1. Người bán hăm hở, người mua hững hờ
Hoàng Hà tổng hợp
Hơn một thế kỷ trước, khi
trả lời phỏng vấn, Relph
Waldo Emerson đã từng
nói “nếu có người có thể
viết một cuốn sách hay
hơn, thuyết giáo hấp dẫn
hơn hoặc tạo ra một cái
bẫy chuột hiệu quả hơn
hàng xóm, thì cả thế giới
sẽ ào đến trước của nhà
anh ta, mặc dù có khi nhà
anh ta ở sâu trong rừng”. Nhưng nếu chỉ có thế thì marketing
thật đơn giản.
Tuy nhiên, rất nhiều sản phẩm mới ra mắt thất bại, chỉ vì
khách hàng đánh giá quá cao sản phẩm cũ còn các công ty lại
quá coi trọng sản phẩm mới.
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp
muốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công chắc
chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi đến
hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưng
chỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng. Các
nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến 90% sản phẩm mới thất bại
trên thị trường. Tỷ lệ này phụ thuộc vào từng ngành nghề kinh
doanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp bán hàng trọn gói của
Mỹ có đến 30.000 sản phẩm mới được ra mắt mỗi năm nhưng
70 đến 90% số đó không ở trên giá hàng được quá 12 tháng.
Và hầu hết những sản phẩm mang tính sáng tạo nhất (nghĩa là
có tính đột phá so với những sản phẩm cũ) đều thất bại. Theo
một nghiên cứu mới được tiến hành gần đây, có đến 47% sản
phẩm mới ra mắt thất bại, có nghĩa gần 1 nửa công ty tạo bước

2. tiên phong trong các lĩnh vực mới đã bị loại khỏi cuộc chơi.
Tiêu biểu nhất:
Webvan chi đến hơn 1 tỷ US$ tạo ra ngành kinh doanh đủ
mọi hàng hóa qua mạng nhưng đã bị phá sản vào tháng
7.2001 sau khi không ký được hợp đồng với những khách
hàng đã kỳ vọng.
Mặc dù có được sự hỗ trợ quý báu của Steve Jobs thuộc
công ty Apple, Jeff Bezos của Amazon cũng như nhiều
nhà đầu tư có “máu mặt” khác nhưng Segway chỉ bán
được hơn 6000 xe đẩy của trẻ em sau 18 tháng ra mắt (so
với số lượng từ 50.000- 100.000 như dự tính ban đầu).
Dù đầu thu kỹ thuật số (digital video recorder- DVR) của
TiVo được đánh giá rất cao bởi các chuyên gia kỹ thuật
và khách hàng thì công ty cũng bị lỗ đến 600 triệu US$
trong năm tài khóa 2005 chỉ bởi vì nhu cầu của khách
hàng giảm xuống.
Việc cả những người am hiểu kỹ thuật và dân “a-ma-tơ” cùng
quay lưng lại với những sản phẩm sáng tạo có vẻ như định
mệnh, nhưng thực ra giải thích rất đơn giản. Nếu những sáng
tạo này có vẻ sai lầm thì tại sao trước đó các chuyên gia trong
ngành lại đánh giá cao nó? Webvan được “hậu thuẫn” của
những nhà phân phối lớn và các ngân hàng đầu tư nhưng vẫn
“buông súng”. Câu chuyện của Segway và Tivo còn ly kỳ hơn,
cả 2 hãng này đều được ban lãnh đạo và các nhà phân tích thị
trường đánh giá rất khả quan, kỳ vọng vào sản phẩm hơn thực
chất.
