhân viên bao gồm cả nhân viên trong kho và bộ phận giao
hàng). Sau khi hàng hóa được kiểm tra và nhập vào hệ thống quản lý tồn kho WMS,
số lượng hàng hóa thực tế sẽ hiển thị trên hệ thống này và phòng Kinh doanh có thể
tiến hành xuất hàng.
Đầu tiên, đơn hàng cần được tạo trên hệ thống WMS và chuyển thông tin này
đến các bộ phận liên quan để giao hàng cho khách hàng. Thông thường, quá trình
này mất khoảng từ 4-5h từ lúc tạo đơn hàng trên hệ thống WMS đến khi hàng hóa
đến kho khách hàng.

31
Bảng 2.3: Tổng hợp số lần giao hàng của PSD trong 6 tháng đầu năm 2016
Kho Số lần giao hàng Số lần giao hàng chậm Tỷ lệ
TP. Hồ Chí Minh 27.109 1.119 4,13%
Hà Nội 23.458 1.055 4,5%
Đà Nẵng 3.875 42 1,08%
Cần Thơ 3.938 57 1,45%
TỔNG CỘNG 58.380 2.273 3,89%
Đơn hàng giao chậm tập trung ở TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nguyên nhân do
là 2 nơi tập trung số lượng khách hàng nhiều nhất. Ngoài ra tình trạng kẹt xe nan
giải ở 2 thành phố này đã ảnh hưởng rất lớn đến thời gian giao hàng.
Bảng 2.4: Số lần giao hàng theo nhà vận chuyển trong 6 tháng đầu năm 2016
Nhà vận chuyển Bưu
Sài
điện Mai Nhất KH đến Thành Tổng
Chành Kerry PSD Gòn Vinasun Viettel
Nghệ Linh Tín Post lấy Hưng cộng
Chi nhánh An
TP. Hồ Chí Minh 415 6,779 10 1,622 11,121 141 3,151 1,135 918 1,818 27,110
Hà Nội 432 322 3 89 377 134 42 157 1,556
Đà Nẵng 20 222 737 1,469 2,448
Cần Thơ 19 269 688 1,437 210 1,315 3,938
Thời gian giao hàng của PSD tới khách hàng sẽ tùy thuộc vào khoảng cách và
hình thức giao hàng như sau:

Chuyển phát nhanh:

Khoảng cách
Từ 100 – Từ 300 – Từ 500 – Từ 1000 – Trên
300 km 500 km 1000 km 1700 km 1700 km
Thời gian 24h 48h 72h 96h 120h

32

Chuyển phát hỏa tốc:

Khoảng cách
Nội Đến 100 >100– >200– >500– > 900
thành km 200 km 500 km 900 km km
Thời gian 6 – 12h 12 – 24h 14 – 24h 20 – 36h 22 – 40h 24 – 48h
Nhìn chung, công tác giao hàng của PSD được nhìn nhận tương đối tốt. Tuy
nhiên công ty vẫn chưa theo sát được thời gian giao hàng một cách chính xác mà
vẫn phải dựa trên thông tin phản hồi từ khách hàng để xác định đơn hàng có bị
chậm trễ hay không.
Ngoài ra còn có một số vấn đề trong việc giao hàng như sau:

Giao hàng trễ hẹn: có rất nhiều lý do đưa ra để giao hàng trễ như: kẹt xe, tai
nạn, thời tiết… Nhưng việc này sẽ khiến khách hàng rất khó chịu, đồng thời
ảnh hưởng đến uy tín của công ty.



Hình thức thanh toán bằng tiền mặt: khi khách hàng chọn hình thức thanh
toán này công ty sẽ để cho nhân viên giao hàng nhận tiền mặt từ khách hàng
khi giao hàng, tuy ít áp dụng nhưng hiện vẫn tồn tại. Nếu giao hàng với các
hóa đơn có giá trị cao sẽ ẩn chứa rất nhiều rủi ro cho công ty và kể cả nhân
viên giao hàng.



Thiếu hụt nhân viên giao hàng: đơn xuất hàng trong ngày rất nhiều nhưng vì
thiếu lực lượng giao hàng nên đôi khi đơn hàng phải rớt sang ngày hôm sau.
Hơn thế nữa, tình trạng đáng báo động là khi sử dụng hình thức giao hàng bằng
taxi tải chỉ có 1 nhân viên giao hàng đi cùng sẽ thiếu nhân sự trông chừng khi
xuống hàng dẫn đến rủi ro dễ bị mất hoặc tráo hàng gian, hàng giả.


