Het vierde blok van het seminar 'MBA in één dag' gaat over uitvoering. Hier vindt u de handouts van dit blok. www.denkproducties.nl/mbaineendag

1. Uitvoering
BLOK 4:
VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN
✓ Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig?
✓ Effectief leiding geven aan verandering.
✓ Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt.
Stél...
de uitvoering
gaat voor
99% goed...

2. JIM
COLLINS
Jim Collins:
"Goed...
...is de vijand
van geweldig."
Jim Collins
PASPOORT
2001: publiceerde Good toGreat, 2,5 miljoenexemplaren in 32 talen.
Sinds 1995 'self employed'professor met eigenonderzoekslab in Boulder,Colorado.
1994: publiceerde Built toLast, met zijn mentor JerryPoras.
Daarvoor docent aan StanfordGraduate School of Business.

3. 1. Niveau 5-leiderschap.
2. Eerst wie, dan wat.
3. De harde feiten onder ogen zien.
4. Het egelprincipe.
5. Een cultuur van discipline.
6. Technologie als versneller.
7. Het vliegwiel.
Jim Collins
Darwin Smith,
Kimberly-Clark:
"Ik heb altijd
geprobeerd
om die baan
te verdíenen."
NOT-A-GURU
Jim Collins

4. 1. Niveau 5-leiderschap.
2. Eerst wie, dan wat.
3. De harde feiten onder ogen zien.
4. Het egelprincipe.
5. Een cultuur van discipline.
6. Technologie als versneller.
7. Het vliegwiel.
Jim Collins
"Te vaak verwarren we
leiderschap en persoonlijkheid.
Verwarren we een charis-
matische persoonlijkheid
met goed leiderschap.
Sommige van de beste leiders
die ik heb bestudeerd
hébben helemaal geen
persoonlijkheid!"
Jim Collins

5. JOHN
KOTTER
John Kotter:
"Het echte probleem
is nooit strategie,
structuur, cultuur of
systemen.
De kern van de zaak is
altijd het veranderen
van het gedrag van
mensen."
PASPOORT
Al jarenlang de bestverkochte
auteur ter wereld op het gebied van
verandermanagement.
Studeerde aan Harvard en MIT en
werd op zijn 33e hoogleraar aan
Harvard Business School.
Deed meer dan 30 jaar wereldwijd
onderzoek naar best practices in
leiderschap en verandering en
schreef hier 15 boeken over,
waaronder 'Onze ijsberg smelt'.
John Kotter

6. 1. Zorg voor een gevoel van urgentie.
2. Formeer een leidende coalitie.
3. Ontwikkel een verandervisie.
4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren.
5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk.
6. Zorg voor kortetermijnsuccessen.
7. Zak niet in, maar bouw door.
8. Veranker de verandering in de cultuur.
John Kotter
Niet: Analyze - Think - Change...
Maar: See - Feel - Change.
Hoe?
1. De buitenwereld naar binnen brengen.
2. Voorbeeldgedrag.
3. Kansen zien in crises.
4. Dwarsliggers aanpakken.
John Kotter

7. "We zijn cynisch geworden,
gewend aan verdraaide
boodschappen van politici en
communicatie van bedrijven
die zonder betekenis is.
Echte leiders hebben het
vermogen om mensen
te verrassen en gerust te
stellen door hun directe
en eerlijke communicatie.
Dat is essentieel."
John Kotter
CHANGE MASTERS
1. Collega's overtuigen om medewerkers
te helpen.
2. Problemen op gebied van
samenwerking oplossen.
3. Kleine met grote veranderingen
verbinden.
Rosabeth Moss Kanter

8. APPRECIATIVE INQUIRY
"Elke organisatie heeft iets dat goed
werkt, deze kracht kan het startpunt zijn
voor positieve verandering"
1. Discovery
2. Dream
3. Design
4. Destiny
David Cooperrider
NeoNurture 'car parts'-couveuse

