Download to read offline
CH01eeeddddddddddeeeeeeeddddddrrrrrr.pdf
- 1. 1 Quản trị học ChươngI: Quản trị để hướng đến dẫn đầu trong cạnh tranh
- 2. 2 Khởi động “Quản trịlà làm đúng việc; lãnh đạo là làm việc đúng." — Peter F. Drucker • Suy ngẫm về tuyên bố trên rồi trả lời hỏi sau: − Nhà quản trị giỏi là nhà lãnh đạo giỏi? Nhà lãnh đạo giỏi là nhà quản trị giỏi?
- 3. 3 Mục tiêu họctập • Đến cuối chương này, bạn sẽ có thể: 1. Giải thích năm năng lực quản trị và xu hướng tự quản trị (bosslessness) trong thế giới ngày nay.. 2. Xác định bốn chức năng quản trị và các kỹ năng cần có của các nhà quản trị để thực hành công việc. 3. Giải thích sự khác biệt giữa hiệu quả (efficiency) và hữu hiệu (effectiveness), cũng như tầm quan trọng của chúng đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức… 4. Xác định những thách thức cá nhân mà các nhà quản trị phải đối mặt và cách vượt qua chúng 5. Phân loại các nhà quản trị và các vai trò mà nhà quản trị thực hiện trong tổ chức. 6. Nhận rõ các đặc điểm độc đáo về vai trò của nhà quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận.
- 4. 4 Những Nhà Quảntrị hiệu quả ngày nay • Đạt kết quả nhiều hơn với ít nỗ lực hơn • Thu hút trái tim, trí óc và năng lượng của nhân viên • Xem sự thay đổi là tự nhiên • Truyền cảm hứng về viễn cảnh và các giá trị văn hóa cho phép mọi người tạo ra một nơi làm việc hợp tác và hiệu quả
- 5. 5 Những năng lựcQuản trị cần thiết • Quản trị: Đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hữu hiệu và hiệu quả thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức • Các nhà quản trị hiệu quả ngày nay là người giúp đỡ mọi người thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất • Là những người “hướng tới tương lai” • Thực hành lãnh đạo theo hướng trao quyền cho nhân viên
- 6. 6 Sự thay đổimôi trường nhanh chóng • Công nghệ (ví dụ: phương tiện truyền thông xã hội và ứng dụng di động) • Chuyển sang nền kinh tế dựa trên tri thức/ thông tin • Sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo • Những áp lực từ thị trường toàn cầu • Mối đe dọa ngày càng tăng của tội phạm không gian • Sự thay đổi về kỳ vọng (người tiêu dùng/dân chúng)
- 7. 7 Những năng lựcmới cho các nhà quản trị • Nguyên tắc quản trị Từ tiếp cận truyền thống Đến những năng lực mới • Giám sát công việc Từ người kiểm soát Đến người tạo điều kiện • Hoàn thành nhiệm vụ Từ giám sát cá nhân Đến lãnh đạo nhóm • Quản trị mối quan hệ Từ mâu thuẫn và cạnh tranh Đến hợp tác, gồm cả việc sử dụng truyền thông xã hội • Lãnh đạo Từ độc đoán/ chuyên chế Đến phân quyền, đôi khi không có người chủ (bossless) • Thiết kế Từ việc duy trì sự ổn định Đến thúc đẩy sự thay đổi • Xử lý và ra quyết định Từ công nghệ Analogue Đến công nghệ số (Digitalised)
- 8. 8 Các nhà quảntrị làm gì? 5. Phát triển con người công nhận các giá trị của con người và phát triển chúng thành tài sản 2. Tổ chức Phân chia công việc thành các hoạt động có thể quản lý và bố trí con người để hoàn thành chúng 3. Thúc đẩy và truyền thông Tạo các đội và ra quyết định về thu nhập, đề bạt, … và truyền thông 4. Đo lường Thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn, đánh giá thực hiện 1. Thiết lập mục tiêu Thiết lập các mục tiêu cho nhóm và quyết định những gì cần thực hiện để đạt chúng 8 Nguồn: Based on “What Do Managers Do?” The Wall Street Journal Online, http://guides.wsj.com/manage ment/developing-a - leadership-style/what-do- managers-do/ (accessed August 11, 2010), article adapted from Alan Murray, The Wall Street Journal Essential Guide to Management (New York: Harper Business, 2010) Perter Drucker
- 9. 9 Tiến trình quảntrị 9 Hoạch định Thiết lập mục tiêu và cách thức đạt chúng Nguồn lực -Con người -Tài chính -Vật tư -Công nghệ -Thông tin Lãnh đạo Sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy Kết quả -Đạt mục tiêu -Sản phẩm -Dịch vụ -Hiệu suất -Hiệu quả Tổ chức Phân công trách nhiệm và thực hiện công việc Kiểm soát Giám sát hoạt động và điều chỉnh đúng Các chức năng của quản trị
- 10. 10 Hiệu suất (Performance)của tổ chức • Tổ chức: Một thực thể xã hội được định hướng bởi mục tiêu và một cấu trúc có chủ ý. • Hữu hiệu (kết quả - effectiveness) của tổ chức: Mức độ mà tổ chức đạt được một mục tiêu đã tuyên bố. • Hiệu quả (efficiency): Đề cập đến lượng nguồn lực được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức. • Hiệu suất (thực thi – performance) cao: Đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.