33
2.2.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng:
PSD là nhà phân phối chính thức của rất nhiều nhà cung cấp uy tín trên thế
giới như Dell, HP, ASUS... Để đảm bảo chất lượng hàng hóa, công ty luôn yêu cầu
nhà cung cấp đảm bảo chất lượng ngay từ khi nhập khẩu bằng cách cung cấp các
chứng từ liên quan như chứng nhận xuất xứ hàng hóa (C/O), chứng nhận chất lượng
hàng hóa (C/Q) và đóng gói theo tiêu chuẩn của nhà cung cấp. Khi hàng hóa về đến
kho PSD, nhân viên kho sẽ tiến hành kiểm tra từng sản phẩm. Những sản phẩm bị
hư hỏng, rách bao bì sẽ được PSD thông tin lại cho nhà cung cấp để đổi trả hoặc
thay thế sản phẩm.
Khi xuất hàng cho khách hàng, PSD luôn quan tâm chú trọng đến chất lượng
của đơn hàng. Điều này thể hiện việc sản phẩm có đúng với thông số kỹ thuật hay
nhu cầu của khách hàng hay không, chất lượng của hàng hóa đến tay khách hàng
(hàng giao có bị hỏng, vỡ hay không). Do được đóng gói cẩn thận theo quy chuẩn
nhà sản xuất nên hầu hết lượng hàng hóa của PSD luôn được đảm bảo khi đến tay
khách hàng.
Đối với nhân viên xử lý đơn hàng: hầu hết công ty chỉ tuyển dụng nhân viên
có trình độ thấp nhất từ cấp 3 trở lên điều này giúp cho việc vận hành hệ thống
mang tính hiệu quả và chuyên nghiệp hơn.
Chính sách đổi trả hàng lỗi: khi giao hàng đến tay khách hàng, khách hàng kiểm
tra và phát hiện sản phẩm lỗi công ty sẽ tiến hành kiểm tra lại và nếu đáp ứng các tiêu
chí trong chính sách của công ty thì khách hàng sẽ được đổi ngay sản phẩm mới.
Chính sách bảo hành: dành cho những mặt hàng đã quá thời hạn của chính
sách đổi trả hàng lỗi, nhưng vẫn đang trong thời hạn bảo hành của công ty. Khác
hàng sẽ mang sản phẩm bị lỗi đến bộ phận Bảo hành của công ty để kiểm tra và sửa
chữa hoặc thay thế những linh kiện bị hư hỏng.
Nhìn chung, dịch vụ khách hàng của PSD tương đối tốt. Ngoài ra nhân viên
được đào tạo bài bản và thường được tham gia các lớp tập huấn kỹ năng, với
phương châm “Khách hàng là Thượng Đế” nên luôn hỗ trợ khách hàng tối đa.
Tuy nhiên, thời gian giải đáp các thắc mắc của khách hàng còn chưa tốt.
Qua trao đổi với trưởng Bộ phận bảo hành, nguyên nhân được đưa ra như sau:

34

Do thời gian đổi trả hàng cho khách hàng còn lâu: hiện nay, đối với một số
mặt hàng bị lỗi, nếu có sẵn hàng hóa trong kho, PSD sẽ tiến hành đổi ngay cho
khách. Tuy nhiên, một số mặt hàng cao cấp, nguồn linh kiện rất khó kiếm,
phải mua bổ sung hoặc gửi sang nhà cung cấp để bảo hành, dẫn đến thời gian
đổi trả lâu. Ngoài ra một nguyên nhân khác là do thủ tục trả lại hàng hóa của
PSD còn khá phức tạp, chưa thuận tiện cho khách hàng.



Chưa có bộ phận Chăm sóc khách hàng: do chưa có bộ phận này nên việc
phản hồi đôi khi còn chậm. Hiện nay, các phản hồi của khách hàng đều gửi
cho nhân viên kinh doanh phụ trách khách hàng đó. Nhân viên kinh doanh này
sẽ làm việc lại với các phòng ban liên quan, sau đó tìm cách khắc phục lỗi và
phản hồi lại khách hàng. Công đoạn này thường mất rất nhiều thời gian, gây
tâm lý chờ đợi cho khách mà hiệu quả lại không cao.

2.2.3.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ):

Xét yếu tố tồn kho:

Đối với công ty phân phối như PSD, kho bãi là đặc biệt quan trọng. Đây sẽ là
nơi nhận hàng, điều phối và giao nhận hàng đến khách hàng. Nhận thức được điều
này, hệ thống kho hàng của PSD được bố trí tại 4 thành phố lớn trên cả nước: TP.
Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ. Các kho ưu tiên đặt tại ở các quận
trung tâm để thuận tiện cho việc giao hàng.
Hàng hóa trong kho được tổ chức, sắp xếp một cách khoa học nhằm bảo quản
tốt hàng tồn kho và thực hiện việc kiểm kê hàng hóa được dễ dàng như sau:
Hàng hóa được đặt trên các pallet tránh ẩm ướt của sàn nhà;
Chiều cao xếp chồng theo tiêu chuẩn của hãng (thường có chiều cao từ: 1.8m
– 2.2 m/chồng pallet);
Cứ 8 pallet xếp vào 1 line (2x4 pallet/line); Outline có thể chứa thêm được
4 pallet dự phòng khi có hàng tăng đột biến (1x4 pallet/outline).

