Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów
•
0 likes•1,459 views
Materiał, który przygotowałem i wygłosiłem podczas I Spotkania Architektów i Analityków Biznesowych – SAAB, zorganizowanego przez Profesora Andrzeja Sobczaka (5 luty 2014, SGH, Warszawa; więcej informacji o spotkaniu: http://architekturakorporacyjna.pl/podsumowanie-i-materialy-z-i-spotkania-architektow-i-analitykow-biznesowych/5030/). Materiał przedstawia koncepcję konfiguracji wartości wymyśloną w 1998 roku przez C. Stabell oraz Ø. Fieldstad i rozszerzającą znaną powszechnie koncepcję łańcucha wartości Portera o dwie nowe konfiguracje: warsztatu wartości oraz sieci wartości (tekstowy opis koncepcji konfiguracji wartości: http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/10/konfiguracja-wartosci-czyli-co-telekomy.html) Koncepcja konfiguracji wartości może pomóc architektom korporacyjnym, a w szczególności architektom biznesowym, lepiej zrozumieć istotę biznesu swojej firmy oraz jest metodą na poszukiwanie inspiracji w innych branżach.
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów
Similar to Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów (20)
Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów
- 1. Konfiguracja wartości, czyli o tym: Bogdan Głuszkowski, luty 2014 • co wspólnego mają telekomy z bankami • jak LinkedIn stał się największym facebookiem dla specjalistów
- 2. Konfiguracja wartości, czyli o tym: • co wspólnego mają telekomy z bankami • jak LinkedIn stał się największym facebookiem dla specjalistów • dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów Bogdan Głuszkowski, luty 2014
- 3. Konfiguracja wartości, czyli o tym: • co wspólnego mają telekomy z bankami • jak LinkedIn stał się największym facebookiem dla specjalistów • dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów • i co ja z tego będę miał, że o tym opowiem Bogdan Głuszkowski, luty 2014
- 4. Wartość z tej prezentacji dla słuchaczy (głównie architektów korporacyjnych) Lepsze zrozumienie biznesu własnej firmy oraz poznanie metody poszukiwania inspiracji w innych branżach Projektowanie lepszych architektur swoich organizacji
- 5. • O WARTOŚCI DLA KLIENTA • TRZY KONFIGURACJE WARTOŚCI • ZAKOŃCZENIE • ZAMIAST PODSUMOWANIA
- 6. O WARTOŚCI DLA KLIENTA
- 7. Produkt/usługa = medium wymiany wartości Klienci nie kupują produktów / usług Klienci kupują wartość PRODUKT / USŁUGA TO MEDIUM WZAJEMNEJ WYMIANY WARTOŚCI FIRMA KLIENT
- 8. • Doradztwo, serwis • Indywidualna obsługa • Unikalne cechy produktu • Doświadczenie marki Składniki wartości dla klienta • Doradztwo, serwis • Indywidualna obsługa • Cechy produktu/usługi • Doświadczenie marki • Niewygoda zakupu • Zawodność obsługi • Trudność odejścia • Cena produktu/usługi • Zawodność i nietrwałość • Niska jakość Produkt / usługa (co sprzedajemy) Obsługa (jak robimy biznes z klientem) Wartość dla klienta = różnica korzyści i kosztów z produktu/usługi i obsługi Koszty dla klienta Korzyści dla klienta
- 9. Value proposition = różnica korzyści i kosztów z produktu/usługi i obsługi Źródło: Osterwalder, 2004 Value Creation Value CapturingProduct Financials Value Configuration Partnership Cost Structure Value Proposition Channels Customer Groups Relationships Revenue Streams Capabilities & Resources Success / Failure
- 10. Capabilities + Partnerships = elementy konieczne do wytworzenia wartości Źródło: Osterwalder, 2004 Value Creation Value CapturingProduct Financials Value Configuration Partnership Cost Structure Value Proposition Channels Customer Groups Relationships Revenue Streams Capabilities & Resources Success / Failure
- 11. Value configuration = „logika ułożenia” aktywności firmy i relacji z partnerami Źródło: Osterwalder, 2004 Value Creation Value CapturingProduct Financials Value Configuration Partnership Cost Structure Value Proposition Channels Customer Groups Relationships Revenue Streams Capabilities & Resources Success / Failure
