Tài liệu trình bày về chương trình bồi dưỡng chính sách công tại Việt Nam, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lãnh đạo và quản lý trong quy trình xây dựng và thực thi chính sách. Nó đề cập đến các yếu tố cần thiết để đạt được hiệu quả, bao gồm việc đặt mục tiêu rõ ràng, đảm bảo tính chịu trách nhiệm và thực hiện đối thoại thẳng thắn trong tổ chức. Cuối cùng, tài liệu nêu rõ vai trò của bối cảnh chính trị và hệ thống công vụ trong quá trình điều hành chính sách.

1. CHƯƠNG TRÌNH BỒI DƯỠNG CHÍNH SÁCH CÔNG VIỆT NAM
2010
ĐIỀU HÀNH CHÍNH SÁCH:
CÁC QUY TRÌNH XÂY DỰNG
VÀ THỰC THI CHÍNH SÁCH
Giáo sư Neo Boon Siong
Giám đốc, Viện Cạnh tranh Châu Á
Trường Chính sách Công Lý Quang Diệu
Đại học Quốc gia Singapore
Email: sppnbs@nus.edu.sg

2. Điều hành chính sách:
Những vấn đề chính
Làm thế nào để đảm bảo rằng:
Các thành viên thực sự triển khai các hoạt động
và sáng kiến
 Các hoạt động và sáng kiến đó sẽ giúp cho một
tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra như mong
muốn, hay
 Các hoạt động và sáng kiến đó gắn liền với
chiến lược và những giá trị văn hóa của tổ chức
Đặc biệt khi người lãnh đạo không thể có mặt để
trực tiếp giám sát các hoạt động và sáng kiến

2

3. Điều hành hiệu quả
•Xác định rõ ràng mục tiêu cần Dẫn đến việc tự nguyện
thực thi và tuân thủ
đạt được trong tương lai
• Xác định chính xác vị trí hiện
Mục tiêu cần đạt
tới trong tương lai
tại
• Trao đổi về các con đường có
thể lựa chọn
•Thiết lập tổ chức hiệu quả để
thực thi
Các con đường có thể
Các con đường
lựa chọn
chệch hướng
Vị trí
thực tế
hiện tại
Vị trí
ảo tưởng
3

4. Chấp hành chính sách là
gì?

Một quy trình có tính hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu
chính sách chiến lược và hoàn thành các kế hoạch đã đề ra





Kiên trì thực hiện con đường đã chọn, đảm bảo trách nhiệm
giải trình





Xem xét, phân tích tình hình thực tế và có hành động tương ứng
Đặt câu hỏi, thảo luận một cách cụ thể, thấu đáo về việc làm như thế
nào và làm gì
Làm rõ các giả định về môi trường
Đánh giá năng lực của tổ chức
Gắn kết giữa chiến lược với các hoạt động nghiệp vụ và những người
sẽ thực hiện chiến lược đó
Phối hợp đội ngũ giữa các bộ phận chức năng
Thực hiện các biện pháp kiểm soát phù hợp
Gắn kết các hình thức khen thưởng với kết quả đạt được
Chấp hành chính sách là quy trình đòi hỏi có sự triển khai theo
tiến độ, quá trình chuyển tiếp, tiến hành các điều chỉnh cần
thiết khi tình hình thay đổi
4

5. Tại sao các nhà lãnh đạo lại trở
thành những người không thực tế?

Thông tin bị chắt lọc



Nghe bằng một tai






Do đã có những quan điểm, suy nghĩ định kiến từ trước, hoặc những phán đoán,
đánh giá từ trước dựa trên các kinh nghiệm đã có
Tự hào thái quá về thành công
Không muốn đối mặt trực tiếp với một vấn đề vì chưa tìm ra được giải pháp
Nhìn sự vật theo cách chủ quan, duy ý chí
Tâm lý sợ sai, sợ bị phán xét, đánh giá
Đặt nặng yếu tố tình cảm trong một dự án mà không nhìn thấy những điểm
yếu


