Makalah 2

1
MAKALAH II
EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
Diajukan untuk memenuhi tugas perkuliahan
Dosen Pengampu : Ade Fauji SE, MM
Oleh :
LINA HERMAWATI
11140954
7H-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018-2019

2
KATA PENGANTAR
Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan
karunia-Nya makalah Manajemen Kinerja dengan judul EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih kurang
sempurna oleh karena itu saran dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak
sangat diharapkan.
Akhirnya melalui kesempatan ini, penyusun mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat terselesaikan. Penyusun
mengharapkan semogamakalah ini berguna bagi penyusun khususnya dan pembaca pada
umumnya.
Serang, 01 Februari 2019
Penyusun

3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................................... I
DAFTARISI .................................................................................................................. II
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
A. Latar Belakang .......................................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah .................................................................................. 2
C. RumusanMasalah ..................................................................................... 2
D. TujuanMakalah ........................................................................................ 3
BAB IIPEMBAHASAN PENILAIAN PRESTASIKERJA ......................................................... 4
2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja........................................................ 4
...................................................................................................................................
2.2. Metode Penilaian Prestasi Kerja ............................................................... 6
BAB III KONSEP DASAR KOMPENSASI ........................................................................... 9
3.1. Definisi Kompensasi ................................................................................ 9
3.2 Macam-macam Kompensasi ...................................................................... 9
3.3. Tujuan Manajemen Kompensasi .............................................................. 10
BAB IV LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN & MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI............................................................................................................... 12
4.1. Sistem Kompensasi .................................................................................. 12
4.2. Macam-macam Kompensasi...................................................................... 12
4.2.1. Tujuan Manajemen Kompensasi .................................................... 13
4.2.2. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian ........................... 14
BAB V SISTEMBENCHMARKING KOMPENSASI .............................................................. 18
5.1. Sejarah dan Definisi Benchmarking ........................................................... 18
5.2. Metode Benchmarking ............................................................................. 19
BAB VI KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG ................................................................ 24
6.1. Pengertian Kompensasi Finansial Langsung .............................................. 24
6.2. Mengomunikasikan Informasi Mengenai Paket Tunjangan ........................ 25
BAB VII TUNJANGAN NON FINANSIAL ......................................................................... 26
7.1. Pengertian Tunjangan Non Finansial ........................................................ 26
1. Jabatan Itu Sendiri .............................................................................. 26
2. Lingkungan Kerja ................................................................................. 26
3. Fleksibilitas Tempat Kerja ................................................................... 27
BAB VIII PENUTUP........................................................................................................ 28
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................ 28

4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi
kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya
akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak
puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada
kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan
rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola
secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk
mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta
seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga
karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap
pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai denga situasi dan kondisi yang
ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus
mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus

5
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi
kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja
aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput
dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan
kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi
para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat
membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1.2. Identifikasi Masalah
Dari latar belakang diatas dapat di identifikasikan bahwa Ketidak tepatan dalam
melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Kompensasi dapat
mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji
dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan
alternatif.
1.3. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Penilaian Prestasi Kerja
2. Konsep Dasar Kompensasi
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
4. Survey Benchmarking Kompensasi
5. Kompensasi Finansial Langsung
6. Tujuan non Finansial

6
1.4. Tujuan Makalah
1. Untuk mengetahui Penilaian Prestasi Kerja
2. Untuk mengetahui Konsep Dasar Kompensasi
3. Untuk mengetahui Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat
sistem kompensasi
4. Untuk mengetahui Survey Benchmarking kompensasi
5. Untuk mengetahui Kompensasi Finansial Langsung
6. Untuk mengetahui Tujuan non finansial

7
BAB II
PEMBAHASAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara
berkala” (Handoko, 1994).
2.1.1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Tujuan Penilaian Prestasi Kerja PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan,
secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk
keputusan tersebut.
 Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara
atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang
kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam
French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja
dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

8
2.1.2 Obyek Penilaian Prestasi Kerja
a. Hasil Kerja Individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku
pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa
dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
b. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau
manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap
perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya
kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat
absensi.
c. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan
dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
dapat diandalkan, mampu bekerja sama.

9
2.1.3 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral
kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat
digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi
hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia.
Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya
pada Penilaian Prestasi Kerja informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut.
2.2 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi
dua bagian, yaitu metode yang berorientasi masa lalu & metode yang berorientasi
masa depan.
a) Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1. Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating
konvensional, adalah metode yang banyak digunakan.
2. Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V)
pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang
namanya tertera dalam daftar.
3. Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang
terbagi dalam beberapa kategori.
4. Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja
yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan- catatan

10
yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang
sangat buruk.
5. Metode Wawancara Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga
dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara
wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana
cara kerja mereka.
b) Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1. Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan
terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat
dikembangkan dari diri mereka.
2. Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi,
diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini
dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat
dikembangkan dimasa datang.
3. Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter
Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang
target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara
supervisor dan bawahannya. (Handoko, 1994).
c) Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
 Pemilihan Metode Terbaik Menurut French (1986), metode PPK
yang terbaik tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan
dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong
mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi,
training prosedur penilaian, dan lain-lain).

11
d) Kesalahan Penilaian
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan
faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif
dalam manusia.

12
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1. Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan
tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi
merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007).
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi
sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya
kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di
dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut
Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or
benefits for employees that arise from their employment. Yang dimaksud
dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan
adalah:
1. Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
2. Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan
dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
3. Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam
bentuk uang seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan
masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/
fleksibel.
3.2. Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi
langsung dan kompensasi tidak langsung.
1. Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah,
gaji dan insentif.
2. Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan
keamanan dan kesehatan.

13
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi,
seperti upah dan gaji.
1. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu
yang telah dipergunakan,
2. sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan
atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan.
3. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi
kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan
untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai
hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for
performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak
dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja
lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
3.3. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi
mencapai keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan
external equity.
1. Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih
menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam
organisasi dibayar lebih tinggi.
2. Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa
pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan
manajemen kompensasi adalah :
 Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup
tinggi untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap

14
terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena
harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
 Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika
kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya
tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan
demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari
pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
 Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga
keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa
pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga
pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang
setingkat di perusahaan lain.
 Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di
masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja,
loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
 Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu
organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang
wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar
terlalu tinggi atau terlalu rendah.
 Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik
mempertimbangkan peraturan pemerintah dan memastikan
pemenuhan kebutuhan pekerja.
 Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus
mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus
bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan
menghindari kesalahan persepsi.

15
BAB IV
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
4.1. Sistem Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan
tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi
merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007),
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi
sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya
kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di
dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari
Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that
arise from their employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran
atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam
bentuk asuransi, cuti dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk
uang seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan,
pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.
4.2. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung
merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan
dan kesehatan.

16
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan
prestasi, seperti upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang
dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah
kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil,
sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif,
yang merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai
hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance
atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya
tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan
kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga
pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
4.2.1. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi
mencapai keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan
external equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa
jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih
baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity
(keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi
secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar
tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan
tujuan manajemen kompensasi adalah:
1) Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan
cukup tinggi untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus
tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar
kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
2) Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika
kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya

17
tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan
demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari
pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja
baru.
3) Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras
menjaga keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal
memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang
diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4) Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus
memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff
menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5) Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu
organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya
yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif pekerja
dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6) Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik
mempertimbangkan perraturan pemerintah dan memastikan
pemenuhan kebutuhan pekerja.
7) Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi
harus mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian,
harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan
menghindari kesalahan persepsi.
4.2.2. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. Analisis Jabatan (Job Analysis) Adalah suatu proses yang sistematis
untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai hakekat dari
suatu jabatan dan kondisi-kondisinya. Analisis Jabatan akan sangat
berguna bagi :
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.

