M1.2 Improvement of Work Kaizen_Sesi 1.pdf

where you learn hands-on
Topik
01/11/2021 School of Supply Chain and Logistics 2
� Konsep Kaizen
� Muda, Mura, Muri
� Lean Logistics
� Studi kasus aplikasi Kaizen &
Lean Logistics

Tujuan
� Memahami elemen-elemen dasar pendekatan
Kaizen.
� Mampu untuk mengidentifikasi dan
menyelesaikan permasalahan dengan
pendekatan Kaizen.
� Memahami dan mampu mengimplementasikan
konsep lean logistics.

Apakah 99% Berkualitas?
⭕ Penurunan 218.000 penumpang di bandara AP II
dalam kuartal 1 2020 (Bisnis Indonesia 17 Maret 2020)
⭕ Keterlambatan 161 penerbangan dalam 1 bulan di
kuartal 1 tahun 2019 dari Bandara Soekarno-Hatta.
Rata-rata setiap bulan ada 16.100 penerbangan,
(Okezone 07 April 2019)
⭕ Tambahan 1.075 kasus kecelakaan lalu lintas. Terjadi,
total 107.500 kecelakaan lalu lintas sepanjang 2019,
meningkat 3% dari 2018 (Kompas, 28 Des 2019)
⭕ Tambahan 773 kecelakaan kerja di Indonesia. Terjadi,
total 77.295 kecelakaan kerja di Indonesia tahun 2019,
turun 33% dari 114.148 tahun 2018. (Kompas, 14 Feb
2020)

Fungsi Kerja
Contoh aktifitas di suatu Supermarket.

Perbaikan yang dilakukan secara terus menerus 
tujuannya meningkatkan mutu
Pengertian Kaizen

Kondisi logistik umumnya masih memiliki
MUDA-MURA-MURI
Pra Kaizen : 5R
Ringkas - Rapi-Resik-Rawat-Rajin
Otomasi
Cerdas
Tepat
Waktu
KAIZEN
LEAN LOGISTICS
FAKTA
IDEAL
Arah Kaizen

KEMAUAN
BERKAIZEN
DORONGAN LUAR
INDIVIDU
KESADARAN
INDIVIDU
KAIZEN
Kaizen yang baik diarahkan ke elemen QCDSMPE
✔ Pengakuan
✔ Komunikasi
✔ Keterlibatan
✔ Tujuan perusahaan
✔ Utamakan pelanggan
✔ Stimulasi
✔ Kebijakan
✔ Kepemimpinan
✔ Visualisasi /
standarisasi

QCDSMPE
Kualitas Produk (barang/jasa)
Quality
Q
Kualitas Biaya
Cost
C
Kualitas Ketersediaan/Pengiriman
Delivery
D
Kualitas Kesehatan & Keselamatan
Safety
S
Kualitas Semangat & Sikap
Morale
M
Kualitas Produktivitas/Kinerja
Productivity
P
Kualitas Lingkungan
Environment
E

VARIABEL MUTU UKURAN MUTU SATUAN
Q 1. Kualitas
■ Persentase Barang Kedaluarsa %
■ Persentase Barang Hilang %
■ Persentase Barang Rusak %
C 2. Biaya
■ Biaya Pengepakan Ulang Rupiah
■ Jumlah Stock Barang Rupiah
D 3. Pengiriman
■ Persenate pengiriman tepat waktu %
■ Persentasi permintaan pesan antar %
S 4. Keselamatan
■ Jumlah kecelakaan Kali
■ Jumlah potensi bahaya yang ditemukan Titik
M 5. Moral
■ Persentase karyawan datang tepat waktu %
■ Jumlah sumbangan ke lingkungan Rupiah
P 6. Produktivitas
■ Penjualan rata-rata harian Rupiah
■ Jumlah barang terjual perhari Buah
■ Rasio penjualan dibanding jumlah karyawan %
E 7. Lingkungan
■ Pemakaian air per bulan m3
■ Pemakaian listrik per bulan m3
■ Jumlah sampah harian Kg
Contoh QCDSMPE di Supermarket