- 13. Istnieją trzy logiki (typy) tworzenia wartości trzy typy wartości trzy typy branż
- 14. Łańcuch wartości Źródło: M. Porter, 1985 powtarzalne przetwarzanie surowców w produkt finalny M. Porter 1985 Firmy produkcyjne, sprzedawcy detaliczni Łańcuch wartości produkt Idea: • Firma realizuje zbyt wiele aktywności, aby zrozumieć i rozwijać jej przewagę konkurencyjną • Aktywności trzeba analizować oddzielnie • Trzeba je więc sklasyfikować i określić rolę w tworzeniu wartości
- 15. Łańcuch wartości powtarzalne przetwarzanie surowców w produkt finalny M. Porter 1985 Firmy produkcyjne, sprzedawcy detaliczni Łańcuch wartości Trudno stosowalny do takich branż jak: lekarze, prawnicy, architekci, firmy konsultingowe, operatorzy telco, firmy ubezpieczeniowe, banki, … produkt Źródło: M. Porter, 1985 15
- 16. Trzy typy tworzenia wartości Trzy rodzaje wartości Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998 powtarzalne przetwarzanie surowców w produkt finalny rozwiązywanie unikalnych problemów klienta / okazji rynkowych umożliwianie wymian pomiędzy niezależnymi klientami C. Stabell Ø. FieldstadM. Porter 1985 1998 Firmy produkcyjne, sprzedawcy detaliczni Lekarze, firmy konsultingowe, architekci, prawnicy Operatorzy telco, poczta, banki, firmy ubezpieczeniowe produkt rozwiązanie unikalnego problemu wymiana/połączenia z innymi członkami sieci Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieć wartości Źródło: M. Porter, 1985
- 17. Konfiguracja wartości, to szablon generycznych aktywności firmy (1/2) Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieć wartości Każda z konfiguracji wartości: • To szablon do identyfikacji krytycznych aktywności tworzenia wartości stanowiącej podstawę do zrozumienia i rozwoju przewagi konkurencyjnej firmy • Składa się z kategorii aktywności - głównych i wspierających: • główne: bezpośrednio zaangażowane w tworzenie i dostarczanie wartości • wspierające: umożliwiają działanie / poprawiają efektywność akt. głównych • Określa specyficzną logikę doboru i „ułożenia” aktywności
- 18. ŁAŃCUCH WARTOŚCI
- 19. Łańcuch wartości (value chain) Michael Porter, 1985 Szablon klasyfikacji i „ułożenia” aktywności firmy: • powtarzalnie przetwarzającej surowce wejściowe w dużą liczbę standardowych produktów finalnych • system wartości: łańcuch firm działających w tej samej konfiguracji M. Porter
- 20. ` Najważniejsze cechy Logika tworzenia wartości: sekwencyjne przetwarzanie surowców wejściowych w dużą liczbę produktów finalnych Zarządzanie koncentruje się na: • produktach, • efektywności procesów, • zmianach w popycie i podaży Wartość dla klienta: • obniżenie kosztów • poprawa efektywności Wartość dla firmy: • marża na końcu łańcucha Drivery przewagi konkurencyjnej: • koszty działalności • unikalność produktu Medium wymiany wartości: produkt `
- 21. Logika kreowania wartości - sekwencja 1. Logistyka zaopatrzeniowa: przyjmowanie, magazynowanie i rozprowadzanie surowców /półproduktów 2. Operacje: przetwarzanie surowców /półproduktów w produkty finalne 3. Dystrybucja: gromadzenie, magazynowanie i dostarczanie produktów klientom 4. Marketing i sprzedaż: przekonywanie oraz umożliwienie zakupu 5. Obsługa posprzedażna: utrzymanie lub rozszerzanie wartości produktu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
- 22. Wsparcie kreowania wartości - równolegle 1. Zakupy: zakupy surowców/półproduktów potrzebnych na początku łańcucha 2. Rozwój technologii: wszelkie wysiłki mające na celu poprawę produktu i procesów 3. Zarządzanie ludźmi: rekrutowanie, zatrudnianie, szkolenia, rozwój i wynagrodzenie pracowników 4. Infrastruktura zarządcza: procesy zarządcze, planowanie, finanse, księgowość, obsługa prawna, współpraca z rządem, zarządzanie jakością 4 3 2 1 1 2 3 4