35
Hình 2.3: Sơ đồ minh họa hàng hóa xếp trong kho theo tiêu chuẩn của PSD
Nguồn: Khảo sát và nghiên cứu của tác giả
Bảng 2.5: Diện tích và số lượng hàng hóa các kho PSD
Tên kho hàng Diện tích (m2
)
Số lượng hàng hóa trong 6
tháng đầu năm 2016 (cái)
TP. Hồ Chí Minh 2.317 455.428
Hà Nội 401 264.606
Đà Nẵng 160 16.570
Cần Thơ 185 17.001
Theo bảng 2.1, số lượng hàng hóa chủ yếu tập trung ở 2 kho lớn là TP. Hồ Chí
Minh và Hà Nội vì 2 kho này có chức năng tiếp nhận hàng nhập khẩu nên cần diện
tích đủ rộng để xe container có thể bốc dỡ hàng hóa, tiến hành kiểm đếm số lượng
trước khi nhập kho.
Tuy nhiên do số lượng hàng hóa quá nhiều, đối với kho Hà Nội luôn trong tình
trạng thiếu chỗ chứa, hàng hóa thường sắp xếp ra cả ngoài hành lang nhằm tối đa
hóa diện tích, hoặc phải thuê thêm kho của bên thứ ba. Đối với kho Hồ Chí Minh
đôi khi hàng về phải tận dụng luôn cả khu vực xuất hàng để làm nơi kiểm tra hàng
nhập kho. Chính vì vậy gây ảnh hưởng năng suất làm việc ở kho do không có khu
vực chuyên biệt để thực hiện việc nhập và xuất hàng, nhân viên giao nhận có thể vô
tình lấy nhầm hàng hóa đang chờ nhập kho để đi giao cho khách. Ngoài ra, việc
thiếu diện tích còn ảnh hưởng đến công tác phòng cháy chữa cháy tại kho vận.
Mặt khác, tồn kho lâu ngày ảnh sẽ ảnh hưởng đến diện tích thuê kho, cũng
như lợi nhuận và các chi phí phát sinh kèm theo.

36
Bảng 2.6: Hàng tồn kho theo thời gian của công ty
ĐVT: Tỷ đồng
Ngành hàng Năm 2016 Năm 2015 Năm 2014
C&A 34,59 31,73 15,14
IT 465,43 427 102
Phone 140,61 129 3
TỔNG CỘNG 640,63 587,88 120,21
Theo bảng 2.6 cho thấy: năm 2016 mức độ hàng tồn kho của PSD là rất lớn
(hơn 640 tỷ đồng). Đây thực sự là vấn đề lớn của công ty bởi các mặt hàng điện tử
thường có vòng đời sản phẩm ngắn (trung bình khoảng từ 03 đến 06 tháng). Qua
trao đổi với trưởng phòng kho vận và giao hàng ở Hà Nội và Hồ Chí Minh, các
nguyên nhân của tình trạng này như sau:
Do công tác dự báo chưa thực sự tốt: điều này dẫn đến việc nhập hàng
nhiều hơn so với số lượng thực tế bán ra.
Áp lực doanh số do nhà cung cấp đặt ra: đối với mỗi nhà cung cấp, đặc
biệt là các nhà cung cấp lớn, thường đưa ra định mức tối thiểu về số lượng
và giá trị nhập hàng theo tháng hoặc quý cho PSD để có thể tiếp tục là nhà
phân phối hoặc hưởng các chương trình chiết khấu. Điều này thường dẫn
đến số lượng hàng hóa nhập về của PSD (hàng mua trong nước lẫn nước
ngoài) đều có sự gia tăng lớn, trong khi số lượng bán ra ít hơn số lượng
nhập về, dẫn đến tồn kho tăng cao.
Chưa quyết liệt xử lý hàng tồn kho lâu ngày: nếu bán những mặt hàng
này, doanh thu thấp, lợi nhuận lại không cao nên công ty không chú trọng
để xử lý. Tuy nhiên, việc để hàng hóa tồn kho lâu năm như vậy công ty phải
tăng ghi nhận trích lập dự phòng, qua đó làm giảm lợi nhuận, tăng các
khoản chi phí (lãi vay, mặt bằng) và ứ đọng vốn trong doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí.doc

Nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí.doc

Similar to Nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí.doc (10)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí.doc