Do không có liên hệ trực tiếp với những người thực sự tham gia vào các hành
động thực hiện chiến lược/chính sách
Thông tin đến được với các nhà lãnh đạo cấp cao đã bị sàng lọc qua nhiều tầng
lớp quản lý
Ngay cả những người đã có kinh nghiệm lãnh đạo một doanh nghiệp cũng cảm
thấy khó khăn khi phải đối mặt với những thực tế mới khi hoàn cảnh, tình huống
thay đổi
Đặt ra những kỳ vọng không thực tế về thị trường vốn

Áp lực phải có những bước chuyển biến đều, ổn định, có thể dự báo trước
5

6. Các tổ chức trở nên
phi thực tế như thế nào




Do yếu tố tâm lý: chỉ chú ý lắng nghe những dấu
hiệu khẳng định rằng chúng ta đúng
Các nhà lãnh đạo chỉ tập trung quanh mình
những người có tư tưởng giống mình
Xu hướng lạc quan thái quá, gạt bỏ những nhận
xét có tính bi quan
Các nhà lãnh đạo tiềm năng được đưa lên quá
nhanh khi chưa tích lũy đủ những kinh nghiệm
hoạt động/ vận hành quan trọng
6

7. Thực thi các sáng kiến chính
sách
Các mục tiêu hoạt động
/Thước đo hiệu quả
ng
ời
ư
C
hí
nh
Văn hóa
sá
C
Đối thoại
ch
Kiên trì theo đuổi
Khuyến khích và Kiểm soát
Dự án
Cơ cấu/Hợp nhất
Quy trình/Hệ thống
Tổ chức
on
7

8. Tạo hành lang cho việc
Điều hành Thay đổi I

Tạo ra không gian, môi trường bằng chính sự tham gia và hành
vi của người lãnh đạo






Tích cực trao đổi, thảo luận để làm rõ vấn đề, thực tế





Lãnh đạo là người tham gia vào các vấn đề đó một cách sâu sắc nhất
Thiết kế các chiến lược có tính chất như những lộ trình hơn là các kế
hoạch cứng nhắc
Không can thiệp vào việc quản lý chi tiết
Chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động chung
Nhân viên sẽ thể hiện những hành vi mà họ học được từ người lãnh
đạo, hoặc những hành vi được người lãnh đạo chấp nhận
Các kỹ năng cần thiết cho việc trao đổi, đối thoại một cách thực chất
Đặt ra các câu hỏi cần đặt
Thảo luận và chấp nhận các phương án đánh đổi cần thiết
Tìm ra giải pháp thực tế, khả thi
Có các biện pháp kiểm soát cân bằng giữa việc giao quyền và
quản lý rủi ro
8

9. Tạo hành lang cho việc
Điều hành Thay đổi II

Rà soát lại chiến lược một cách triệt để, sâu rộng, nghiêm
túc




Theo dõi tình hình thực hiện thông qua các báo cáo sơ/tổng
kết thực hiện và ý kiến phản hồi trung thực





Có trọng tâm, trọng điểm, và tư duy sắc bén
Học cách hoài nghi, phản biện không chỉ trong khâu đưa ra ý tưởng,
mà còn trong các khâu phát triển và thử nghiệm, chứng minh ý tưởng
Đi vào trọng tâm của vấn đề thông qua việc đặt ra các câu hỏi, gợi ý
nhất quán và có tinh thần xây dựng
Đi từ mục tiêu nào để đạt được kết quả gì
Hành động đó được thực hiện ở đâu/khi nào
Hành động nào có tác động, hành động nào không, tại sao
Chúng ta học được gì và tiếp theo, chúng ta sẽ làm gì
Chế độ khen thưởng gắn với các hành vi và kết quả hoạt
động
9

10. Bản lĩnh của người lãnh đạo

Bản lĩnh cho phép bạn







Trung thực với chính mình, chấp nhận và tự khắc phục điểm yếu của mình
Giải quyết một cách trung thực các vấn đề thực tế trong công việc và tổ chức
Đưa ra những nhận xét thẳng thắn, cứng rắn với những người làm việc không
hiệu quả
Chấp nhận các quan điểm đối lập với quan điểm của bạn
Giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, có đủ tự tin để khuyến khích và chấp nhận
những thách thức trong nhóm
Có thể xử lý những điểm, vấn đề không rõ ràng thường có trong một tổ chức
luôn biến đổi và phức tạp
Làm sao để có bản lĩnh




Chân thực: bạn là người thực tế, không giả tạo
Hiểu rõ mình: kể cả những điểm yếu, những trở ngại về tình cảm
Làm chủ bản thân: chịu trách nhiệm về hành vi của mình, có khả năng thích ứng
với mọi thay đổi, sẵn sàng chấp nhận ý tưởng mới, và tuân thủ các nguyên tắc
của bản thân về sự chính trực, nghiêm túc, và trung thực trong mọi điều kiện.
Khiêm tốn: biết kiềm chế và kiểm soát cái tôi
10

11. Đối thoại thẳng thắn, nhiệt tình

Đưa vấn đề thực tế ra thảo luận một cách trực diện thông qua

Sự thẳng thắn, cởi mở





Sự rõ ràng



Sẵn sàng lắng nghe câu hỏi, khuyến khích sự sáng tạo và đào sâu suy nghĩ
Khuyến khích mọi người tư duy, thử nghiệm, kiểm tra chéo các giả định
Sự cam kết



Tạo ra không khí thoải mái
Mọi người tham gia đối thoại một cách cởi mở, không có định kiến (không có
các kết quả định trước)
Bày tỏ quan điểm một cách thực chất (chứ không phải là những quan điểm
phù hợp chung chung với đường lối chính sách).
Tránh những phương án đã đi vào ngõ cụt và lặp lại những sáng kiến cũ gây
lãng phí nguồn lực
Tóm tắt lại các điểm đã thống nhất và các bước hành động
Cho phép mọi người chấp nhận rủi ro: các đồng nghiệp, người phụ trách,
người giúp việc
Vượt qua những cảm giác e ngại, sợ thất bại, sợ mất thể diện
11

12. Quy trình đối thoại
Hiện tại
Tương lai
Điều gì
xảy ra?
Tại sao
xảy ra?
Niềm tin
Ý tưởng
Cảm xúc
Thực tế
Giả định
Có thể
làm gì?
Triển vọng
tương lai
Nào, hãy
bắt tay
vào việc
Các bước
hành động
12

13. Chiến lược thực hiện với các
hệ thống kiểm soát
Hệ thống biên
Hệ thống niềm tin
Rủi ro
cần tránh
Các giá trị
nền tảng
Bất ổn có
tính chiến lược
Hệ thống
kiểm soát
tương tác
Mục tiêu
chính sách
Các biến số
quan trọng
về hoạt động
Hệ thống
kiểm soát
phát hiện VĐ
13

14. Các hệ thống kiểm
soát
Tiềm năng
Tổ chức
Giải pháp
Kiểm soát
Đóng góp
Không chắc chắn Phổ biến các giá trị Hệ thống niềm tin
về mục đích
nền tảng và sứ mệnh
Làm đúng
Áp lực hoặc
sự cám dỗ
Đạt được
Thiếu trọng tâm Thiết lập và tạo điều
hoặc nguồn lực kiện đạt được các
mục tiêu rõ ràng
Hệ thống kiểm soát
và phát hiện VĐ
Sáng tạo
Thiếu cơ hội
hoặc sợ rủi ro
Hệ thống kiểm soát
tương tác
Quy định và đảm bảo Hệ thống biên
thực hiện các nguyên
tắc của cuộc chơi
Tổ chức đối thoại
để khuyến khích
sự học hỏi
14

15. Hoạch định chính sách – Một quy trình liên
tục
Chính sách
Cập nhật
chính sách
Kiểm tra các giả thiết
Quy trình học tập chiến lược
Phương pháp BS
Gắn kết chính
sách
và ngân sách
• Nâng cao mục tiêu
• Các sáng kiến
chiến lược
• Huy động nguồn
lực
Nguồn lực
Báo cáo
Ngân sách
Quy trình quản lý hoạt động
Đầu vào (Nguồn lực)
Hoạt động
Kiểm tra, Học hỏi và
Điều chỉnh tương ứng
• Kiểm tra mối quan hệ nhân quả
• Mô phỏng
• Phân tích chính sách
• Chiến lược khẩn cấp
Kết thúc quy trình
Chính sách
• Ý kiến phản hồi có tính
chiến lược
• Họp tổng kết của lãnh
đạo
• Trách nhiệm giải trình
Rà soát, đánh giá
Đầu ra (Kết quả)
15

16. Chu trình Điều hành chính sách
Tác động
ngoại cảnh
Nguy cơ
Cơ hội
Xác định
vấn đề
Tìm hiểu
Phương án
lựa chọn
Ý tưởng
Bài học
Tác động tới
thiết kế
Phản hồi
Hệ quả
Tác động tới
người dân
Bối cảnh chính trị
Đầu ra
Kết quả
Chính sách
Rủi ro
TRỌNG TÂM
Triển khai
quyết định
NGUYÊN TẮC
16

17. Điều hành Chính sách

Điều hành là quá trình chuyển hóa thông tin và ý
tưởng thành kết quả





Gắn kết thông tin và ý tưởng thành các đề cương định
hướng để định hướng tư duy, phân tích, và lập kế hoạch
Lập các kế hoạch và chính sách có thể thực hiện được
Triển khai kế hoạch và chính sách sao cho hành động và
hành vi gắn kết, thống nhất với nhau
Theo dõi và điều chỉnh hoạt động để đạt được kết quả đề ra
Điều hành là công việc quản lý con người và quy trình
sao cho các tri thức và nguồn lực của tổ chức được
chuyển hóa một cách hiệu quả thành các kết quả
mong muốn
17

18. Các nguyên tắc vàng của Điều
hành chính sách hiệu quả

Nguyên tắc về Tầm nhìn chiến lược và trọng tâm



Nguyên tắc về việc đối diện với thực tế, tránh chủ quan duy ý
chí




Làm rõ các mục tiêu dài hạn của một chính sách
Gắn kết chính sách với chương trình nghị sự quốc gia
Các nguy cơ và cơ hội đến từ môi trường bên ngoài
Những hạn chế mà người dân gặp phải
Năng lực và các vấn đề lịch sử của các thiết chế, tổ chức
Nguyên tắc về việc theo đuổi đến cùng



Giao việc cho cán bộ và sử dụng, khai thác các nguồn lực
Đối diện và giải quyết các vấn đề khi chúng phát sinh
Sau một khoảng thời gian hợp lý, phải đạt được bước tiến nhất định
18

19. Các nguyên tắc của Điều hành
chính sách







Hướng tới tổng thể khi thiết kế chính sách, triển khai theo giai đoạn
Chặt chẽ, chi tiết khi phân tích chính sách, thực tế khi thiết kế chính
sách
Các phương án chính sách được xây dựng, đánh giá và thiết kế phải
dựa trên cơ sở là tính khả thi
Những khác biệt trong quan điểm, trong ý kiến phản hồi của những
người có quyền lợi liên quan, lời khuyên của các chuyên gia cần được
cân nhắc và phối hợp hài hòa đến mức cao nhất có thể để tạo thuận
lợi cho quá trình triển khai, thực hiện.
Thiết lập/giao việc cho các tổ chức, thể chế để hướng tới trọng tâm và
chịu trách nhiệm giải trình về các kết quả thu được.
Cần phải quyết toán các hoạt động hiện thời trước khi phân bổ bổ
sung nguồn lực
Cần khen thưởng cho lãnh đạo khi xây dựng các tổ chức hiệu quả và
thu được kết quả đề ra
19

20. Quy trình điều hành chính sách





Xác định vấn đề
Tác động đến quá trình xây dựng và thiết kế các
phương án chính sách
Triển khai các quyết định đã được đưa ra
Quản lý các tác động mong muốn và không
mong muốn của quá trình thực hiện chính sách
Điều chỉnh thiết kế chính sách và quá trình triển
khai chính sách để đạt được hiệu quả và hiệu
suất cao hơn
20

21. Bối cảnh chính trị của Điều
hành chính sách

Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và hệ thống chính phủ

Lý Quang Diệu, tại Lễ Khai trương Trung tâm Nghiên cứu Chính trị Công vụ, 1959: “Các
bạn và tôi đều có chung quyền lợi và lợi ích trong việc duy trì một nhà nước dân chủ.
Những thành viên của Nội các chính phủ như chúng tôi được nhân dân bầu ra để làm
công tác xây dựng kế hoạch và chính sách; song những kế hoạch và chính sách mà chúng
tôi đề ra sẽ không thể nào đi vào cuộc sống nếu không có sự hợp tác và thực thi của các
cán bộ công chức như các bạn. Các bạn hãy nỗ lực hết sức mình để phục vụ người dân…
Nếu chúng ta không nỗ lực tới mức tốt nhất, thì chúng ta chỉ có thể tự trách mình khi nhân
dân đánh mất niềm tin, không chỉ niềm tin vào bạn, vào hệ thống chính phủ, và vào chúng
tôi, lực lượng lãnh đạo chính trị dân chủ, mà còn vào hệ thống dân chủ nơi bạn và tôi là
những bộ phận cấu thành trong guồng máy ấy.”

Bối cảnh chính trị của hệ thống chính phủ

Thủ tướng Lý Hiển Long tại Buổi tiệc 2005 dành cho khu vực hành chính công:
“Chính phủ cam kết mạnh mẽ cho việc phát triển các ích lợi dài hạn của Singapore. Công
chức không bị ảnh hưởng bởi bất kỳ sự can thiệp chính trị nào, và công chức được sự ủng
hộ về mặt chính trị sao cho các chính sách tốt đẹp được thực hiện. Điều này đã tạo ra một
môi trường chính trị tạo điều kiện cho công chức có không gian để tìm ra những giải pháp
hiệu quả, hợp lý cho các vấn đề chúng ta phải giải quyết, và để cho công chức được phát
triển về nghiệp vụ chuyên môn của mình. Đó chính là thế kiềng ba chân vững chắc với
chính sách hợp lý, chính phủ hiệu quả và sự hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt chính trị.”
21

22. Bối cảnh chính trị của điều hành
chính sách

Một đảng cầm quyền kể từ khi độc lập





Hệ thống công vụ không ra các quyết định chính trị nhưng cần nhạy cảm
trước bối cảnh chính trị của chính sách



Tự tin vào khả năng thắng cử  tư duy dài hạn
Uy tín của đảng được xây dựng nhờ vào thành công phát triển kinh tế và xã hội
Đặc trưng văn hóa là chống tham nhũng, trọng người tài và trọng kết quả cuối cùng
Áp dụng các tiêu chuẩn cao trong phân tích chặt chẽ và sự hợp lý, tỉnh táo trong quá
trình ra quyết định
Các mục tiêu chính sách được đề ra trong chương trình nghị sự chính trị và các nhà
lãnh đạo chính trị sẽ cân nhắc và quyết định xem có tiếp tục giải quyết một vấn đề hay
không
Các chính sách đem lại những tác động chính mà một nhà lãnh đạo chính trị cần có để
có được sự ủng hộ của người dân.
Vai trò của hệ thống công vụ



Xác định các vấn đề cần được rà soát về mặt chính sách, theo dõi tình hình, xu hướng
và quan điểm toàn cầu
Đưa ra các nhận định đánh giá khách quan, dựa trên cơ sở chuyên môn, thiết kế chính
sách, phát triển hệ thống, quản lý chương trình và đánh giá hiệu quả hoạt động
Giúp việc cho các nhà lãnh đạo để hình thành các chính sách một cách tương tác và
thường xuyên
22

23. Cơ cấu tổ chức chính phủ của Singapore*
Văn phòng Thủ tướng
Cố vấn Thủ tướng
Bộ trưởng cao cấp
Phó Thủ tướng
Thủ tướng
Bộ
Nội các
Thứ trưởng thường trực
Hội đồng lập pháp
Hội đồng
điều hành
Quản lý Bộ
Tổng giám đốc
điều hành
Thứ trưởng
Bộ Tài chính
Bộ Giáo dục
Bộ Luật pháp
Bộ Nội vụ
Bộ Ngoại giao
Bộ Y tế
Bộ An ninh Quốc gia
Bộ Phát triển Quốc gia
Bộ Thông tin, Liên lạc và
Nghệ thuật
Bộ Công thương
Bộ Quốc phòng
Bộ Môi trường và
Tài nguyên nước
Bộ Giao thông
Bộ Phát triển Cộng đồng,
Thanh niên và Thể thao
Vụ trưởng
*Lưu ý: Sơ đồ chỉ thể hiện Nội các và khu vực công vụ. Để đơn giản hóa, các vị trí tư pháp và lập pháp của Chính phủ không được thể hiện ở đây.
23