Vậy tại sao khách hàng lại từ chối những sản phẩm mang tính
sáng tạo, mặc dù chúng có đặc điểm ưu việt hơn hẳn loại đang
sử dụng? Tại sao các công ty cứ chăm chăm đặt nhiều kỳ vọng

3. vào sản phẩm mới hơn mức thực tế? Rõ ràng sản phẩm mới có
nhiều ưu điểm hơn sản phẩm hiện có, nhưng chỉ như vậy thôi
thì chẳng bảo đảm thành công. Và để hiểu tại sao sản phẩm
mới không đáp ứng được các kỳ vọng của doanh nghiệp, ta
phải nghiên cứu tâm lý thay đổi của khách hàng. Bài viểt này
sẽ giới thiệu vài nét sơ qua về lĩnh vực này, giải thích tại sao
nhiều sản phẩm mới thất bại ngay trong lần ra mắt đầu tiên,
đồng thời đưa ra các phương pháp giúp doanh nghiệp tăng khả
năng thành công khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Ta thấy, những sản phẩm mới thường đòi hỏi khách hàng phải
thay đổi thái độ, phản ánh chi tiết vào chi phí. Cụ thể hơn, họ
phải chịu chi phí chuyển đổi, ví dụ như phí thay đổi nhà cung
cấp, hệ thống mạng, rồi chi phí học hỏi khi sản phẩm chuyển
từ hệ thống điều khiển bằng tay sang điều khiển tự động…Mà
mọi người thường không thích những chi phí này. Ví dụ, khi
chuyển đổi từ đầu VCR sang DVE, bộ sưu tập băng hình của
khách hàng sẽ trở nên vô dụng. Rất nhiều công ty khi “say
sưa” với kế hoạch về sản phẩm mới đã không tính đến những
chi phí chuyển đổi này.
Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp lại là không
tính đến tâm lý thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhiều sản phẩm thất
bại chỉ vì xu hướng tâm lý “ưa cũ” của khách hàng. Mọi người
thường đánh giá quá cao lợi ích của sản phẩm hiện tại, họ thích
những tiện nghi của sản phẩm hiện đang sở hữu hơn loại mới.
Tâm lý này khác hẳn với lãnh đạo doanh nghiệp vốn luôn tìm
cách phát triển thêm lợi thế từ sản phẩm hiện hành. Để giải
quyết vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm xu hướng tâm lý
của khách hàng vốn đóng vai trò là “dao hai lưỡi” đối với sản
phẩm mới.
Tâm lý Được - Mất

4. Từ rất lâu rồi, các công ty luôn nghĩ người tiêu dùng sẽ chấp
nhận sản phẩm mới mang lại giá trị và ích lợi hơn sản phẩm
cũ. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ cần sáng tạo v à phát triển những
tiện ích trên sản phẩm hiện có và khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ
tiền ra mua. Vào những năm 60, nhà nghiên cứu truyền thông
Everett Rogers đã gọi đây là công thức “ưu điểm thay thế” và
cho rằng đây là công thức quan trọng nhất giúp một sản phẩm
mới được thị trường chấp nhận. Luận điểm này bao hàm ý
nghĩa các công ty có thể “bỏ qua” xu hướng tâm lý vốn tác
động đến quyết định mua của khách hàng. Đây là lỗ hổng lớn.
Được và Mất. Vào năm 2002, nhà tâm lý học Daniel
Kahneman đã đoạt giải Nobel kinh tế cho công trình nghiên
cứu giải thích tại sao và khi nào mọi người hành xử không xuất
phát từ lý do kinh tế. Cùng với nhà tâm lý học Amos Tversky,
Kahneman đã nêu ra được điểm chủ chốt trong bản nghiên cứu
chỉ rõ cách thức các cá nhân đánh giá triển vọng và lựa chọn
trên thị trường. 2 ông cũng xác định phản ứng của con người
trước mỗi sẩn phẩm mới dựa trên 4 đặc điểm.
Thứ nhất, con người đánh giá độ hấp dẫn của sản phẩm mới
không dựa trên ý niệm chủ quan mà là ý niệm khách quan. Thứ
hai, khách hàng xác định sản phẩm hay dịch vụ đầu tư mới dựa
theo “điểm chứng nhận” , thông thường “điểm chứng nhận” là
những sản phẩm họ đang sở hữu hoặc đang được tiêu dùng
rộng rãi Thứ ba, mọi người coi những đặc điểm cải tiến thuộc
“điểm chứng nhận” là được, còn tất cả những thứ khác chỉ là
“mất” mà thôi.
Thứ tư, và đây là đặc điểm quan trọng nhất, tâm lý “mất” có
tác động rộng rãi tới quần chúng hơn tâm lý “được”.
Kahneman và Tversky đã gọi hiện tượng này là “ác cảm mất”.
Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra hầu hết mọi người không thích trò
chơi 5 ăn 5 thua. Tương tự, nghiên cứu 1500 khách hàng thuộc

5. hãng Pacific Gas và Electric cho thấy nhu cầu đền bù trong
trường hợp rủi ro cao gấp 3 hoặc 4 lần so với giá tiền dự định
trả để bảo hiểm rủi ro (tức là khoản thu “được” tiềm năng).
Chính “ác cảm mất” khiến mọi người đánh giá sản phẩm mới
dựa trên các tiêu chuẩn của thứ họ đang sở hữu. Theo nhà kinh
tế Richard Thaler, khách hàng coi trọng những gì mình có và
có tâm lý khắt khe với những gì họ không có nhưng có khả
năng sở hữu được.
Trong bài viết của mình, Thaler và các đồng nghiệp của ông đã
miêu tả một loạt những thực nghiệm được tiến hành. Một trong
những thực nghiệm đó là họ đưa cốc cà phê cho một số người
bán hàng và hỏi họ giá, những ly cà phê này có mức giá từ 25
cent đến 9.25 US$. Thế rồi Thaler lại đưa cốc cà phê cho
những người mua và hỏi họ sẽ chọn cà phê theo mỗi mức giá.
Từ quan sát khách quan, cả người bán và người mua đều được
hỏi những câu giống nhau: Họ thử định giá cốc cà phê. Thực
nghiệm này cho kết quả không bất ngờ: Người bán định giá
cốc cà phê khoảng 7,12 US$, nhưng người mua chỉ muốn trả
3,12 US$. Vậy là người bán luôn đòi số tiền gấp đôi người
mua muốn thực trả.
Xu hướng đề cao hiện trạng.
Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích tại sao
mọi người có xu hướng gắn chặt với những gì đang sở hữu,
ngay cả khi hiện trên thị trường có sản phẩm tốt hơn. Vào năm
1989 nhà kinh tế học Jack Knetsch đã tiến hành thực nghiệm
khái niệm mà các nhà kinh tế học William Samuelson và
Richard Zeckhauser gọi là “xu hướng đề cao hiện trạng”.
Knetsch yêu cầu một nhóm sinh viên chọ giữa một cốc cà phê
hấp dẫn với một thanh sô-cô-la Thụy Điển lớn. Đối với nhóm
sinh viên thứ hai, ông đưa cho họ cốc cà phê, nhưng sau đó vài

6. phút lại cho phép từng sinh viên được phép chọn đổi cốc cà
phê lấy thanh sô-cô-la. Sang đến nhóm sinh viên thứ 3, ông
đưa cho các sinh viên thanh sô-cô-la nhưng sau đó ít phút lại
cho phép họ đổi nó lấy cốc cà phê. Kết quả: 56% sinh viên
chọn cà phê, 44% chọn sô-cô-la. Con số phản ánh sự yêu thích
2 loại sản phẩm này gần ngang nhau. Tuy nhiên, đi vào chi tiết
hơn, chỉ có 11% sinh viên ở Nhóm 2 chấp nhận đổi cà phê lấy
sô-cô-la và 10% sinh viên Nhóm 3 chấp nhận đổi sô-cô-la lấy
cà phê. Vậy là có đến 90% sinh viên chấp nhận cảm giác “mất”
và hạn chế mong múôn trao đổi.Hàng loạt thực nghiệm khác
cũng chứng minh có tồn tại xu hướng đề cao hiện trạng trong
lựa chọn của khác hàng trong đầu tư, ô tô và cả nghề nghiệp.
Thật thú vị, hầu hết mọi người, bao gồm cả lãnh đạo doanh
nghiệp đã hầu như quên đi khách hàng con có 2 tâm lý này.
Trong hầu hết các cuộc nghiên cứu, các nhà khoa học đều tìm
ra bằng chứng chắc chắn chứng minh khách hàng luôn rất coi
trọng hiện tại và họ bị sốc, hoài nghi và hơi bảo thủ. Những
cách hành xử này luôn tồn tại, dù mọi người không nhận ra.
Đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng
Để vượt qua được tâm lý được-mất và tâm lý đề cao hiện
trạng, John T. Gourville đã chỉ ra những đặc điểm trong thay
đổi thái độ tiêu dùng. Nhìn chung, ứng xử xung quanh 3 chủ đề
lớn giúp sản phẩm mới có thể được chấp nhận tại thị trường:
Bản thân sản phẩm/công nghệ mới; khách hàng chấp nhận sản
phẩm/công nghệ; và khách hàng chấp nhận công ty thiết kế lên
sản phẩm/công nghệ.
Sản phẩm mới và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Để đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công, doanh
nghiệp cần phải tạo “tâm lý cân bằng” cho khách hàng. Song

7. song với việc mua sản phẩm mới thay thế vì thích thú các ưu
điểm , khách hàng sẽ phải từ bỏ một vài lợi ích của sản phẩm
hiện sở hữu. Có lẽ khách hàng hiếm khi coi “tâm lý cân bằng”
là sự thay đổi trong thái độ tiêu dùng, mà chỉ nghĩ theo quan
điểm được-mất. Đưa đến cho khách hàng lợi ích mới, và họ sẽ
coi đó như một khoản “được”, tước bỏ đi một lợi ích, họ sẽ coi
đó như một khoản “mất” (Ví dụ, nếu một người mẹ mua sản
phẩm xe hẩy của Segway, bà có thể làm việc vặt trong nhà
nhanh hơn nhưng bà sẽ mất đi lợi ích rèn luyện sức khỏe do
quá trình đi bộ mang lại); Giảm bớt chi phí hiện tại, khách
hàng sẽ coi đó là khoản “được”, thêm một chi phí mới, khách
hàng sẽ coi đó là khoản bị “mất” (Ví dụ, đầu DVR của TiVo
giúp khách hàng không phải bỏ chi phí mua băng, nhưng họ lại
phải đầu tư mua thiết bị điện tử khác. Đây cũng chính là nhược
điểm chung của các sản phẩm mới, hầu hết chúng đều xảy ra
hiện tượng bắt khách hàng phải chọn điểm lợi ích thu được có
bù đắp được cho những điểm “mất” hay không.
Khách hàng và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Khách hàng coi sản phẩm hiện đang sở hữu hoặc sử dụng
thường xuyên thuộc một phần trong cuộc sống của mình. Kết
quả, họ đánh giá sản phẩm mới theo “tiêu chuẩn” những sản
phẩm hiện có. Có một thời việc lái những chiếc xe ô tô chạy
bằng dầu, sưởi ấm trong nhà bằng dầu hỏa và đọc những cuốn
sách bìa mềm được coi là “tiêu chuẩn” đánh giá, do vậy họ từ
chối xe điện, lưu giữ năng lượng gió và đọc sách điện tử. Cho
đến khi nào khách hàng chưa thấy được điểm lợi thu được
nhiều hơn điểm mất, họ vẫn sẽ từ chối sản phẩm mới.
Ví dụ, đáng lẽ ra hầu hết khách hàng nên chấp nhận điểm hấp
dẫn của trang web mua sắm Webwan. Chỉ bằng cách “dạo
qua” Webvan, khách sẽ không còn phải lái xe đến cửa hàng, đi
bộ dọc theo dãy hàng dài dằng dặc, đứng chờ ở quầy tính tiền

8. mỏi chân, vác đồ ra xe và lái về nhà Tuy nhiên, nhận được lợi
ích này các quý bà quý cô sẽ phải “hy sinh” niềm vui có được
từ những chuyến mua sắm. Sẽ không có cảnh nhìn người bán
hàng cắt từng miếng thịt ngon, tưởng tượng ra món thịt sốt cà
chua nấm và nhận ra mình cần phải mua thêm vài gia vị. Hầu
hết mọi người sẽ coi việc “hy sinh” này như một khoản “lỗ” và
khi so sánh giữa lợi ích mất đi và lợi ích nhận được, họ nhận
thấy cái nhận được chẳng thấm vào đâu. Để nguyên như hiện
tại vẫn hơn. Vậy đây có phải là nguyên nhân duy nhất khiến
Webvan thất bại? Không. Nhưng nó đóng vai trò chính? Chắc
chắn đúng. George Shaheen, CEO của Webvan than thở
“Không đủ lượng khách hàng trung thành và nguyên nhân
chính là do tâm lý hành vi tiêu dùng”. Vậy là cuối cùng lãnh
đạo doanh nghiệp cũng nhận ra nguyên nhân thất bại.
Doanh nghiệp và thay đổi thái độ tiêu dùng.
Trong thế giới hoàn hảo, doanh nghiệp luôn giả định rằng
khách hàng thường coi trọng quá mức sản phẩm hiện có và
thực tế họ có xét đến xu hướng này khi tìm cách đưa sản phẩm
mới ra thị trường. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp lại “quên”
mất rằng, bản thân họ cũng có xu hướng đánh giá quá cao sản
phẩm mới. Phải làm việc với sản phẩm mới trong nhiều tháng
(chưa tính đến năm), các nhà nghiên cứu và phát triển sản
phẩm sống trong một thế giới coi sản phẩm sẳp ra đời như một
“điểm tham khảo” . Họ tin rằng nếu sản phẩm mới hoạt động
tốt, họ sẽ nhận được đơn đặt hàng, và chắc chắn sẽ thay thế
được sản phẩm hiện đang lưu hành trên thị trường. Ví dụ, các
lãnh đạo của Webvan tin tưởng việc mua hàng qua mạng giống
như một kiểu mua sắm tiêu chuẩn.
Rất nhiều vấn đề nảy sinh khi “điểm tham khảo” trong tư duy
sản phẩm của lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi và họ coi sản
phẩm mới như một phần cuộc sống hiện thời. Vậy là họ đã trở

9. thành nạn nhân cho tâm lý “đề cao hiện trạng” , và giống như
khách hàng của mình, lãnh đạo doanh nghiệp không ý thức
được xu hướng tâm lý này. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi
phải đánh giá hay lựa chọn, con người thấy không thể bỏ qua
những điều họ biết hay tin chắc là đúng. Vì vậy, họ thường
đánh giá quá cao khả năng của một người, nếu người đó giải
quyết được bài toán mà họ có sẵn câu trả lời. Theo tâm lý này,
nhà nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn mong đợi khách
hàng cũng coi trọng giá trị của sản phẩm mới giống mình. Kết
quả, thay vì lường trước được những khó khăn khi bán sản
phẩm mới, các nhà quản lý lại bị sốc khi thấy hàng bán không
chạy.
Cân bằng “độ vênh” giữa thay đổi tính năng sản phẩm và
thay đổi thái độ tiêu dùng
Với hoàn cảnh như trên, các công ty nên làm gì để bảo đảm
khách hàng sẽ chấp nhận sản phẩm mới? Bước đầu tiên trong
quá trình tìm câu trả lời nằm ở việc các công ty nên tự hỏi:
Khách hàng cần doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay đổi
theo kiểu nào.
Sản phẩm mới tạo giá trị cho khách hàng thông qua những thay
đổi trong sản phẩm. Ví dụ, khi động cơ đốt trong chuyển từ
xăng dầu sang năng lượng, ngay lập tức hệ thống pin nhiên
liệu đã chuyển từ hydro sang năng lượng, giúp gần như loại bỏ
khả năng gây ô nhiễm môi trường. Nếu máy quay phim cho
hình ảnh đúng duy nhất thì máy quay phim kỹ thuật số dựa trên
dãy số 0 và 1 giúp khách hàng chỉnh ảnh dễ dàng. Nếu radio
FM sử dụng tháp truyền sóng thì radio vệ tinh sử dụng vệ tinh
giúp nhận sóng dễ dàng hơn. Rõ ràng thay đổi đặc điểm sản
phẩm càng lớn thì tiềm năng thuyết phục khách hàng càng cao.
Tuy nhiên, hãy lưu ý: Những thay đổi trong sản phẩm mới phải
xuất phát từ yêu cầu của khách hàng.

10. So sánh giữa việc thay đổi sản phẩm với thay đổi thái độ tiêu
dùng, ta thấy có điểm bất đồng: Các công ty tạo giá trị thông
qua thay đổi đặc tính sản phẩm, nhưng họ sẽ thu dược giá trị
tốt nhất thông qua giảm thiểu thay đổi thái độ tiêu dùng. Để
làm được điều này, các công ty phải xác định sản phẩm mới
“thuộc” vị trí nào trong ma trận phức tạp gồm 4 yếu tố: Bán
hàng dễ dàng (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độ
tiêu dùng ở mức giới hạn); sai lầm (thay đổi đặc tính sản phẩm
hạn chế nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); tốn nhiều
công sức và thời gian (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi
thái độ tiêu dùng rõ rệt); Và thành công bất ngờ (thay đổi đặc
tính sản phẩm rõ rệt nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng hạn chế.
“Khoảng cách” giữa sai lầm và bán hàng dễ dàng phản ảnh
mức độ thay đổi thái độ cần thiết, từ thấp lên cao. “Khoảng
cách” giữa Sai lầm và Tốn thời gian công sức phản ánh mức độ
thay đổi đặc tính sản phẩm, từ thấp lên cao.
Bán hàng dễ dàng
Hầu hết các sản phẩm mới nói chung đều rất hạn chế thay đổi
đặc điểm và do đó không đòi hỏi nhiều đến thay đổi thái độ
tiêu dùng. Ví dụ, bàn chải đánh răng có đầu nhọn, chất tẩy giúp
tẩy trắng hơn và bánh với vi chất giúp tiêu hóa. Mức độ chấp
nhận của khách hàng đối với những sản phẩm này tương đối
cao, nhưng lợi ích thu được từ cả phía khách hàng và doanh
nghiệp lại ở mức thấp.
Sai lầm
Doanh nghiệp nên tránh phát triển sản phẩm không có đặc tính
thay đổi đáng kể gì, mang lại rất ít lợi ích nhưng lại đòi hỏi
khách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bàn
phím Dvorak có tốc độ đánh chữ cao hơn bàn phím QWERTY,

11. nhưng lại yêu cầu khách hàng thay đổi đáng kể thái độ tiêu
dùng. Vậy là nó thất bại.
Tốn nhiều công sức và thời gian
Nhiều sản phẩm mới có bước đột phá về mặt công nghệ, tạo
giá trị lớn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi khách hàng phải thay đổi
đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, khi doanh nghiệp đưa ra thị
trường sản phẩm radio vệ tinh, sản phẩm này đã phải trải qua
thời gian dài và rất khó khăn mới được người tiêu dùng chấp
nhận. Điện thoại cầm tay và hệ điều hành Linux cũng là một vị
dụ đáng lưu tâm.
Thành công bất ngờ
Một vài sản phẩm mới có tính năng khác biệt hẳn nhưng lại đòi
hỏi mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng thấp. Đây là những sản
phẩm có cơ hội thành công cả về mặt dài hạn và ngắn hạn. Ví
dụ, năm 2000, có ai nghĩ thế giới sẽ cần đến công cụ tìm kiếm?
Thế nhưng, bằng cách tạo ra công cụ tìm kiếm mới mà không
cần thay đổi giao diện, mức độ thân thiện với người sử dụng,
Google đã nhanh chóng hấp dẫn được người tiêu dùng và
thành công chóng mặt.
Khi doanh nghiệp hiểu đặc điểm và mức độ thay đổi đặc tính
của sản phẩm, “vị trí” của nó trong ma trận, họ sẽ biết cách
quản trị hoặc giảm thiểu mức độ chống đối của khách hàng.
Chấp nhận thái độ “phản kháng” của khách hàng
Đối với rất nhiều sản phẩm mới, mức độ “phản kháng” của
khách hàng luôn ở mức cao. Ví dụ, điện thoại làm thay đổi
cách chúng ta nói chuyện với người khác, ô tô giúp chúng ta
rút ngắn khoảng cách và máy tính tạo ra cuộc cách mạng trong

12. công việc. Khi xảy ra những trường hợp thế này, doanh nghiệp
cần quản trị mức độ “phản kháng” của khách hàng.
Kiên nhẫn
Chiến lược đơn giản nhất giúp doanh nghiệp đối phó với sức
chống cự của khách hàng là để họ chấp nhận từ từ. Nhà tư vấn
quản trị Geoffrey Moore đã gọi đây là “vượt qua hố sâu ngăn
cách”. Đê thành công, các công ty cần dự tính trước quá trình
chấp nhận sản phẩm của khách hàng và quản trị nó.
Nếu doanh nghiệp dự đoán khách hàng sẽ nhanh chóng chấp
nhận sản phẩm mới, và dự đoán này sai, họ chắc chắn sẽ đầu tư
hết nguồn lực, và rồi sẽ gặp rủi ro. Ví dụ, đầu DVR của TiVo
với đầu DVD đều được đưa ra thị trường vào cuối những năm
90. Nhưng cho đến cuối năm 2005, khách hàng Mỹ mua hơn
80 triệu đầu DVD trong khi chỉ mua có 4 triệu DVR. Đây là
điều đáng ngạc nhiên vì DVR của TiVo có nhiều tính năng ưu
việt hơn hẳn. Cả 2 loại đều chạy được đĩa phim. Tuy nhiên,
DVD lại không ghi hình các chương trình ti vi. Đổi lại, đầu đĩa
DVD lại chạy đĩa CD và DVD tốt và rõ nét hơn nhiều. Hơn tất
cả, đầu DVD không đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độ
tiêu dùng. Do vậy hãng TiVo dự đoán khách hàng sẽ thích tính
năng tạm ngừng chương trình ti vi hay có thể ghi âm các
chương trình , do vậy hãng đã đầu tư hết tiền của vào phát triển
sản phẩm nhằm mau chóng đưa DVR ra thị trường. Và TiVo
đã dự đoán sai.Họ có yêu thích các tính năng này thật, nhưng
họ yêu thích giữ lại thói quen tiêu dùng cũ hơn. Có thể nói,
DVR thuộc yếu tố Tốn nhiều công sức và thời gian, như đã đề
cập ở trên.
Loại trừ tính năng cũ

13. Khi buộc phải đối mặt với sức phản kháng của khách hàng,
doanh nghiệp có thể bỏ hẳn sản phẩm đang tiêu thụ hiện tại.
Đây chính là phương pháp mà Nhà máy sản xuất tiền xu của
Mỹ (U.S. Mint) đã làm. Gần đây, khi nỗ lực giúp tiền xu thay
thế tiền giấy, Nhà máy đã ra thông báo: “Bắt đầu từ năm 2007
những đồng xu sẽ in chân dung của các vị tổng thống Mỹ, vì
vậy Nhà máy muốn đổi tiền lấy xu vì tiền chỉ có “tuổi thọ” 18
tháng trong khi tiền xu có “tuổi thọ” 30 năm”. Quyết định của
Nhà máy gây hứng thú lớn cho các nhà sưu tập tiền xu, nhưng
không chắc những đồng xu mới sẽ thành công hơn đồng xu in
hình Susan B. Anthony vào cuối những năm 70 hay đồng xu in
hình Sacagawea 6 năm về trước. Đó là do giống như trong quá
khứ, Nhà máy không có kế hoạch thu hồi tiền giấy. Vậy làm gì
để xoay chuyển tình thế? Hãy nhìn trường hợp của Canada.
Năm 1987, Nhà máy tiền xu Canada (Royal Canadian Mint) đã
giới thiệu đồng 1 đô la sắc vàng và 9 năm sau mới cho ra mắt
đồng xu 2 đô la. Cả 2 đồng xu này hiện nay vẫn còn được lưu
hành rất rộng rãi. Cách làm rất đơn giản: Chính phủ Canada đã
cho thu hồi tiền giấy giá trị 1 đô là và 2 đô la sau khi tiền xu
xuất hiện.
Tất nhiên, hầu hết công ty đều không được lựa chọn loại trừ
sản phẩm của đối thủ. Tuy nhiên, trong vài trường hợp, cách
làm này cũng phát huy tác dụng phần nào. Ví dụ, trong ngành
công nghiệp ô tô, những nhóm người như Hiêp hội bảo vệ tài
nguyên không khí California và Văn phòng bảo vệ môi trường
Mỹ có thể “giúp sức” khiến người tiêu dùng chấp nhận sử
dụng các phương tiện chạy bằng năng lượng. Tương tự, HMOs
(Health maintence organizations- Các tổ chức chăm sóc sức
khỏe) và Medicare (Chương trình của chính phủ Mỹ chăm sóc
người già trên 65 tuổi) có thể giúp người tiêu dùng nhanh
chóng chấp nhận loại thuốc hay quy trình y tế mới thông qua
lời khuyến cáo. Rõ ràng những văn phòng này không thể loại

14. bỏ hoàn toàn sản phẩm cũ, nhưng hoạt động của họ có ảnh
hưởng đáng kể đến người tiêu dùng.
Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàng
Đối với nhiều doanh nghiệp, lựa chọn “con đường” khách hàng
sẽ chấp nhận dần dần sản phẩm, do đó phải kiên nhẫn sẽ không
phải là lựa chọn hấp dẫn, trong khi đó họ lại không thể loại bỏ
được sản phẩm cũ. Vậy thì chỉ còn một cách: Tối thiểu hóa
“sức phản kháng” của khách hàng.
Tạo ra sản phẩm “tương thích” với hành vi tiêu dùng của
khách hàng
Các công ty hãy tạo ra những sản phẩm ít đòi hỏi thay đổi thái
độ tiêu dùng của khách hàng, từ đó tạo nên thành công bất ngờ.
Hãng Toyota đã thực hiện phương pháp này khi tạo ra loại ô tô
vừa chạy điện, vừa chạy bằng xăng có tến là Prius. Với Prius,
người dùng có thể chạy xe bằng điện. Khi đang đi giữa đường,
hết điện và không tìm ra nơi nạp điện, người dùng có thể chạy
bằng xăng thay thế. Khách hàng rất thích sản phẩm này, đặc
biệt là người Mỹ. Năm 2005, hơn 100.000 chiếc xe Prius đã
được bán hết tại đây.
Ý tưởng tối thiểu hóa mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng của
khách hàng không chỉ có ở Toyota, mà ngay cả đối thủ của nó
cũng áp dụng. Năm 2005, BMW đã giới thiệu dòng sản phẩm
chạy bằng hydro hoặc bằng xăng. Nếu xe đang chạy mà hết
hydro, khách hàng có thể dùng xăng thay thế.
Vượt qua tâm lý được - mất
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng chưa sử dụng
những sản phẩm cùng loại. Hơn 2 thập kỷ trước, Burton
Snowboards có trụ sở tại Burlington, Vermong dã sử dụng

15. phương pháp này. Là công ty chuyên sản xuất ván trượt tuyết,
thuyền, quần áo và những dụng cụ mùa đông khác,Burton
nhắm tới khách hàng là những người trẻ yêu thích các môn thể
thao mùa đông vốn chưa sử dụng ván trượt tuyết nào khác.
Thông qua các phương pháp marketing, công ty đã tạo nên
hình ảnh lý tưởng trong con mắt những người trẻ tuổi và trong
suốt những năm 70, hãng đã là một trong những công ty bán
sản phẩm chạy nhất nước Mỹ, giờ đây Burton Snowboards vẫn
là doạnh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực ván trượt tuyết với
40% thị phần.
Tìm đến những khách hàng đặt lòng tin
Còn một lựa chọn khác là doanh nghiệp có thể tìm kiếm những
khách hàng luôn đặt lòng tin sẽ nhận được lợi ích từ các sản
phẩm mới. Ví dụ, khi chế tạo chiếc xe chạy bằng hydro tức là
doanh nghiệp hướng đến những người mong muốn bảo vệ môi
trường. Hoặc khách hàng có thể là những người sống tại nơi
các trạm nạp hydro trung tâm không xa lắm. Ta biết rằng, tại
những đảo như Bermuda hay Nantucket, mỗi người dân chỉ
sống cách trung tâm không quá 20 km. Do vậy, tại những nơi
như thế này, khách hàng có thể dễ dàng nạp hydro, và cùng với
nhiều tiện lợi khác đi kèm, họ sẽ dễ dàng chấp nhận phương
tiện này.
Vậy là, rất nhiều khi khách hàng không chấp nhận những sản
phẩm mà doanh nghiệp luôn cho rằng họ sẽ bỏ tiền ra mua.
Nguyên nhân thường không xuất phát từ lý do kinh tế mà nằm
ở quan điểm và tâm lý của người tiêu dùng. Khi các công ty
hiểu, dự đoán và biết cách “chặn” xu hướng này thì chắc chắn
cả khách hàng và doanh nghiệp đều thu được lợi ích như mong
muốn. Và sản phẩm mới sẽ không phải đứng trước cơn ác
mộng ế hàng.