MANUF’TR
RETAILER
Internal
Distribution Flow
DISTRIBUTOR
Outbound
Flow
Inbound
Flow
Material
Handling Demand
Handling
SOURCE MANUF’TR
RETAILER
Internal
Distribution Flow
DISTRIBUTOR
Outbound
Flow
Inbound
Flow
Material
Handling Demand
Handling
SOURCE
4
6
3
2
1
1 2 3 4 5 6
Pengadaan Pergudangan
Produksi
Transportasi
& Distribusi
Persediaan Pelayanan
5
KAIZEN
di Setiap Fungsi Logistik

KAIZEN
Pada Fungsi Pengadaan
Sebelum Kaizen Manfaat
Setelah Kaizen
Bulanan Mingguan Harian
Bulanan
Mingguan
Harian
Pengiriman
Pesanan
60%
10%
25% 5%
Pesanan & Pengiriman
Lot Besar
Bulanan Mingguan Harian
Bulanan
Mingguan
Harian
Pengiriman
Pesanan
5 %
3 %
88%
4%
Mengurangi Stok
1.7
0.7
Sebelum Sesudah
+/- Rp 50 milyar
Stok
Bulanan
Pesanan & Pengiriman
Lot Kecil
1

KAIZEN
Pada Fungsi Produksi
2
Setelah Kaizen
■ Lot produksi = lot pengiriman
■ Produksi lot besar
- Memperpendek lead time penggantian jig/dies
- Memperbaiki pengontrolan stock packaging
- Visualisasi seluruh proses dengan kanban
Lebih fleksibel dan reponsif
terhadap permintaan
Tidak fleksibel
*) Otics property
Akurasi
pengiriman
terhadap rencana
69.8%
98%

KAIZEN
Pada Fungsi Transportasi & Distribusi
3
Setelah Kaizen
Pengiriman
langsung
Packaging Fill Rate
tidak diatur
■ Konsolidasi pengirimn
■ Pengaturan Packaging Fill Rate
Fill Rate >
85%
Fill Rate < 70 %
Fill Rate < 60 %
Fill Rate > 80 %
Mengurangi biaya
pengiriman 18%
*) Case : Toyota Motor Cooperation.
Inc

KAIZEN
Pada Fungsi Pergudangan - Penerimaan
4
Setelah Kaizen
Palet standar & dapat
dipergunakan kembali
No double handling
Kontrol waktu kedatangan
truk
■ Rencana kedatangan truk
tidak diatur
■ Palet tidak standar
double handling
Kadang menunggu
kadang bertumpuk
Efisiensi waktu
penerimaan rata-rata
per palet
32 menit
5 menit

KAIZEN
Pada Fungsi Pergudangan - Penyimpanan
4
Suku cadang
logam, kotak
& plastik
dicampur
Suku cadang
logam & kotak
dicampur
Sama jenis suku
cadangnya (logam)
Manfaat  Membuat Lokasi Utama : 335 Lokasi
Sebelum Kaizen Setelah Kaizen
Sama jenis suku
cadangnya (kotak)

KAIZEN
Pada Fungsi Pergudangan - Penyimpanan
4
Ruang sisa
Sebelum : 9 lokasi utama
Manfaat  Membuat Lokasi Utama: 2.925 Lokasi
After : 32 Main Loc (+23 new main loc)

KAIZEN
Pada Fungsi Pergudangan - Pengeluaran
4
Manfaat  Mengurangi Utilisasi Palet : 751 palet (melalui pengurangan stok)
Receiving
Storage
Issuing
Order Management
(Order process & procurement )
Supllier
Customer Export
1
2
3
4
Storage
Order Management
(Order process & procurement )
Supllier
Customer Export
1
2
3
Receiving
Issuing
Hybrid Crossdock Ops.
4
NORMAL OPERATION HYBRID CROSSDOCK Order
Supply

KAIZEN
Pada Fungsi Pergudangan - Persediaan
5
Setelah Kaizen
Pengurangan Jumlah Stok
Sebelum Sesudah
Pengurangan stok
Rp 6.8 milyar
Jumlah
stok
-
40
80
120
160
200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Fluktuasi Permintaan
Rasio Fluktuasi : 77%
Stok pengaman tinggi
Tingkat pelayanan rendah
(66.7%)
1. Program Pendidikan
Pesanan Stabil :
Menstabilkan waktu
tenggat pesanan
Tenggat sama
Penghargaan terhadap pesanan
paling stabil
2. Penanganan Pesanan Abnormal:
Jumlah pesanan abnormal dipasok
secara parsial di hari berikutnya.

KAIZEN
Pada Fungsi Pelayanan
6
Sebelum Kaizen
Setelah Kaizen
Proses gudang tidak sinkron dengan
jadwal kedatangan
Proses gudang disinkronkan dengan jadwal
kedatangan
70,3%
99,0%
Akurasi
Kedatangan
Manfaat

KAIZEN
MUDA - MURA - MURI
Bagaimana
mengangkutnya?
X 6 = MUDA
X 2 = MURI
X 3 =
no MUDA
no MURA
no MURI
= MURA
12 Ton
4 Ton

KAIZEN: MUDA = Pemborosan
a
b
c
NET
WORK
INCIDENTIAL
WORK
WASTE
WORK
Kerja yang
menghasilkan
Tidak menghasilkan
tapi diperlukan
Kerja sia-sia
OUTPUT
MUDA = segala sesuatu/proses yang tidak diperlukan
dan tidak memiliki nilai tambah
Jenis Muda:
1. Menunggu
2. Gerakan
3. Produksi berlebih
4. Proses
5. Pengiriman
6. Persediaan berlebih
7. Perbaikan ulang

1. MUDA – Menunggu
Kami siap
bekerja Bos!
Bahan belum datang..
Tunggu yaa!
Contoh Muda Menunggu = berhenti bekerja di jam kerja
Penyebab:
• Proses kerja:
• Beban kerja tidak seimbang
• Rencana produksi tidak efektif
Material dan Alat Kerja:
• Material kurang/terlambat
• Mesin/Alat kerja rusak
Dampak:
• Proses tidak berjalan lancar
• Menyebabkan bottleneck
• Lead time panjang
• Pengiriman tidak tepat waktu
Kontainer tiba terlalu cepat

Solusi MUDA – Menunggu
Sinkronisasi takt time (pengambilan & pemeriksaan) 
standar batch (WIP), pastikan setiap proses berjalan seperti
roda berjalan
*contoh salah satu solusi

Gerakan yang tidak perlu yang
tidak menghasilkan nilai tambah
Jauh amat
raknya!!
2. MUDA - Gerakan
Penyebab:
• Tata letak tidak ergonomis
• Tidak ada Standar kerja
Dampak:
• Menggangu aliran proses
• Leadtime proses kerja
lebih panjang
• Bisa berakibat
kecelakaan kerja
Aktifitas mencari, mondar-mandir
tanpa hasil, jalan terlalu jauh
27

Solusi MUDA - Gerakan
Penggunaan alat dengan
mempertimbangkan biaya &
manfaat untuk mengurangi
pergerakan
Tata letak: Fast moving diletakkan
di dekat area operasi
Penggunaan alat dengan
mempertimbangkan biaya &
manfaat untuk mengurangi
pergerakan
28

Memproduksi terlalu cepat atau terlalu banyak dari
kebutuhan
Kenapa Anda
produksi sebanyak
ini ??
3. MUDA - Produksi
Penyebab:
• Rencana kerja tidak beraturan.
• Menerapkan push system dalam
proses.
• Ukuran batch produksi yang
besar.
Dampak:
• Mengkonsumsi ruang yang besar.
• Keluar biaya pemeliharaan
barang.
Ditemukan penumpukan barang di proses setengah jadi dan
area barang jadi
29

Solusi MUDA - Produksi Berlebihan
Pengaturan Kedatangan Truk:
Pastikan setiap produksi yang
dibutuhkan, datang pada waktu
yang diinginkan
Pengiriman Tersendat:
Pastikan setiap produksi dikirimkan
sesuai dengan yang dibutuhkan
30

 Gerinda manual sudah OK
(tidak perlu presisi)
Gerinda mesin Tidak perlu 
Proses yang melebihi dari yang diperlukan konsumen.
4. MUDA - Proses
• Penyebab:
• Standard proses tidak
dimengerti/ tidak jelas
• Persepsi yang salah
terhadap standar kualitas
• Dampak:
– Meningkatkan biaya (orang,
material, peralatan)
– Leadtime proses menjadi
lebih panjang
Over Spec terhadap kondisi
produk/jasa yang tidak
menimbulkan nilai tambah bagi
konsumen (jika dihilangkan
tidak ada keluhan)
31

Solusi MUDA - Proses
Proses & Kualitas yang berlebihan:
modifikasi kemasan – kemasan
gelembung.
Modifikasi untuk menyederhanakan proses dan mengurangi
penggunaan ruang, dengan tetap memperhatikan kualitas
Stok yang diperlukan:Pengaturan standar
stok  tinjauan rutin terhadap standar stok
32

Hal yang harus dipertimbangkan:
• Jarak pengangkutan
• Kapasitas daya angkut
• Volum pengiriman
• Frekuensi pengiriman
Rute dan kapasitas yang disediakan tidak digunakan
1. Low Fill Rate
2. Low Frequency
Vs.


Jadwal : 2 truk
Aktual : 1 truk
5. MUDA - Pengiriman
• Pergerakan alat transportasi yang tidak diperlukan
• Metode/rute pengiriman yang rumit
• Alat angkut tidak penuh dan schedule pengiriman tidak
selalu berangkat
Penyebab:
• Alat angkut tidak optimal.
• Aliran pengiriman yang rumit.
• Tidak ada peninjauan kembali rute
konsumen
Dampak:
• Produktifitas tidak optimal.
• Leadtime pengiriman menjadi panjang
33

Solusi MUDA - Pengiriman
Transportasi yang tidak efisien – pengaturan fill rate:
Pastikan ruang yang ada digunakan secara optimal, untuk mengurangi
biaya yang timbul
34

Persediaan yang berlebihan (melebihi kebutuhan) supaya
proses tetap berjalan
Gudang bahan
baku kita penuh
Pak..
Kenapa bisa
berlebihan ??
 Stok barang banyak memperbesar
MUDA (fasilitas, ruang, SDM)
6. MUDA - Persediaan
• Forecast tidak akurat.
• Pengaturan stok pengaman
tidak akurat.
• Lot produksi yang besar.
• Jadwal produksi tidak stabil.
Dampak:
• Ruang penyimpanan bertambah.
• Perlu sumberdaya & biaya
pengaturan stok.
• Kemungkinan barang rusak.
• Modal yang tertahan (Stok tidak
terjual).
• Persoalan lain tidak tampak
tertutup banyaknya stok barang.
Adanya penumpukan stok barang
setengah jadi dan bahan baku.
35

Pekerjaan berulang yang tidak memberi nilai tambah.
Dikerjakan ulang?
Ada kesalahan
Pak ..
7. MUDA - Perbaikan Ulang
Pekerjaan masih menerima, membuat dan
meneruskan cacat.
Masih ada sejumlah cacat yang
membutuhkan perbaikan ulang.
Penyebab:
• Proses tidak terkontrol.
• Karyawan tidak terampil.
• Desain tidak akurat.
• Mesin tidak akurat.
Dampak:
• Jadwal produksi terganggu.
• Sumber daya bertambah.
• Menurunkan motivasi karyawan.
• Menurunkan kepercayaan pelanggan.
36

Volume pekerjaan bervariasi
Beban pekerjaan tidak merata
4
1
2
5
3
Urutan kerja tidak beraturan
MURA = Ketidakteraturan
Volume/Beban kerja tidak stabil / fluktuasi
37

Penyebab:
• Tidak ada pemeringkatan/pemerataan beban & volume kerja.
• Tidak ada Standar Kerja.
• Tidak ada alat kontrol / visualisasi.
Dampak:
• Penggunaan sumber daya berlebihan, karena dihitung pada
pencapaian tertinggi.
• Leadtime produksi sulit diprediksi.
• Stagnasi
Terjadi ketimpangan beban kerja (Sibuk vs. Santai)
Tip mengidentifikasi
Mengapa MURA Terjadi?
38

Beban terhadap mesin/kendaraan/tenaga
kerja melebihi kemampuan/kapasitas
MURI = Kelebihan Beban
39

Penyebab:
 Tidak ada standar kerja.
 Tidak tahu kapasitas standar
 Hanya mengejar target, kurang memperhatikan aspek
keamanan dan kualitas
Dampak:
 Mesin/Kendaraan cepat rusak  biaya pemeliharaan
 Karyawan kecelakaan  biaya rumah sakit
 Karyawan Jenuh/lelah  produktifitas rendah.
Mesin & alat sering rusak dan karyawan sering stress
Tip mengidentifikasi
Mengapa MURI Terjadi?
40

PILAR LEAN LOGISTICS
Otomasi Cerdas
(Automation
Intelligent)
Tepat Waktu
Suatu sistem logistik yang mampu menyediakan produk tepat,
dalam jumlah yang tepat, dan waktu yang tepat serta tidak
memiliki pemborosan
Definisi Lean Logistics
42

Definisi Komponen
Menyediakan barang/jasa
sesuai dengan jenis, waktu
dan jumlah yang ditentukan
1. Proses stabil
2. Pull system
3. Aliran berkesinambungan
4. Takt time
Membangun aliran operasi
yang tidak memiliki
pemborosan
43
Tepat Waktu

Proses Stabil – Kestabilan Aliran: baik dalam jenis
maupun volume kerja.
D
D
D
C
C
A
B
B
B
C
B
B
A
S S R K J
S S R K J
B
A
A
A
A
B
D
C
B
D
C
B
D
C
B
D
C
B
A
D
C
B
A A
A A
S S R K J
S S R K J
D
D
D
D
D
D
D
D
C
C
A
C
C
C
C
A
B
B
B
B
B
B
B
B
C
B
B
C
B
C
B
B
A
S S R K J
S S R K J
B
A
A
B
A
B
A
A
A
A
B
D
C
B
D
C
D
C
B
D
C
B
D
C
D
C
B
D
C
B
D
C
B
D
C
D
C
B
A
D
C
B
D
C
D
C
B
A A
A A
S S R K J
S S R K J
Fluktuasi Stabil
Stabil
Fluktuasi
sumber daya dan lead
time proses sukar
diprediksi
Memudahkan alokasi
sumber daya dan
kepastian lead time
proses.
44
Tepat Waktu

Sistem Dorong
(PUSH SYSTEM)
• Proses AKHIR menarik hasil (PULL) proses SEBELUM, sesuai kebutuhan
proses AKHIR.
• Dampak: Tidak ada penumpukan barang di work in process / Finished
good.
Sistem Tarik
(PULL SYSTEM)
Pack
PROSES AWAL /
HULU
PROSES AKHIR /
HILIR
Pack
PROSES AWAL /
HULU
PROSES AKHIR /
HILIR
Pull System = Sistem Tarik:
Aliran proses yang bekerja atas instruksi dari proses berikutnya
• Proses SEBELUM mengirim hasil (Push) ke proses SELANJUTNYA, tanpa
memperhatikan kebutuhan Proses SELANJUTNYA.
• Dampak: Penumpukan barang di work in process atau Finished good.
45
Tepat Waktu

Manfaat Pull System:
Menyediakan hanya yang diperlukan & mencegah stok berlebih
 Memberi instruksi kerja.
 Kontrol secara visual.
 Menunjukkan indikasi
adanya masalah.
Alat yang sering dipakai dalam aplikasi pull system :Kanban
Kanban :
Alat bantu visual yang berfungsi sebagai instruksi
menarik barang dari proses sebelumnya
46
Tepat Waktu

Aliran berkesinambungan:
Sistem yang mampu menghasilkan kerja
secara terus menerus selama waktu kerja
yang telah ditentukan
o Selalu ada yang harus
dikerjakan
o Beban kerja antar proses
seimbang
Manfaat:
Tidak ada menunggu dan produktivitas tinggi
Perlu diperhatikan:
 Cycle Time (siklus waktu) yang jelas
di setiap proses  “Waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan
suatu proses kerja”
 Stok aman di Work In Process (WIP)
 pengaman, karena perbedaan
beban kerja antar proses.
47
Tepat Waktu

Takt Time =
Jumlah Volume Barang yang ditargetkan
Jumlah waktu yang tersedia (Jam Kerja)
Proses 1 Proses 2 Proses 3
Takt
time
Takt
time
Lead time
Lead Time :
Total keseluruhan waktu yang
dibutuhkan dalam menyelesaikan
proses kerja dari awal hingga akhir.
Takt Time: waktu untuk menghasilkan 1 unit output, dalam mencapai
target tertentu selama jam kerja
Tepat Waktu
Manfaat: pengatur irama antar proses
dalam menghasilkan suatu produk
 Sinkronisasi kerja antar proses 
menghilangkan stagnasi.
 Menghitung kebutuhan tenaga kerja di
tiap proses.
 Evaluasi Standar Lembar Kerja 
sinkron dengan Takt time.
CONTOH:
Jam kerja perusahaan yang tersedia adalah 8
jam = 480 menit. Target produksi 100 unit/hari.
Takt Time ?
JAWAB :
Takt time = 480/100 = 4.8 menit/unit.
48

Definisi Komponen
Sistem otomasi yang dapat
mendeteksi, memberitahu dan
menghentikan proses jika terjadi
abnormalitas atau penyimpangan
1. Standar Pekerjaan
2. Visualisasi
49
Otomasi Cerdas
Otomatisasi cerdas di Jepang dikenal dengan JIDOKA

Sistem manajemen yang mampu secara otomatis mendeteksi,
memberitahu dan menghentikan proses jika terjadi
penyimpangan.
Manfaat:
o Menghindarkan kesalahan manusia
dalam menentukan produk cacat atau
produk baik
o Sistem yang memastikan kualitas
terjamin
Aplikasi:
o Andon (Indikasi)
o Poka Yoke (menghindari
terjadinya kesalahan)
50
Otomasi Cerdas

Standarisasi
Suatu panduan atau acuan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan
atau tindakan dalam suatu proses atau kesatuan proses
F
F
E
F
F
1
2
3
4 5
2. Standar dalam proses stok
3. Takt time
1. Urutan kerja:
1 2 3 4 5
Perlu standarisasi :
Ambil Periksa - kemas
51
Otomasi Cerdas

Standarisasi
Urutan Kerja
Urutan setiap langkah tindakan dalam suatu
proses yang berulang untuk menghasilkan suatu
produk/jasa yang sama
Contoh : urutan kerja pengambilan
Manfaat:
 Waktu siklus konsisten
 Setiap orang bisa
melakukan hal yang sama
 Mudah mendeteksi adanya
penyimpangan
 Picking working sequence
1 2 3 4
E
Ambil
Kereta
kosong
F
E
1
E 2
Ambil
Picking
Label
3
Picking
parts di
location
F
4
Tempatkan full cart
di staging area
52
Otomasi Cerdas

F
F
E
F
F
1
2
3
4 5
Standard in
Process Stock
3. Takt Time
PICK CHECK & PACK
Standar dalam
Proses Stok
Stok terkecil yang seharusnya ada diantara dua proses
untuk menjaga agar proses-proses tersebut bisa bekerja
secara terus menerus tanpa adanya hambatan
Manfaat:
 Aliran berkesinambungan
terjaga
 Stok antar proses tidak
berlebihan
 Memudahkan deteksi
penyimpangan
Contoh : Standar dalam Proses Stok = 2 kereta penuh
53
Otomasi Cerdas

Selesai
Setiap
2min
TempatBarang
Pekerja‘E’
2min
Pekerja‘D’
4min
Pekerja‘C’
6min Pekerja‘B’
8min
E
Start
0min
TAKTTIME
Setiap2 menit
selesaisatukereta
Pekerja‘A’
Finish
10min
GUDANG
CYCLE TIME
Satukereta
membutuhkan10
menituntukselesai
Standarisasi
Takt Time
Waktu untuk menghasilkan 1 unit output untuk
mencapai target tertentu selama jam kerja
Contoh : Takt Time vs Cycle Time
Manfaat:
 Kecepatan proses
sinkron
 Standard waktu
penyelesaian sama
 Memudahkan deteksi
penyimpangan
55
Otomasi Cerdas

Visualisasi
Suatu kondisi operasional bisa dilihat secara jelas
dalam sekilas
Dan cepat dimengerti oleh siapapun di tempat kerja
Manfaat:
 Kemajuan pekerjaan
mudah dikenali
 Penyimpangan
terhadap standar
mudah dikenali
Otomasi Cerdas
56

Simpulan
• Perbaikan harus dilakukan secara terus-menerus
• Kaizen dan Lean Logistics bisa dilakukan di
seluruh rangkaian supply chain mulai dari
pengadaan, produksi, transportasi, distribusi,
pergudangan, persediaan serta pelayanan dan
ditujukan untuk memperbaiki MUTU, yaitu
QCDSMPE (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale,
Productivity, Environment)
57

Studi Kasus (Kaizen)
57
Kualitas merupakan keseluruhan karakteristik dan keistimewaan dari suatu
barang atau jasa yang dihasilkan untuk memuaskan keseluruhan kebutuhan
konsumen.
PT. SBP merupakan perusahaan yang bergerak di bidang produksi pupuk
organik, yang merupakan pemasok PT. Sembada, dengan kapasitas pasokan
pupuk organik sebanyak 500.000 kg.
PT. SBP mengidentifikasi kecacatan dalam proses produksi pupuk, yaitu:
under size dan over size, pupuk tidak berbentuk bulat (granule). Under size
merupakan ukuran granule pupuk yang terlalu kecil dari standar yang
ditentukan. Over size merupakan ukuran yang terlalu besar dari standar.
Standar ukuran yang ditentukan adalah 5 mm.
Bulan januari 2014 diperoleh data jumlah total produksi sebesar 437.220 kg,
dengan kecacatan mencapai 95.700 kg, dengan persentase defect mencapai
21,88%. Perusahaan mentargetkan jumlah kecacatan kurang lebih 5%.
Berdasarkan permasalahan tersebut diatas pendekatan Kaizen dipergunakan
untuk mengetahui bagian mana yang menyebabkan kecacatan hasil produksi
agar dapat diminimalisir.

Studi Kasus (Lean Logistics)
57
Perusahaan jasa logistik yang memberikan jasa pergudangan, tentu menjalankan
aktivitas penerimaan (receiving). Proses receiving menjadi sangat penting,
sejalan dengan kualitas pelayanan yang mempengaruhi antrian kendaraan
bongkar muat.
Data yang diperoleh dari perusahaan tersebut menunjukkan peningkatan pada
penyimpanan barang, yaitu sebesar 12,2 % selama kurun waktu 16 bulan terakhir.
Lead time yang ditentukan pada key performance indicator (KPI) adalah 2 hari.
Terjadinya peningkatan volume barang yang merupakan item baru
mengakibatkan kekurangan lokasi penyimpanan sehingga item baru tidak
memiliki lokasi penyimpanan atau no location (NL). Kondisi ini mempersulit
tenaga kerja yang harus mencari lokasi baru yang kosong (over process).
Pencarian tersebut membutuhkan waktu tunggu (waiting) sampai dengan lokasi
penyimpanan ditentukan, yang disebabkan kurang ter-update-nya lokasi kosong
per harinya. Proses sebelumnya, setiap lokasi penyimpanan sudah menjadi milik
item tertentu (dedicated location).
Solusi optimasi harus didukung dengan proses kerja yang maksimal agar
memberikan dampak yang maksimal pada proses receiving. Analisis dan
identifikasi permasalahan proses kerja receiving diperlukan agar menyelesaikan
over process dan waiting. Pendekatan yang dapat digunakan adalah lean
logistics

M1.2 Improvement of Work Kaizen_Sesi 1.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to M1.2 Improvement of Work Kaizen_Sesi 1.pdf

Similar to M1.2 Improvement of Work Kaizen_Sesi 1.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (8)

M1.2 Improvement of Work Kaizen_Sesi 1.pdf