XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ DU LỊCH LỮ HÀNH SAIGONTOURIST  Nhận file word miễn phi vui lòng nhắn tin zalo 0777.149.703 Wed VietthueOntime

1. 1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
HỒ HUY HƢNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU
LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST
LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH
Hà Nội, 2014

2. 2
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
HỒ HUY HƢNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU
LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST
Chuyên ngành Du lịch
(chƣơng trình đào tạo thí điểm)
LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ MẠNH HÀ
Hà Nội, 2014

3. 3
MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................. 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................... 4
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ............................................................................. 5
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 7
1.Lý do chọn đề tài…………………………………………………………………….7
2.Lịch sử nghiên cứu…………………………………………………………………..8
3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu…………………………………………………..9
4.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………..9
5.Phƣơng pháp nghiên cứu....…………………………………………………………9
6.Bố cục luận văn...........……………………………………………………………...11
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ SẢN PHẨM DU LỊCH, SẢN PHẨM DU
LỊCH TEAMBUILDING VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH
TEAMBUILDING………………………………………………………….……...12
1.1. Sản phẩm du lịch và sản phẩm du lịch Teambuilding…………………...…....12
1.1.1. Sản phẩm du lịch……………………………………...……......……..…….12
1.1.2. Sản phẩm du lịch teambuilding……………………...…….......…………....14
1.2. Chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch teambuilding…………………………...20
1.2.1. Khái niệm và vai trò của định vị ....................................................................20
1.2.2. Chiến lƣợc định vị sản phẩm..........................................................................21
1.3. Tiến trình xây dựng chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch teambuilding.........22
1.3.1. Nghiên cứu và phân đoạn thị trƣờng..............................................................22
1.3.2. Đánh giá và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu......................................................23
1.3.3. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm ...........................................................25
1.3.4. Triển khai chiến lƣợc định vị .........................................................................26
Tiểu kết chƣơng 1.................................................................................................... 28

4. 4
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KHAI THÁC VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN
PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST……….……………...........29
2.1. Tổng quan về Công ty DVLH Saigontourist.......................................................29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................................29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động,chức năng và quyền hạn.......................................33
2.1.3. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty DVLH Saigontourist..........38
2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm
2008 đến năm 2012………………………………………………………………...40
2.2. Thực trạng khai thác các SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại
Công ty DVLH Saigontourist ................................................................................ .51
2.2.1. Thực trạng việc khai thác các SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH
Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 đến năm 2012..........................................51
2.2.2. Thực trạng thị trƣờng nội địa SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH
Saigontourist hiện nay..............................................................................................56
2.2.3. Kết quả kinh doanh các SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH
Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 đến năm 2012..........................................61
2.3. Thực trạng chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại
Công ty DVLH Saigontourist...................................................................................66
2.3.1. Thực trạng nghiên cứu và phân đoạn thị trƣờng............................................66
2.3.2. Thực trạng đánh giá và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu....................................68
2.3.3. Thực trạng tạo đặc điểm khác biệt đối với SPDL Teambuilding...................69
2.3.4. Thực trạng việc triển khai chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị
trƣờng nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist.....................................................75
2.3.5. Đánh giá chung về thực trạng chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị
trƣờng nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist......................................................78
Tiểu kết chƣơng 2.....................................................................................................80

5. 5
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ
TRƢỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST.76
3.1. Những căn cứ để đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến
lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công ty DVLH
Saigontourist............................................................................................................81
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển và mục tiêu kinh doanh của Công ty DVLH
Saigontourist trong thời gian tới ..............................................................................81
3.1.2. Xu hƣớng nhu cầu của thị trƣờng về SPDL Teambuilding............................82
3.1.3. Khả năng cạnh tranh đối với SPDL Teambuilding tại Công ty DVLH
Saigontourist.............................................................................................................84
3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lƣợc định vị SPDL
Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist…………85
3.2.1. Tăng cƣờng kinh phí nhằm xây dựng, phát triển các SPDL Teambuilding và
hoàn thiện chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công
ty DVLH Saigontourist ...........................................................................................86
3.2.2. Đào tạo nhân viên chuyên trách nhằm xây dựng, phát triển SPDL
Teambuilding và hoàn thiện chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng
nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist..................................................................88
3.2.3. Các hoạt động hổ trợ định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại
Công ty DVLH Saigontourist………………………………………………………93
3.3. Một số kiến nghị đối với Công ty DVLH Saigontourist và cơ quan quản lí nhà
nƣớc ......................................................................................................................... 99
3.3.1. Kiến nghị đối với Công ty DVLH Saigontourist ...........................................99
3.3.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lí nhà nƣớc................................................103
Tiểu kết chƣơng 3...................................................................................................104
KẾT LUẬN ............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................108