24. Cơ cấu tổ chức của
Hệ thống Công vụ

Nội các là cơ quan ra quyết định cuối cùng

Thứ trưởng thường trực trong mỗi Bộ chịu trách nhiệm báo cáo lên Bộ trưởng

Ủy ban liên ngành giám sát các vấn đề có liên quan đến nhiều cơ quan khác nhau

Các ủy ban ngành dọc (Bộ trưởng + Thứ trưởng thường trực) điều phối các vấn đề trong
mỗi ngành

Hội đồng Công chức (PSC) giám sát việc bổ nhiệm công chức

Ủy ban Các Thứ trưởng thường trực chịu trách nhiệm điều phối các vấn đề liên
ngành/bộ trong một khu vực công đã được phi tập trung hóa

Chủ tịch Hội đồng Công chức chịu trách nhiệm lãnh đạo Uỷ ban

VP Thủ tướng (PMO) giám sát việc điều phối của toàn bộ chính phủ

Vụ Công chức (PSD - thuộc VPTT) điều phối các chính sách và chương trình nguồn nhân
lực

Bộ Tài chính đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ cho các vấn đề quan trọng
24

25. Phát triển Chính sách và Thay đổi trong
Hệ thống Công vụ của Singapore `
Các giai đoạn phát triển
Các vấn đề trọng yếu của
quốc gia
Một số lãnh đạo chủ
chốt của khu vực công
1965-1985 Giai đoạn thực
thi
Phát huy hiệu quả chính
sách, xây dựng cơ sở hạ
tầng cơ bản
Thất nghiệp
Giáo dục cơ bản và Nhà ở
Quốc phòng và An ninh
Sim Kee Boon
JY Pillay
Lee Ek Tieng
1986-1996 Giai đoạn
chuyển tiếp
Đổi mới tư duy và điều chỉnh
để thích ứng
Tái cơ cấu kinh tế
Nâng cao kỹ năng và năng
suất
Nâng cao kỳ vọng xã hội
Ngiam Tong Dow
Andrew Chew
Philip Yeo
1997-2007 Giai đoạn Sáng
tạo và Đổi mới
Xác định vấn đề và xây dựng
năng lực mới
Thay đổi nhanh và Sự bất ổn
cao
Dân số lão hóa và giảm dần
Các nguy cơ mới xuất hiện
Lim Siong Guan
Peter Ho
25

26. Các hình thái chuyển đổi
của Hệ thống Công vụ
Singapore







Từ “Hoạt động” sang “Tiềm năng”
Từ “Kết quả” sang “Quy trình”
Từ “Tiết kiệm Đầu vào” sang “Tối đa hoá hiệu
quả sử dụng Đầu vào”
Từ “Cải tiến” sang “Sáng tạo và Đổi mới”
Từ “Nội bộ cơ quan” sang “Xây dựng Mạng lưới”
Từ “Hành động chung” sang “Tầm nhìn chung”
Từ “Quản lý” sang “Lãnh đạo”
26

27. Xác định các vấn đề để Rà
soát lại Chính sách





Đối phó với các cuộc khủng hoảng từ bên
ngoài hoặc các hệ quả chính sách
Xác định các cơ hội để cải tiến, nâng cao
Xác định các vấn đề có thể phát sinh thông qua
việc cân nhắc các kịch bản tương lai khác nhau
Xác định và tiến hành các vấn đề có tính chiến
lược
Học hỏi từ việc lãnh đạo lắng nghe, tìm hiểu
các quan điểm, thông lệ và thực tiễn khác nhau
27

28. Tác động đến việc thiết kế
các phương án chính sách





Đặt ra các chuẩn mực cho công việc phân tích và
thiết kế chính sách
Đề xuất các phương án hành động thông qua việc
phân tích của cán bộ và các tài liệu
Nghiên cứu các phương án chính sách thông qua
các nhóm liên ngành
Mời các cố vấn, chuyên gia bên ngoài tham gia
Thành lập các nhóm rà soát chính sách và tiến
hành tham vấn ý kiến của người dân
28