- 11. 11 Các kỹ năngquản trị • Có 3 nhóm kỹ năng: − Kỹ thuật − Con người − Nhận thức • Mức độ của các kỹ năng có thể khác nhau đối với mỗi quản trị viên, nhưng tất cả các nhà quản trị phải có các kỹ năng đó. • Yêu cầu về các kỹ năng quản lý này đổi khi các nhà quản trị di chuyển lên cấp bậc cao hơn trong hệ thống cấp bậc quản lý trong tổ chức.
- 12. 12 Mối quan hệgiữa yêu cầu về các kỹ năng và cấp bậc quản trị
- 13. © 2016 CengageLearning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 13 1. Trở thành một huấn luyện viên tốt 2. Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụ vặt 3. Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đối va tình trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động 4. Đừng trở nên yếu đuối: Hãy trở nên có năng suất và định hướng theo kết quả 5. Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong đội 6. Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp 7. Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội (nhóm) 8. Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các thành viên trong đội/nhóm Quy tắc của Google: 8 yêu cầu cho các quản trị viên tốt
- 14. © 2016 CengageLearning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 14 1. Kỹ năng và thực hiện truyền thông kém 2. Mối quan hệ làm việc/tương tác cá nhân kém 3. Không tương thích giữa con người và công việc 4. Thất bại trong việc định rõ phương hướng/kết quả 5. Thất bại trong việc điều chỉnh và xóa bỏ thói quen 6. Thất bại trong việc ủy quyền và giao quyền 7. Thiếu sự liêm chính cá nhân và sự đáng tin cậy 8. Không có khả năng phát triển sự hợp tác/làm việc theo nhóm 9. Không có khả năng lãnh đạo và động viên người khác 10. Thực tiễn hoạch định kém/làm việc thụ động Nguồn: Adapted from Clinton O. Longenecker et al, “Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations”, Business Horizon 50 (2007): 145-155, Table I, with permission from Elsevier
- 15. © 2016 CengageLearning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 15 Từ bản sắc cá nhân Là chuyên gia, thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Làm cho mọi công việc được thực hiện bởi nỗ lực của bản thân Hành động cá nhân Làm việc tương đối độc lập Người khái quát hóa, phối hợp các công việc đa dạng Làm cho mọi công việc được thực hiện bởi người khác Người xây dựng mạng lưới Hoạt động trong bối cảnh sự phụ thuộc rất cao Đến bản sắc nhà quản trị Nguồn: “Transformation of Identity”, in Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New Identity, 2d ed. ( Boston, MA: Harvard Business Scholl Press, 2003), p.6.
- 16. 16 Phân loại nhàquản trị: theo chiều dọc • Người quản trị cấp tác nghiệp hoặc giám sát: Chịu trách nhiệm về sản xuất hàng hóa và dịch vụ • Quản trị cấp trung: Chịu trách nhiệm về các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chính • Quản trị cấp cao: Chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức 16
- 17. 17 Phân loại nhàquản trị: theo chiều ngang • Quản trị tổng quát (chung): Phụ trách một số phòng ban thực hiện các chức năng khác nhau • Quản trị chức năng: Chịu trách nhiệm về các bộ phận thực hiện một nhiệm vụ duy nhất • Quản trị dự án: Chịu trách nhiệm về các dự án công việc tạm thời liên quan đến những người từ các chức năng và cấp bậc khác nhau • Quản lý tuyến (line): Chịu trách nhiệm về các bộ phận thực hiện chức năng cốt lõi của tổ chức • Quản trị tham mưu (staff): Chịu trách nhiệm về các bộ phận hỗ trợ các bộ phận trực thuộc của tổ chức với các chức năng tư vấn hoặc hỗ trợ chuyên biệt
- 18. © 2016 CengageLearning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 18 Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Quản trị viên cấp thấp Nguồn: Adapted from Thomas V. Bonoma and Joseph C. Lawler, “Chutes and Ladders: Growing the General Manager”, Sloan Management Review (Spring 1989): 27-37 Những người ở các cấp này có thể được huy động vào một dự án do giám đốc dự án quản lý Lãnh đạo đội và các nhân viên không là nhà quản trị Các việc trên dây chuyền sx Các việc ở văn phòng Trưởng bộ phân chức năng Giám sát sx bán hàng, R&D Giám sát IT, HRM, kế toán Giám đốc bộ phận Giám đốc dây chuyền sp/dv Giám đốc dvụ thông tin Lãnh đạo ĐV kinh doanh Giám đốc điều hành Nhà quản trị hành chính Lãnh đạo công ty Phó TGĐ hành chính
- 19. 19 Đặc điểm côngviệc quản trị • Cuộc phiêu lưu trong đa nhiệm − Hoạt động được đặc trưng bởi sự đa dạng, phân mảnh và ngắn gọn − Thời gian bị phân tán cho hầu hết các hoạt động − Người quản lý dịch chuyển nhanh chóng • Cuộc sống theo dòng xoáy của tốc độ − Làm việc với tốc độ không ngừng − Bị gián đoạn liên tục − Các cuộc họp đặc biệt 19