6. 6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA ĐẦY ĐỦ
1 NXB Nhà xuất bản
2 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
3 UBND Ủy ban nhân dân
4 DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc
5 HĐQT Hội đồng quản trị
6 TGĐ Tổng giám đốc
7 BGĐ Ban giám đốc
8
CÔNG TY DVLH
SAIGONTOURIST
Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist
9 SPDL Sản phẩm du lịch
10 CTDL Chƣơng trình du lịch
11 MICE
Du lịch kết hợp tham quan, hội họp, các trò chơi gắn kết
tập thể, galadinner (Theo quan niệm của Công ty DVLH
Saigontourist)
12 HDV Hƣớng dẫn viên
13 UNESCO
United Nations Educational Scientific and Cultural
Organization
Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên Hợp
Quốc
14 WTO
World Trade Organization - Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới
15 UNWTO
United National World Tourist Organization – Tổ chức
du lịch Thế giới

7. 7
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
SỐ HIỆU TÊN BẢNG TRANG
2.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của Công ty DVLH Saigontourist 33
2.2
Biểu đồ lao động bình quân tại Công ty DVLH Saigontourist
2007 – 2012
38
2.3
Báo cáo doanh thu của Công ty DVLH Saigontourist trong
thời kì từ năm 2008 – 2012
50
2.4
Biểu đồ kết quả doanh thu của Công ty DVLH Saigontourist
trong thời kì từ năm 2008 – 2012
50
2.5 Lƣợt khách công ty phục vụ từ năm 2008 đến năm 2012 51
2.6
Báo cáo doanh thu của SPDL Teambuilding trên thị trƣờng
nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm
2009 – 2012
64
2.7
Biểu đồ cơ cấu doanh thu của SPDL Teambuilding trên thị
trƣờng nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ
từ năm 2009 - 2012
64
2.8 Kết quả lĩnh vực hoạt động của khách du lịch 68
2.9
So sánh về chất lƣợng SPDL Teambuilding giữa các Công ty
du lịch.
70
2.10
So sánh về uy tín của SPDL Teambuilding giữa các Công ty
du lịch
70
2.11
So sánh về giá cả cạnh tranh của các SPDL Teambuilding
giữa các Công ty du lịch
71
2.12
So sánh về tính đa dạng kiểu mẫu của SPDL Teambuilding
giữa các Công ty du lịch
71
2.13
So sánh về mức độ khuyến mãi của SPDL Teambuilding
giữa các Công ty du lịch
72
2.14
So sánh về yếu tố chăm sóc khách hàng của SPDL
Teambuilding giữa các Công ty du lịch
72

8. 8
2.15
Kết quả các yếu tố mà khách du lịch quan tâm nhất khi sử
dụng SPDL Teambuilding
73
2.16 Kết quả nguồn thông tin khách du lịch biết đến Saigontourist 73
2.17
Kết quả đánh giá của khách du lịch về các thuộc tính của
SPDL Teambuilding giữa các Công ty du lịch
74
2.18
Kết quả cảm nhận của khách du lịch về các công ty du lịch
teambuilding theo các thuộc tính
75
3.1
Sơ đồ quy trình đặt chƣơng trình Teambuilding tại Công ty
DVLH Saigontourist
90
3.2
Sơ đồ quy trình tổ chức thực hiện chƣơng trình du lịch
Teambuilding
91