29. Tiêu chuẩn HAIR đối với Phân tích
và thiết kế Chính sách





Có cái nhìn tổng thể, toàn cục (Helicopter): khả năng nhìn nhận vấn đề một cách
tổng thể, dài hạn, không bỏ qua các vấn đề quan trọng nhất
Quyền năng của Phân tích (Analysis): sử dụng các phân tích và đánh giá dựa trên
trí tuệ, tư duy lôgic, hợp lý
Trí tưởng tượng (Imagination): Các ý tưởng mới, khả năng tưởng tượng và sáng
tạo
Thực tế (Realism): Các giải pháp được đề xuất ra có tính thực tế và khả thi đến
đâu, chú ý nhận biết các điều kiện và hoàn cảnh thực tế
Tiêu chí HAIR

Là cách tiếp cận của Shell để đánh giá hoạt động và tiềm năng của nhân viên

Hệ thống công vụ của Singapore đã sử dụng cách tiếp cận này làm phương châm
chính trong vệc phân tích và thiết kế chính sách nhằm đảm bảo tuân thủ các giá trị về
tầm nhìn, sự chặt chẽ, ý tưởng mới, và tính thực tiễn cao

Các tiêu chí để đánh giá chất lượng và khả năng thực hiện các đề xuất chính sách

Hướng dẫn để sáng tạo ra các ý tưởng, thu thập số liệu, kiểm tra thử nghiệm các đề
xuất, phát triển các phương án lựa chọn chính sách khác nhau
29

30. Cấu trúc tờ trình về phương án
chính sách






Bối cảnh: Tại sao cần có tài liệu
Mục đích của tài liệu (bao gồm quyết định cần có)
Nội dung chính của tài liệu: tùy theo quyết định của người viết nhưng nên bao
gồm
 Những vấn đề chính
 Các phương án
 Phân tích các phương án
Các nội dung bắt buộc
 Tham vấn với các cơ quan khác và ý kiến của các cơ quan này
 Vấn đề tài chính
 Vấn đề sử dụng đất đai
 Vấn đề pháp lý
 Các phản ứng dự kiến sẽ xảy ra
 Đề xuất kế hoạch tuyên truyền, thông tin
Kết luận
Khuyến nghị
30

31. Khung tham vấn ý kiến công chúng
Các phương pháp tiếp cận trong tham vấn ý kiến công chúng
Công cụ
Giải thích
Tham vấn
Kết nối
Một chiều
Mục đích
Mô tả
Hai chiều
Hai chiều
Đa chiều
Cơ quan thông
báo cho những
người có lợi ích
liên quan về chính
sách của mình
Cơ quan giải thích lý do
tại sao phải có các
chính sách, mục tiêu
của các chính sách, và
trả lời các câu hỏi, ý
kiến phản hồi từ những
người có lợi ích liên
quan
Cơ quan lấy ý kiến,
quan điểm của
những người có lợi
ích liên quan khi xây
dựng chính sách
Cơ quan phát triển một mạng
lưới những người có lợi ích
liên quan - những người chủ
động đưa ra quan điểm, ý kiến
đề xuất, và góp phần giải thích
chính sách cho những người
dân khác hoặc những người
có quyền lợi liên quan khác
Tài liệu giới thiệu,
website
Thông cáo báo chí, các
bản giới thiệu vắn tắt,
phiếu điều tra, nhóm
thảo luận, trao đổi qua
web
Nhóm thảo luận,
nhóm nghiên cứu,
ban chuyên gia, ủy
ban cố vấn
Ban chuyên gia, ủy ban cố
vấn, các tổ chức xã hội
31

32. Triển khai thực hiện các
quyết định chính sách





Lựa chọn người lãnh đạo chủ chốt
Thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp
Lập kế hoạch cho các chiến lược chính, quan
trọng và các nguồn lực cần thiết
Đề xuất các dự án, quy trình và chương trình
Theo dõi tiến độ thu thập ý kiến phản hồi
32