- 20. 20 Quản trị thờigian • Quản lý thời gian: Sử dụng các kỹ thuật cho phép bạn hoàn thành nhiều việc hơn trong thời gian ngắn hơn và đạt kết quả tốt hơn, thoải mái hơn và có nhiều thời gian hơn để tận hưởng công việc và cuộc sống của bạn • Học cách quản lý thời gian hiệu quả là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà quản trị mới phải đối mặt
- 21. 21 Vai trò quảntrị • Vai trò: Đặt ra những kỳ vọng cho hành vi của các nhà quản trị • Ba loại vai trò quản trị: − Thông tin − Tương tác cá nhân − Ra quết định • Các vai trò quản trị được thực hiện qua bốn chức năng − Hoạch định (Planning) − Tổ chức (Organizing) − Lãnh đạo (Leading) − Kiểm tra (Controlling)
- 22. © 2016 CengageLearning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 22 Nhóm vai trò thông tin Người giám sát: Tìm kiếm và nhận thông tin, thu thập và sàng lọc thông tin trên mạng, trên các tạp chí, từ các báo cáo, duy trì mối quan hệ cá nhân Người truyền tin: Chuyển các thông tin đến các thành viên của các tổ chức khác, chuyển các bản ghi nhớ và các báo cáo, tiến hành các cuộc trao đổi bằng điện thoại Người phát ngôn: Truyền thông tin cho các đối tác bên ngoài thông qua các bài phát biểu, báo cáo Nhóm vai trò tương tác cá nhân Người đại diện có tính biểu tượng Thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi lễ và biểu tượng (tiếp khách, ký tên vào văn bản mang tính pháp lý của tổ chức) Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên nhân viên, đào tạo, tư vấn và truyền đạt cho cấp dưới. Người liên kết: Duy trì các liên kết thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua thư điện tử, điện tử và các cuộc họp Nhóm vai trò quyết định Người khởi xướng kinh doanh: Khởi xướng các dự án cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới, ủy quyền thực hiện các ý tưởng cho người khác Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động điều chỉnh trong suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc khủng hoảng, giải quyết các bất đồng giữa các nhân viên Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận nào sẽ nhận các nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn lực, hoạch định ngân sách, thiết lập thứ tự ưu tiên Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội hoặc bộ phận, đại diện cho bộ phận trong suốt quá trình đàm phán về ngân sách, các hợp đồng Nguồn: Adapted from Herry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973) and Herry Mintzberg, “Managerial Work Analysis from Observation”, Management Science 18 (1971)
- 23. © 2016 CengageLearning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 23 Cao Trung bình Thấp Người lãnh đạo Người liên kết Tầm quan trọng Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao Nguồn: Based on information from A.I. Kraut et al, “ The Role of Manager: What’s Really Importanr in Different Management Jobs” Academy of Management Excutive 3 (1989). Cấp bậc quản trị và tầm quan trọng của các vai trò nhà lãnh đạo và người liên kết
- 24. 24 Các cấp độthứ bậc và tầm quan trọng của các vai trò nhà lãnh đạo và người liên lạc
- 25. 25 Quản trị trongcác tổ chức phi lợi nhuận • Tổ chức phi lợi nhuận cũng cần các tài năng quản trị. • Áp dụng bốn chức năng của quản trị để tạo ra tác động xã hội. • Tạo ra tác động xã hội hơn là lợi nhuận là điều khiến tổ chức phi lợi nhuận khác biệt với các doanh nghiệp khác • Cố gắng giữ chi phí thấp • Thành công - được đo lường qua những thứ vô hình như là “cải thiện sức khỏe cộng đồng”
- 26. 26 Tóm tắt • Bâygiờ bài học đã kết thúc, bạn nên học cách: 1. Giải thích năm năng lực quản trị và xu hướng tự quản trị trong thế giới ngày nay. 2. Xác định bốn chức năng quản trị và loại hoạt động liên quan đến từng chức năng. 3. Giải thích sự khác biệt giữa hiệu quả và hiệu lực (hiệu suất), cũng như tầm quan trọng của chúng đối với hoạt động của tổ chức. 4. Mô tả các kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức và mức độ phù hợp của chúng đối với các nhà quản trị.
- 27. 27 Tóm tắt 5. Xácđịnh những thách thức cá nhân mà các nhà quản trị mới phải đối mặt và cách vượt qua chúng. 6. Xác định các loại quản trị viên và vai trò mà nhà quản trị thực hiện trong tổ chức. 7. Giải thích các đặc điểm độc đáo về vai trò của người quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận.