ththgfhg

1. MANAGEMENT Bazat e menaxhmentit 5 M’s of Management Money Manpower Materials Machinery Methods Autor I librit: Prof. Berim Ramosaj Autor : Besart Krasniqi

2. 1 Kapitulli Kuptimi dhe definimi i menaxhmentit Kuptimi I menaxhmentit Definimi I Menaxhmentit Menaxhmenti si aktivitet universal Menaxhmenti dhe menaxheret Puna e menaxherit Menaxhmenti si profesion Menaxhmenti si proces Qasja praktike e procesit te menaxhmentit Nivelet hierarkike te veprimeve menaxheriale Aftesite e nevojshme per menaxher te niveleve te ndryshme Menaxhmenti si shkence ose ART

3. Kuptimi I Menaxhmentit Anglisht – “to manage” Shqip – “qeverisje”,”udheheqje”,”drejtim”,… Spanjollisht – “manejer” ( te shkon perdore, te drejton, qeveris, etj) Sinonimet : Vendosje, rregullim, planifikim, kontrollim, organizim, drejtim apo realizim, si dhe dominim, manipulim, pësim, mashtrim, etj. Pra menaxheri cakton detyrat dhe cka te punohet, ndersa ata nen te “inferioret” jane mjete per realizimin e detyrave dhe qellimeve. Menaxheret mund te quhen “shef”, “supervizor” apo “mbikqyres” Superveizor quhen per arsyen se shpesh kane pikpamje superiore ne situata te caktuara.

4. Mardheniet e punes Vlersimi Vendosja Pagesa Qellimet Strategjia Parashikimi Politika Buxheti Planet Ndarja e punes Autoriteti Delegimi Departamentalizimi Vellimi I menaxhmentit Sjelljet e punetoreve Komunikimi Motivimi Drejtimi Standardet Masat Krahasimi Korrigjimi Menaxhmenti: Aktiviteti me te cilin kryhen funksionet e caktuara me qellim qe ne menyre efikase te sigurohen, renditen dhe shfrytezohen perpjekjet njerzore dhe resurset fizike ashtu qe te arrihet ndonje qellim. Planifikimi Kontrolli Organizimi Udheheqja Personeli Definimi I Menaxhmentit

5. Biznes Universitet Qeveri Menaxhmenti si aktivitet universal Drejtori I pergjithshem Drejtori I njesise Mbikqyresi 1 Mbikqyresi 2 Punetoret Rektori Prorektoret Dekanet Shefat e katedrave Mesimdhenesit Guvernatori Ministrat Drejtuesit Shefat e njesive Administratoret

6. Biznes Universitet Qeveri Menaxhementi Jo-Menaxheret Menaxhmenti dhe Menaxheret Menaxheri Drejtori I pergjithshem Drejtori I njesise Mbikqyresi 1 Mbikqyresi 2 Punetoret Rektori Prorektoret Dekanet Shefat e katedrave Mesimdhenesit Guvernatori Ministrat Drejtuesit Shefat e njesive Administratoret

7. Puna e Menaxherit Rolet: Funksionet: Ndernjerzor Informativ Vendoses Planifikimi Organizimi Personeli Udheheqja (drejtimi) Kontrolli Planifikimi Organizimi Udheheqja Kontrolli Funksionet Menaxherike Rolet dhe funksionet e menaxherit Menaxheret ne shkallen e larte Menaxheret ne shkallen e mesme Menaxheret ne shkallen e ulet (Mbikqyresit)

8. Menaxhmenti si Profesion?? Marre ne pergjithesi keto kushte realisht I plotesojne vetem profesioni I Mjekesise dhe ai I teologjise, ndoshta edhe gjygjesori. Por qe nje menaxher te jete profesionist ne detyren e tije, ai duhet te kete ndjenjen e pergjegjesise si dhe duhet te marr persiper misionin e PERMIRSIMIT te vetvetes dhe te tjerve duke pervetesuar njohuri te reja ne kontinuitet. Kriteret per sukses si Menaxher: Qendrim ndaj autoriteti Deshira per gare Deshira per t’u treguar Deshira per zotesi Deshira per te qene para te tjereve Pergjegjesia perkatesisht gatishmeria per te marr obligime,etj. Kushtet qe ploteson Menaxhmenti: Kushtet qe duhet plotesohen per tu quajtur PROFESION: Po 1. Teresine e njohurive te sistematizuara me permbajtje intelektuale. Jo 3. Te jete I organizuar ne bashkime-asociacione profesionale dhe ne kete menyre te qasjes te organizuar e te standardizuar, ne baze te disa normave qofte edhe minimale te aftesive. Jo 2. Te kete kodeksin ETIK.

9. Mardheniet e punes Vlersimi Vendosja Pagesa Qellimet Strategjia Parashikimi Politika Buxheti Planet Ndarja e punes Autoriteti Delegimi Departamentalizimi Vellimi I menaxhmentit Sjelljet e punetoreve Komunikimi Motivimi Drejtimi Standardet Masat Krahasimi Korrigjimi QELLIMET Planifikimi Kontrolli Organizimi Udheheqja Personeli Menaxhmenti si Proces Ku jemi tani? Ku duam te arrijme? Si mund te arrijm atje? Distribuim I pergjegjesive dhe autoritetit ne nivele me te ulta, si dhe krijimi I lidhjeve ne mes niveleve ne menyre qe te dihet kush kujt ti pergjigjet.Si dhe harmonizim I aktiviteteve kah arritja e qellimeve te organizates. Zgjedhje, rekrutim dhe ushtrim I personelit. Ndikimi, Motivimi dhe Drejtimi I personelit te punetoreve me ane te ART-it te Komunikimit. Krahasimi, korrigjimi I rezultateve te arrituara me ato te planifikuara.

10. Qasja praktike e procesit te menaxhmentit P.Driker: “veprimet e menaxhmentit perbehen nga organizimi sistematik I resurseve ekonomike” Planifikimi Organizimi Motivimi Kontrolli Efikasiteti paraqet raportin e rezultateve (output) ndaj resurseve hyrese (input). Efektiviteti paraqet arritjen e rezultateve te pritura nga pozitat e menaxherit. EFIKASE EFEKTIVE

11. Nivelet hierarkike te veprimeve menaxheriale Nivelet: I larte I mesem I ulet Urdheron Jep Llogari Ekzekutivi Drejtoret Mbikqyresit Punetoret

12. Aftesite e nevojshme per menaxhere te niveleve te ndryshme Aftesi konceptuale Aftesi menaxherike Aftesi teknike Niveli I Larte (Ekzekutivi) Niveli I Mesem (Drejtoret) Niveli I Ulet (Mbikqyresit) A.K. paraqesin aftesite qe ne situata te ndryshme te japin pergjigjie perkatese (aftesi kreative). A.M. mbeshtetet ne 5 funksionet e menaxhmentit: planifikimi, organizimi, stafi, udheheqja, kontrolli. A.T. jane te gjitha ato komponente te diturise dhe pervojes qe kane njohuri se cka punohet ne organizate. Aftesite per Modelim : menaxheret duhet te jene te afte te ndermarrin hapa e jo vetem ta verejn problemin.

13. Menaxhmenti shkence ose art Menaxhmenti eshte ART-i i perfundimit te punes permes te tjereve. ART: Shkence: Njohuri praktike Aftesi teknike Rezultate konkrete Kreativitet Natyre personale (individuale) Qasje Empirike Testim Kritik Principe gjenerale Shkakton dhe afekton mardheniet Aplikueshmeri universale Menaxhmenti si shkence te pajis me principe, ndersa si ART ai te ndihmon ne kapje te situates.

14. 2 Kapitulli Planifikimi Planifikimi si funksion I menaxhmentit Parashikimi Qellimi Procesi I vendosjes Planifikimi strategjik Planifikimi operativ Planet e qendrueshme Planet e vecanta Buxhetet Planifikimi afatgjate dhe buxheti Buxheti si baze per ndarje ne nivele te pergjegjesise Planifikimi I afarizmit te teresishem Planifikimi financiar Modelet bashkekohore te menaxhmentit te sistemeve afariste

15. Planifikimi si funksion I menaxhmentit Definimi I qellimeve Percaktimi I te gjitha mundesive Zgjedhja ealternatives me te mire Zhvillimi I alternatives se zgjedhur Aktivizimi I planeve Fazat themelore te procesit te planifikimit Ku jemi tani? Ku duam te arrijme? Si mund te arrijm atje?

16. Parashikimi (kuptimi dhe natyra e parashikimit, premisat) PARASHIKIMI SOT NESER Parashikimet Premisat Ekonomike Premisat mbi industrine Premisat mbi vete organizaten

17. Metodat e parashikimit 1. Ekstrapolacioni I Trendit 2. Analiza Ekonomike 3. Hulumtimi I Tregut 4. Mendimet e Eksperteve

18. Qellimet (percaktimi i qellimeve) 1. 2. 3. QELLIMI

19. Llojet e qellimeve dhe hierarkia e tyre P.Drucker: 1. Pozita ne treg 2. Inovacionet 3. Organizimi 4. Resurset fizike 5. Resurset financiare 6. Pergjegjesia shoqerore 7. Produktiviteti 8. Pergjegjesia per fitim Qellimet e bartesit: -aksionaret----------fitimi dhe devidenda -konsumatoret-----cmimi dhe cilesia -te punsuarit--------paga dhe puna -furnitoret------------pagesa me kohe -shoqeria-------------kujdesi per bashkesine Q Q Q Q Q Q Q Q Niveli I ulet Niveli I mesem N. i larte Socio-ekonomik Misioni Q. Organizates Q. e pergjithshme Q. e pjeseve te ndermarrjes Q. e njesive Q. e individit Q Q

20. Procesi i vendosjes Definimi I problemit Mbledhja e te dhenave Zhvillimi I solucioneve alternative Parashikimi I pasojave Zgjedhja e solucionit optimal Zhvillimi I solucionit Matja e rezultateve Matja e rezultateve behet per ta konfirmuar nese eshte vendosur mire apo duhet te rizhvilohet I tere procesi. 1 pasoj pasoj pasoj

21. Vendosja menaxherike Definimi I problemit Zhvillimi dhe analiza Zgjedhja dhe implementimi I variantes me t’mire Faza 1. Faza 2. Faza 3. Zgjedhja shkencore e problemeve : Metoda shkencore hulumtuese : Definimi I problemit Analiza e problemit Zhvillimi I varianteve te mundeshme Vlersimi I shpenzimeve dhe dobesive nga cdo variante Zgjedhja apo vendosja mbi varianten me te mire Pjesa perfundimtare (realizimi) Percaktimi I qellimeve Definimi I problemit Percaktimi I hipotezave Mbledhja e te dhenave Prova e hipotezave Interpretimi I rezultateve

23. Modelet e vendosjes Modeli Fizik: Paraqesin versione te perpjesshme te realitetit. 3. Modelet matematikore: Paraqet model te lart abstrakt qe shfrytzon shenjat dhe simbolet per te paraqitur mardhenie te caktuara te realitetit. 2. Modelet skematike: Jane me abstrakte dhe shfrytzojne skema e diagrame per te pershkruar ndonje mardhenie nga realiteti. 4. Modelet probabilistike: Sjellin paqartesi dhe pasiguri pasi qe jo vetem qe kan shkalle te lart te abstrakimit, por edhe mundesi probabile per realitetin.

24. Teknikat e vendosjes Kerkimet Operacionale Teknika “Druri” Teknika “brainstorming” Teknika “Delphi” Kerkimet Operacionale (KO): Esenca e KO qendron ne shfrytzimin e modeleve shkencore ne paraqitjen e situatave reale. Me kete teknike nuk vendoset , por u nmundesohet menaxhereve te zgjedhin variantin me te mire. Hapat: Formulimi I problemit I lidhur per sistemin afarist Konstruktimi I modelit matematikor te sistemit Zhvillimi I varianteve nga modeli Testimi I modelit Percaktimi I mekanizimit (feed-back) Zbatimi I variantit Teknika “Druri”: Harte e cila perdoret per vendime ne vijim, pra te njepasnjeshme teproblemit te vendosjes. Perparsit e saj jane se kalimi prej nje vendimi ne tjetrin ende pa arritur te faza e implementimit. Teknika “Brainstorming”: Respekton kreativitetin e te gjitheve duke marr idet e gjith stafit te organizates, shqyrton ato per te arritur te nje vendim racional. Karakteristik e saj eshte takimi ball per ball me menaxherin per shqyrtim te ideve. Teknika “Delphi”: Paraqet procesin e harmonizimit te ideve te ndryshme te propozuara nga ekspert te fushave te caktuara. Harmonizimin e ideve e ben kshilli drejtues I organizates ose ndonje ekip tjeter koordinues. Hamronizimi fillon pas dorzimit me shkrim te ideve. Pra kjo paraqet nje mundsi komunikimi te menaxhereve edhe nga largesia me ane te teknikave bashkohore elektronike.(teknika “delphi” elektronike. Vlerat personale dhe perparsite: Vlerat personale ndikojne ne planifikimin strategjik, por mund te shendrrohen ne avantazhe edhe mund te pengojne zhvillimin e saj. Vlerat jan te ndryshme si: shija e konsumatoreve, zgjedhja midis cmimit dhe cilesise, cmimit dhe shebimeve si dhe cmimit ndaj mbrojtjes se mjedisit.

25. Planifikimi strategjik Planifikimi strategjik eshte nje shteg I plote dhe nje PLAN. Pra plani strategjik eshte nje plan I pl;ote qe e ndihmon nje menaxher te mire ne Proces.Plani Strategjik t’qet jasht dite-mas-dite t’aktivitetit rreth organizimit apo projektit, ai tpercjell cdo hap me nje fotografi perpara: cka je tu ba edhe ku je tu shku?. Plani strategjik gradualisht ta kjartson ket fotografi gjat operacioneve te perditshme ne lidhje me perpilimin e tij. Plani strategjik t’ben te aft te pergjigjesh ne keto pyetje: Kush jemi NE? Cfar kapacitetesh posedojme dhe cfar mund te bejme? Cfar Probleme kemi? Cfar na ben te ndryshem nga te tjeret? (Perparsite diferenciale 1 ) Cilav kshilla kritike duhet tu pergjigjemi? Ku duhet mi shfrytzu resurset tona? Cilat jane prioritetet tona? 1 Pika ku ne mund te marrim fryme (te egzistojme).

26. Planifikimi Operativ Plani Operativ ka per qellim krijimin e planeve specifike (afatshkurera) dhe buxhetit qe na ndihmojnete pergaditemi per ngjarjet e ardhshme te mundshme te njohura nga parshikimet. Shembull: Nese plani strategjik ka per qellim ta bej MAT, Planet Operative bejne levizjet drejt e nje pas njeshme te figurave drejt realizimit te atij qellimi si dhe jane te gatshme ne ndryshim veprimi ne rast se kundershtari permes levizjeve tona veren strategjine. Planifikimi Operativ perfshine: Mbledhjen e informatave Vlersimin e varianteve te mundshme Zgjedhjen e varianteve me te sukseshme per veprim Drejtimet e percaktuara per veprim jane te precizuara ne menyre detale ne teresine e planeve te buxheteve per periudhat e caktuara operative(muaji, tremujori, gjashtemujori, viti)

27. Planet e qendrueshme Politikat Procedurat Rregullat Mendime menaxherike qe shendrrohen ne detyra rutinore. Politikat: Kufijt qe menaxheri duhet ti respektoj gjat punes se tij. LLojet e politikave: Politika e marketingut Politika financiare Politika e kuadrove Politika prodhuese etj Procedurat: Paraqesin drejtimini per veprim si dhe jane me specifike se politikat. Jepin pergjigjie ne pyetjet: CKA? SI? C’MENYRE duhet te punoher? Rregullat: Zakonisht jane shume konkrete. Psh: “ndalohet pirja e duhanit” Rregullat thjeshtsojne punen e menaxhereve. Planet e qendrueshme faktikisht paraqesin PRINCIPET e nje organizate dhe si te tilla tregojne fortesin e “karakterit” te saj. Besart Krasniqi

28. Planet e vecanta Per dallim nga planet e qendrueshme, planet e vecanta jane te kufizuara nga aspekti I afateve kohore. Fushat te cilat perfshihen ne planet e vecanta zakonisht jane: Shitja Prodhimtaria Resurset financat

29. Buxhetet BUXHETET – mjete te formulimit sasior te planeve ne fushat e caktuara, si dhe parasupozimese mundet te prodhoj dhe shes sasi te caktuara. - Buxheti me bazen fillestare zero – ne vend qe te merr te dhena nga buxheti paraprak, buxheti me bazen fillestare zero e shtun menaxherin per te beser revidim. PLANIFIKIMI AFATGJAT DHE BUXHETI – periudha mesatare e planifikimit afatgjate eshte 5 vjet, ndersa planifikimi afatgjat ka sasi renese te parashikimit. - Formalizimi I problemit I planifikimit – puna eshte me e sukseshme ne qofte sepraktikohet qasje formale organizative e planifikimit afatgjat. - Zona kohore e planifikimit – duhet perfshire afatin e pranueshem te qendrimit te resursev. - Integrimi I planeve – planet operative dhe buxhetet duhet te integrohen ne tersine e planeve te cilat ndihmojne per qellime afatgjate dhe plane strategjike. BAZAT PER BUXHET TE SUKSESSHEM – si koncept e ka kuptimin e procesit te teresishem te krijimit te buxhetit si plan, zbatimin e tij, si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit. BUXHETI SI BAZE PER NDARJEN NE NIVEL TE PERGJEGJESISE – buxheti percakton pergjegjesinee menaxherit, menaxherit te fushave – niveleve te ndryshme mund te ndahen varesisht nga niveli I pergjegjesise. - Participimi ne bugjet – ne qofte se ne krijimin e tij marrin pjese te gjith ata nga te cilet varet ai. - Buxheti I arritshem – percakton qellime ashtu qe mundeson perparim dhe zhvilim. - Buxheti I ndryshueshem – aftesia per pershtatje te ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve te ndryshme per situata te ndryshme.

30. Planifikimi I afarizmit te teresishem Parashikimi Planifikimi I teresishem Planifikimi operativ Planifikimi strategjik PLANIFIKIMI Planet Buxhetet QELLIMET Integrimi ne qellime permes Planifikimit te teresishem

31. Planifikimi finansiar Rentabiliteti likuiditeti a) qarkullimi I kapitalit X marzha e fitmit = kthimi ne investime > investimet ne fillim Rentabiliteti b) Aktiva Pasiva = Likuiditeti

32. Modelet bashkekohore te menaxhmentit te sistemeve afariste Qellimet (MBO) …… .5+1 vit ……… .1 vit ……… .1 vit ……… .1 vit … 3-6 muaj Teknika PERT Rruga optimiste: ( AE ) Rruga e mundshme: ( BC ) Rruga pesimiste: ( ADF ) Pikat kritike: ( DF ) Modeli PIMS Mbeshtete ne perpunimin elektronik te shenimeve te marr nga burime te ndryshme, si dhe analizen e aktiviteteve te ndryshme afariste ashtu qe te arrihet gjer te pergjigjia me e plote rreth efikasitetit potencial teketyre aktiviteteve. Plani strategjik Plani operativ Qellimi njesive afariste Qellimet individuale menaxherike Rezultatet Qellimet afatshkurtera

33. SWOT Analiza - TOWS Matrica Forcat (strengths) Dobesite (weaknesses) Mundesite (oportunities) Rreziqet (threats) Analiza e ketyre faktoreve na ndihmon ne lidhje me planifikimin strategjik. Faktoret e brendshem Faktoret e jashtem Forcat e brendshme (S) Dobesite e brendshme (W) Shanset e jashtme (O) Rreziqet e jashtme (T) (SO) Strategjia maxi-maxi (WO) Strategjia mini-maxi (ST) Strategjia max-mini (WT) Strategjia mini-mini BCG matrica Pak pervoje – pak kerkese = falimentim Pak pervoje – shume kerkese = situata jo shume dramatike Shume pervoje – pak kerkese = duhet ndermarre politike afariste (zhvillim I produkteve te reja per plotsimin e kerkeses) Shume pervoje – shume kerkese = kompania PRIN ne treg.