9. KAPLAN &
NORTON
Kaplan & Norton:
"De Balanced Scorecard
is een oplossing voor een
groot probleem...
Het onvermogen van veel
organisaties om nieuwe
strategieën te
implementeren."
Kaplan & Norton
PASPOORT
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid inaccountancy-wereld met publicatiesover Activity Based Costing
Tegenwoordig hoogleraarleiderschapsontwikkeling HarvardBusiness School
David P. Norton
Was één van de naamgevers vaninternationaal adviesbureau NolanNorton & Company
Tegenwoordig directeur van hetBalanced Scorecard Initiative

10. Financiële
Perspectief
Interne
processen-
perspectief
Leer- en groei-
perspectief
Klant-
perspectief
Visie &
strategie
Kaplan & Norton
VIER PERSPECTIEVEN
1. Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?)
2. Afnemers (hoe zien de klanten ons?)
3. Interne processen (wat moeten we intern doen om
onze beloftes waar te maken?)
4. Leren & groeien (wat moeten we vandaag
ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook
morgen succesvol te zijn?)
Kaplan & Norton

11. VIER ELEMENTEN PER PERSPECTIEF
1. Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn
bereiken per perspectief (woorden)?
2. Prestatie-indicatoren: wat ga je meten om te kijken
of je je doelen haalt (woorden)?
3. Prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen
op deze indicatoren (cijfers)?
4. Initiatieven: wat ga je doen om je normen te halen?
Welke verbeteringen zijn daarvoor nodig (woorden)?
Kaplan & Norton
STRATEGY MAPS
LEREN & GROEIEN
INTERNE PROCESSEN
KLANTEN
FINANCIËN
operaties service innovatie
medewerkers informatie management
tijd kwaliteit prestatie kosten
omzet winst waarde
Kaplan & Norton

12. Opdracht 9:
uw persoonlijke
'strategy map'
ELIYAHU
GOLDRATT
Eli Goldratt:
"Het is met mijn
boeken net als met
de bijbel...
Heel veel mensen
beamen dat het
verstandig is wat er
in staat. Maar slechts
weinig mensen
passen het echt toe."

13. Eli Goldratt
PASPOORT
Natuurkundige en vooraanstaandmanagementdenker, geboren in Israël in
1947.
Publiceerde in 1984 de businessroman
Het Doel en introduceerde daarmee de
Theory of Constraints (de beperkingen-
theorie).
Keten van zelfstandig opererendeGoldratt-adviesbureaus werkt voor top
bedrijfsleven.
Overleden 2011.
"Veel managementideeën
zijn gewoon bullshit.
Strategie is langetermijn-
bullshit en activity-based
costing is hele precieze
bullshit. Maar bullshit
blijft het."
Eliyahu Goldratt

14. Het Doel
Invoer
Productie
Uitvoer
Verkoop
Service
130 110 120 70 80
70 70 70 70 70
70 70 70 80 70
80 80 80 80 80
Eli Goldratt

15. THEORY OF CONSTRAINTS
• De meeste managers kijken naar lokale
prestaties en niet naar de doorvoer van het
systeem als geheel.
• Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale
optima, 'silomentaliteit'.
• De doorvoer wordt binnen iedere organisatie
beperkt door slechts één zwakke schakel: de
'bottleneck'; de 'constraint'; de beperking.
Eli Goldratt
THEORY OF CONSTRAINTS
1. Identificeer de bottleneck.
2. Exploiteer deze maximaal.
3. Maak alles ondergeschikt aan dit besluit.
4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck.
5. Begin hierna weer met stap 1.
Eli Goldratt

16. 30d
stap 1
60d
stap 2
90d
stap 3
120d
stap 4
50% 50% 50% 50%
stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 BUFFER
Eli Goldratt
Opdracht 10:
tentamen in twee minuten

17. DRIE IMPLEMENTATIELESSEN
1. Uiteindelijk draait het om menselijk gedrag.
2. Richt je op de onderwerpen die écht tellen.
3. Vertaal langetermijnambities naar dagelijks werk.
Ben Tiggelaar
Organisatie Strategie
Leiderschap
Uitvoering

18. GRADUATION !