- 23. Przykład: producent kserokopiarek Źródło: M. Porter, 1985
- 24. IT Źródła wartości z IT: • optymalizacja wydajności • uelastycznianie poszczególnych elementów łańcucha Stosowanie rozwiązania: • zintegrowane systemy klasy ERP • narzędzia do zarządzania procesami, w tym analiz what-if • wsparcie / automatyzacja / optymalizacja zakupów • systemy do samodzielnego projektowania lub konfigurowania produktów (Dell) • narzędzia do rachunku kosztów aktywności Źródło: Computer Sciences Corporation, 1998
- 26. Warsztat wartości (value shop) C. Stabell Ø. Fieldstad Stabell, Fieldstad, 1998 Szablon klasyfikacji i „ułożenia” aktywności firmy, która: • bazując na asymetrii wiedzy rozwiązuje unikalne problemy klientów • iteracyjne planuje aktywności i mobilizuje zasoby w sposób odpowiedni do problemu • wymaga osobistej pracy specjalistów z różnych dziedzin (często realizujących i aktywności główne i wspierające) • system wartości: sieć relacji lub umów o podwykonawstwo
- 27. Przykłady Szpitale Lekarze Firmy konsultingowe Teatry Prawnicy Architekci Software houses Serwisy naprawy sprzętu, samochodów Szkoły, uczelnie, firmy szkoleniowe Firmy poszukujące złóż surowców naturalnych
- 28. Najważniejsze cechy Logika tworzenia wartości: planowanie aktywności i mobilizowanie zasobów w sposób odpowiedni do zadanego problemu Zarządzanie koncentruje się na: • ocenie problemów i możliwych rozwiązań • mobilizowaniu zasobów i zarządzaniu projektami • dostarczaniu rozwiązań klientom • pomiarze wyników i ciągłym uczeniu się Wartość dla klienta: • zmiana stanu przedmiotu zainteresowania klienta na pożądany • lub info, że problemu nie ma Wartość dla firmy: • marża uwzględniająca wartość rozwiązania dla klienta oraz reputację • poprawa reputacji • nauka Drivery przewagi konkurencyjnej: • reputacja / jakość • koszty / efektywność działalności (inkorporowanie obiektu, senior and junior staff) Medium wymiany wartości: rozwiązanie unikalnego problemu
- 29. Co ja z tego mam, że opowiadam o konfiguracji wartości Logika tworzenia wartości: planowanie aktywności i mobilizowanie zasobów w sposób odpowiedni do zadanego problemu Wartość dla klienta: • zmiana stanu przedmiotu zainteresowania klienta na pożądany • lub info, że problemu nie ma Wartość dla firmy: • marża uwzględniająca wartość rozwiązania dla klienta oraz reputację • poprawa reputacji • nauka Medium wymiany wartości: rozwiązanie unikalnego problemu Zarządzanie koncentruje się na: • ocenie problemów i możliwych rozwiązań • mobilizowaniu zasobów i zarządzaniu projektami • dostarczaniu rozwiązań klientom • pomiarze wyników i ciągłym uczeniu się Drivery przewagi konkurencyjnej: • reputacja / jakość • koszty / efektywność działalności (inkorporowanie obiektu, senior and junior staff)
- 30. Logika kreowania wartości - iteracje 1. Identyfikacja problemu: rejestracja i sformułowanie problemu do rozwiązania oraz wybranie podejścia do rozwiązania 2. Przygotowanie możliwych rozwiązań: generacja i ewaluacja 3. Wybór rozwiązania docelowego: wybór wśród rozwiązań alternatywnych; istotna z punktu widzenia tworzenia wartości 4. Implementacja rozwiązania: komunikowanie, organizowanie i implementowanie wybranego rozwiązania 5. Ocena skuteczności rozwiązania: pomiar i weryfikacja stopnia implementacja rozwiązała postawiony problem 1 2 3 45 1 2 3 4 5 30
- 31. Przykład: internista Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998
- 34. TOGAF ADM służy do rozwiązywania unikalnych problemów „klientów” wewn. Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998 Źródło: The Open Group
- 35. TOGAF ADM - wzorzec arch. referencyjnej dla branż w konfiguracji warsztatu wartości Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998 Źródło: The Open Group TOGAF ADM - może posłużyć jako wzorzec konstruowania architektury referencyjnej dla branż działających w konfiguracji warsztatu wartości, np.: • lekarze • punkty naprawy • organizatorzy koncertów
- 36. IT Źródła wartości z IT: • wsparcie gromadzenia i analizowania wiedzy na temat problemów i ich rozwiązań Stosowanie rozwiązania: • narzędzia wspierające komunikację i współpracę • narzędzia wspierające zarządzanie wiedzą z dziedziny rozwiązywanych problemów • narzędzia wspierające planowanie i realizację projektów • systemy wspierające analizy, symulację i modelowanie rozwiązań z dziedziny rozwiązywanych problemów Źródło: Computer Sciences Corporation, 1998
- 37. SIEĆ WARTOŚCI
- 38. Sieć wartości (value network) C. Stabell Ø. Fieldstad Stabell, Fieldstad 1998 Szablon klasyfikacji i „ułożenia” aktywności firmy, która: • pośredniczy w bezpośrednich lub pośrednich, przypadkowych wymianach klientów • zwykle za pomocą jakiejś formy infrastruktury i dzięki kontraktom zawartym z członkami sieci • często pobiera oddzielne opłaty za dostęp i za użycie (liczbę i wielkość) • działa jak klub: ceni członków dodających wartość do sieci, usuwa pozostałych • wszyscy członkowie sieci są klientami pośrednika • system wartości: zbiór sieci współtworzących wartość, połączonych szeregowo lub warstwowo
- 39. Przykłady Serwisy społecznościowe Operatorzy telekomunikacyjni Firmy ubezpieczeniowe Serwisy aukcyjne Windows, MacOS Google Konsole do gier iOS, Android Fora internetowe Centra handlowe Serwisy typu Groupon Pośrednicy płatności Banki
- 40. Najważniejsze cechy Logika tworzenia wartości: łączenie klientów lub pośredniczenie między nimi Zarządzanie koncentruje się na: • doskonalenie jakości i liczby połączeń między klientami • maksymalizacji wykorzystania przepustowości sieci Wartość dla klienta: • wymiana, połączenie • zmniejszenie kosztów poszukiwania • zmniejszenie kosztów wymiany Rośnie przy wzroście liczby i jakości członków sieci Wartość dla firmy: • opłata za dostęp • opłata za użycie adekwatne do wartości wymiany/połączenia dla klienta Drivery przewagi konkurencyjnej: • zakres i jakość drugiej strony wymiany/połączenia Medium wymiany wartości: wymiana / połączenie z innymi członkami sieci
- 41. 1. Promocja sieci i zarządzanie kontraktami: zapraszanie potencjalnych klientów, wybieranie klientów, którym wolno dołączyć oraz inicjowanie, zarządzanie i zakańczanie kontraktów regulujących dostęp i opłaty Logika kreowania wartości - równolegle 1 2 3 1. Świadczenie usług: ustanawianie, realizacja i zakańczanie połączeń / wymian między klientami oraz naliczanie opłat za połączenie/wymianę (wymaga pomiaru użycia) 1 2 1. Utrzymanie sieci: utrzymanie sieci w działaniu - w stanie gotowości do obsłużenia zgłoszenia klienta zgodnie z zawartym kontraktem 3
- 42. IT Źródła wartości z IT: • wsparcie identyfikowania nowych skupisk klientów i wzorców ich zachowań w celu zwielokrotniania wymian Stosowanie rozwiązania: • narzędzia do eksploracji i wizualizacji danych o skupiskach klientów i wzorcach ich zachowań • narzędzia do analizy zachowań w celu lepszej segmentacji • narzędzia wnioskujące o nadużyciach na podstawie zachowań Źródło: Computer Sciences Corporation, 1998
- 43. Przykład: bank detaliczny Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998
- 44. Przykład: operator telco Źródło: opracowanie własne
- 45. Różnica w podejściu do firm trzecich: A) wg łańcucha wartości Źródło: Opracowanie własne. Cost Structure Value Proposition C Customer GroupsR Revenue Streams Klient detaliczny Głos TV Ubezp. Energia Dane PartnershipsCapabilities Value Configuration Dost. TV Ubezp. Energia Koszty „wyprodukowania” usług 45
- 46. Różnica w podejściu do firm trzecich: B) wg sieci wartości Źródło: Opracowanie własne. Cost Structure Value Proposition C Customer GroupsR Revenue Streams Klient detaliczny Głos Dane PartnershipsCapabilities Value Configuration Dostęp do klientów Dostawcy TV Ubezpieczyciele Dostawcy energii Koszty platform pośredniczących
- 47. Ciekawostka Standaryzacja technologii pośredniczącej umożliwia długoterminowe poprawne działanie organizacji przez zapewnienie, że każdy jej fragment działa w kompatybilny sposób Źródło: Thompson, 1967 Efekt w telekomach: • sieć buduje się ze standardowych „pudełek” • procesy świadczenia usług są definiowane przez dostawców tych „pudełek” Źródło: Opracowanie własne
- 48. Ciekawostka Standaryzacja technologii pośredniczącej umożliwia długoterminowe poprawne działanie organizacji przez zapewnienie, że każdy jej fragment działa w kompatybilny sposób Źródło: Thompson, 1967 Hipoteza: • to samo czeka inne branże mediujące, w których firmy współpracują • np. banki i firmy ubezpieczeniowe Źródło: Opracowanie własne Efekt w telekomach: • sieć buduje się ze standardowych „pudełek” • procesy świadczenia usług są definiowane przez dostawców tych „pudełek”
- 49. Jak LinkedIn stał się facebookiem dla specjalistów (2011): trójstronna sieć wartości Źródło: Opracowanie własne. na podstawie informacji z SloanReview, Strategic Decisions for Multisided Platforms, 2014 Cost Structure C Customer GroupsR Revenue Streams 1.Specjaliści PartnershipsCapabilities Value Configuration 2. Reklamodawcy 3. Rekruterzy 1. 20% 2. 30% 3. 50% Value Proposition Dostęp do specjalistów Odbiorcy reklamy Kontakt i promocja Koszty platformy
- 50. ZAKOŃCZENIE
- 51. Konfiguracja wartości wpływa na cały model biznesowy Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem Osterwalder, 2004 Miejsce w systemie wartości (łańcuch, sieć relacji, sieć sieci) Strategiczne zdolności firmy (produkcja, rozwiązywanie problemów, pośredniczenie) Rodzaj wartości (produkt, unikalne rozwiązania, wymiany z innymi) Liczba i relacje między grupami klientów (masowi, unikalni, kilka grup) Struktura przychodów (transakcyjne, cykliczne) Struktura kosztów (eksperci, produkcja, platforma)
- 52. Konfiguracja wartości = super-architektura branżowa (1/2) Źródło: Opracowanie własne na podstawie The Open Group, TOGAF 9.1
- 53. Konfiguracja wartości = super-architektura branżowa (2/2) Źródło: opracowanie własne
- 55. Zamiast podsumowania: czwarty rodzaj konfiguracji wartości (1/2) Infrastruktura firmy jest używana przez klienta w celu uzyskania wartości od firmy Sieć wartości Klient zapisuje się do korzystania z usług infrastruktury firmy (telecom, retail bank) Infrastruktura firmy jest używana przez firmę w celu wytworzenia wartości dla klienta Łańcuch wartości Firma sprzedaje produkty klientom (retailer, producent samochodów) Warsztat wartości Firma rozwiązuje specyficzny problem klienta (lekarz, architekt, konsultant) Klient uzyskuje wartość z fizycznego zasobu Klient uzyskuje wartość z wyświadczonej usługi ValuepullValuepush Material medium Intangible medium Źródło: Leading Edge Forum
- 56. Zamiast podsumowania: czwarty rodzaj konfiguracji wartości (2/2) Infrastruktura firmy jest używana przez klienta w celu uzyskania wartości od firmy Pula wartości Klient wypożycza / dzierżawi infrastrukturę firmy (airlines, car rental, hotels) Sieć wartości Klient zapisuje się do korzystania z usług infrastruktury firmy (telecom, retail bank) Infrastruktura firmy jest używana przez firmę w celu wytworzenia wartości dla klienta Łańcuch wartości Firma sprzedaje produkty klientom (retailer, producent samochodów) Warsztat wartości Firma rozwiązuje specyficzny problem klienta (lekarz, architekt, konsultant) Klient uzyskuje wartość z fizycznego zasobu Klient uzyskuje wartość z wyświadczonej usługi ValuepullValuepush Material medium Intangible medium Źródło: Leading Edge Forum