18
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan :
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. Uraian Jabatan (Job Description)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-
unsur tugas, tanggung jawab, wewenang serta hubungan antar
jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini berguna
sebagai :
o Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
o Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb :
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi
habis, tidak tumpang tindih (overlap) dan rinci.
3. Persyaratan Jabatan (Job Spesification)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang
pegawai agar dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah :
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.

19
 Penyusunan program pelatihan.
4. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot
relatif suatu jabatan dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi
Jabatan:
 Keahlian (Skill) : pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan
pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif,
keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan
kerja, kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check
hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point system dengan
market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan :

20
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-
jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil
(berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan
secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang
mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para
karyawan.
5. Struktur Gaji
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-
golongan gaji serta rentang (range) minimum dan maksimum gaji
setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat patokan
tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada
umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan
promosi semakin banyak pula golongannya. Penentuan Nilai Rupiah
Gaji :
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji
ditentukan berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai
rentang gaji dalam rupiah semakin besar pula.

21
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
5.1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha
Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara
Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua
masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu
dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian
itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang
dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan
memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri
Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam
menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan
menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja
perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari
perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik
benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus
mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau
mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak
ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa
digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara
internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.

22
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking
adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke
depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan
melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata
meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini.
Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam
kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada
perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat
bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi
informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif
dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan
praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata
dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong
proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran
produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing
utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk
dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide
baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik
korporasi lain untuk menjadi best of the best.
5.2. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode Salah satu metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best
practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah
metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1) Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
2) Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.

23
3) Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4) Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
5) Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi
dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium
tersebut.
6) Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja
dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
5.2.1. Manfaat benchmark
Beberapa manfaat benchmark adalah :
1. Memperbaiki Proses Kritis Yang Ada Dalam Bisnis
2. Memantapkan Tujuan Yang Berorientasi Pada Pelanggan
3. Menumbuhkan Antusias Staf Dengan Melihat Yang Terbaik
4. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. Menjadi lebih berdaya saing.
6. Memperpendek Siklus Perbaikan Proses Bisnis Dengan Percepatan
Pembelajaran.
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat
dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
a) Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan
target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang
dalam organisasi dan kredibilitas target.
b) Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
c) Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi
pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan

24
dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen
hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki.
Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
a) Manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses
yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process
maps atau value- added flow analysis,
b) Mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki
dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan
dengan harapan pelanggan,
c) Mendefinisikan kinerja proses,
d) Menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab
inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram,
Pareto diagram, dan control charts,
e) Mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan
harapan pelanggan.
5.2.2. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan
(copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan
tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru
dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah.
Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk
membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh
kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking
merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental”
pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia
dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat.
Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus
bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka
menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada

25
titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga
memberikan dampak yang positif dan saling menguntungkan. Ki Hadjar Dewantara
beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep benchmarking
dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah
3N, yaitu :
 Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
 Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
 Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar
memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya
kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara
itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan
perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam rangka
peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan
standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai
inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal
dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan
standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking
eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap
standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil
monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan
tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin
kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan
standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang
mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat
untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan
terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah
proses. Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya
(reliability). Di atas dua prinsip di atas, melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni
objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan
diketahui kondisi objektif sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat
ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain
benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders
agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan

26
stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah
membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan
harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat
stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih
baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan
benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan
tercapai continuous quality improvement (CQI).

27
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
6.1. Pengertian Kompensasi Finansial Langsung
Kompensasi finansial langsung merupakan bagian penting yang perlu menjadi
perhatian perusahaan karena kenyamanan karyawan untuk bekerja di suatu
perusahaan salah satu faktor yang mempengaruhinya adalah gaji yang diterima. Jika
karyawan merasa tidak nyaman maka mereka akan berkeinginan untuk mencari
pekerjaan yang lebih baik. Hal ini dapat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan
karena tingkat turnover yang tinggi dapat berdampak negatif bagi perusahaan.
Sehingga perusahaan harus mempertimbangkan besaran gaji yang sesuai untuk
balas jasa terhadap karyawannya.
6.1.2. Tunjangan Wajib
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-
tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
 jaminan sosial
 ganti rugi karyawan
 asuransi pengangguran
 cuti keluarga
 pengobatan.
6.1.3. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
1) Tunjangan Pribadi :
 Rancangan Kesehatan
 Rancangan Perawatan Gigi
2) Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi :
 Cuti
 Hari Libur
 Rekening Perencanaan Hidup 27

28
 Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu
Kerja
6.1.4. Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun :
 401(k)Plan
 Rancangan Pembelian Saham
 Rancangan Pensiun
6.1.5. Perlindungan Penghasilan dan Aset :
 Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
 Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
 Asuransi Jiwa Kelompok
 Asuransi Kecelakaan Perjalanan
 Asuransi Perawatan Jangka Panjang
6.1.6. Pengembangan Keterampilan :
 Penggantian Biaya Pendidikan
 Cuti Menjalani Pendidikan
6.1.7. Program-Program Karyawan Tambahan :
o Pusat-Pusat Kebugaran
o Kursus-Kursus Pendidikan
o Program-Program Penghargaan
o Pusat-Pusat Perencanaan Karir
o Keanggotaan Klub
6.2. Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
1) Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
2) Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh
masukan dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan
tunjangan.
3) Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali
terbatas, informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah.

29
BAB VII
TUNJANGAN NON FINANSIAL
7.1. Pengertian Kompensasi Nonfinansial
Meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi :
1. Jabatan itu sendiri
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial, Teori
Karakteristik Jabatan Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg
Oldham :
- Variasi keterampilan Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan
sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.,
- Identitas tugas, Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
- Signifikansi tugas, Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap
orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna
prestasi yang sesungguhnya.
- Otonomi, Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang
dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga
mereka merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
- Umpan balik, Informasi yang diterima parakaryawan mengenai
seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
2. Lingkungan kerja
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan
menantang di tempat yang jelek tidak akan menyenangkan bagi
sebagian besar orang. Para karyawan bisa memperoleh kepuasan
dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial berikut
ini :
 Kebijakan yang Baik

30
 Manajer yang Berkemampuan
 Karyawan yang Kompeten
 Rekan Kerja yang Bersahabat
 Simbol Status yang Pantas
 Kondisi Kerja
3. Fleksibilitas Tempat Kerja
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang
mencerminkan kebutuhan dan nilai dari tahap kehidupan para
karyawan mereka. Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-
kehidupan (work- life balance) adalah untuk meminimalkan stres.
Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan
kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya
dengan uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di antara mereka.
 Flextime : Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja
mereka sendiri, dalam batasan tertentu
 Minggu kerja dipadatkan : Mengijinkan parakaryawan untuk
bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja
seminggu pada umumnya.
 Pembagian pekerjaan (job sharing) : Duakaryawan membagi tugas-
tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar
menurut kontribusi mereka.

31
BAB VIII
PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
https://chevichenko.wordpress.com/2009/11/28/penilaian-prestasi-kerja/ ,
Asam Jawa, Penilaian Prestasi Kerja (diakses 22 Januari 2019);
http://devhr.blogspot.com/2015/01/dasar-kompensasi.html , Avani Groupee,
Dasar Kompensasi (diakses 22 Januari 2019);
https://dwiiba.wordpress.com/sistem-kompensasi/, Sistem Kompensasi
(diakses 22 Januari 2019);
http://yusransorumba.blogspot.com/2013/12/makalah-benchmarking.html /,
Yusran Sorumba, Makalah Benchmarking (diakses 22 Januari 2019);
http://yani.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/63503/PERTEMUAN+11+TU
NJANGAN+DAN+IMBALAN+NONFINSIAL.pdf, Tunjangan dan imbalan
Nonfinansial (diakses 22 Januari 2019);
https://www.slideshare.net/ulfakudo/tunjangan-kompensasi-non-finansial-
dan-isu-tunjangan, Tunjangan, Kompensasi Non Finansial dan isu Tujuan
lainnya, (diakses 22 Januari 2019);

Makalah 2

More Related Content

What's hot

Similar to Makalah 2

Recently uploaded

Makalah 2