9. 9
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thị trƣờng du lịch Việt Nam nói chung và du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh
nói riêng ngày càng phát triển mạnh mẽ, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời
ngày càng nhiều. Sự phát triển này, về quy mô cũng nhƣ số lƣợng các doanh nghiệp du
lịch và các công ty lữ hành đã tạo nên sự phát triển và hình ảnh chuyên nghiệp của du
lịch Việt Nam nhƣng đồng thời cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các
công ty lữ hành.
Để có thể tồn tại và phát triển đƣợc các công ty lữ hành luôn luôn phải đổi mới
sản phẩm để thu hút khách. Vì vậy, phát triển loại hình du lịch mới là yêu cầu của phát
triển doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp giữ vị trí dẫn đầu thị trƣờng du lịch
Việt Nam nhƣ Công ty DVLH Saigontourist. Trong các loại hình du lịch mới này,
Teambuilding (xây dựng nhóm) là một trong những hình thức du lịch đang có xu
hƣớng phát triển mạnh tại Việt Nam. Kết hợp giữa tham quan, giải trí và đào tạo kỹ
năng làm việc nhóm - loại hình này đƣợc các cơ quan, doanh nghiệp vận dụng ngày
càng nhiều trong chiến lƣợc xây dựng nguồn nhân lực của mình. Chƣơng trình thƣờng
có nhiều trò chơi, kết hợp thực hành - đánh giá - đào tạo, nhằm liên kết và giữ ngƣời
tài, đồng thời khơi dậy động lực và niềm tự hào trong mỗi nhân viên để cùng hƣớng
đến mục tiêu chung.
Để tạo sức hấp dẫn và kích cầu du lịch nội địa cũng nhƣ đáp ứng đƣợc nhu cầu
ngày càng cao của khách du lịch, các công ty lữ hành lớn đang chú trọng phát triển các
sản phẩm du lịch teambuilding. Trong thời gian qua, để khai thác tiềm năng của loại
hình du lịch teambuilding Ban lãnh đạo Công ty DVLH Saigontourist đã có nhiều nổ
lực trong việc tập trung nguồn nhân lực, nghiên cứu thị trƣờng, phát triển sản phẩm
mới. Tuy nhiên, việc khai thác thị trƣờng khách du lịch teambuilding vẫn còn hạn chế,
số lƣợng khách du lịch teambuilding đến với Công ty còn chƣa nhiều, doanh thu từ sản
phẩm du lịch teambuilding vẫn chƣa cao.
Xuất phát từ những nhận thức trên cùng mục đích hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
hoạt động xây dựng chiến lƣợc định vị thị trƣờng đối với sản phẩm du lịch
teambuilding tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist nên tác giả quyết định chọn đề

10. 10
tài: “Xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị trường nội
địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist” cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu:
2.1.Lý thuyết:
Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập thông tin về đề tài tác giả đã
xác định đƣợc những công trình khác nhau nghiên cứu về hoạt động teambuilding, sản
phẩm du lịch kết hợp teambuilding ở nhiều góc độ và khía cạnh khác nhau.
- Nƣớc ngoài có các công trình nghiên cứu về hoạt động teambuilding nhƣ:
“The big book of teambuilding game” của tác giả John Newstron&Edward Scannell
hay nhƣ “ The five dysfuncion of a team” của tác giả Patric M.Lencioni.
- Trong nƣớc tác giả nhận thấy có các công trình nghiên cứu nhƣ “Tìm hiểu
hoạt động teambuilding trong du lịch” (2009) của tác giả Lê Ngọc Quý, “Phát triển các
chƣơng trình du lịch teambuilding tại công ty lữ hành Vitours” (2012), của tác giả Hồ
Thị Thanh Ly.
Những công trình nghiên cứu này là nguồn thông tin, tài liệu quý giá giúp tác
giả thu thập đƣợc các thông tin về cơ sở lí luận của hoạt động teambuilding, sản phẩm
du lịch kết hợp teambuilding từ đó cho tác giả có cái nhìn đúng hơn về vấn đề cần
nghiên cứu.
Tác giả hy vọng với công trình nghiên cứu của mình sẽ góp thêm một phần nhỏ
nhằm củng cố hơn nữa nền tảng của hoạt động teambuilding, SPDL Teambuilding, để
đƣa SPDL teambuilding ngày càng phổ biến, khách du lịch biết và sử dụng SPDL
Teambuilding ngày càng nhiều hơn.
2.2.Thực tiễn:
Đối với SPDL nói chung, thực tiễn của hoạt động teambuilding và SPDL
Teambuilding trên thị trƣờng du lịch nội địa hiện nay còn nhiều bất cập nhƣ nhiều
khách du lịch và các công ty lữ hành thƣờng nhầm lẫn giữa các trò chơi vận động và
các trò chơi trong teambuilding, hiểu sai lệch ý nghĩa của hoạt động teambuilding…
dẫn đến việc thiết kế, chào bán, định vị SPDL teambuilding đến với thị trƣờng và
khách du lịch chƣa thật sự hiệu quả.

11. 11
Đối với Công ty DVLH Saigontourist nói riêng, từ trƣớc đến nay SPDL
teambuilding phát triển nhƣ là một dịch vụ kèm theo trong SPDL MICE (du lịch kết
hợp tham quan, hội họp, các trò chơi gắn kết tập thể, galadinner) nên thật sự chƣa phát
huy hết giá trị và tầm quan trọng riêng lẻ của SPDL Teambuilding. Thông qua công
trình nghiên cứu này, tác giả hy vọng sẽ góp phần để SPDL Teambuilding tại Công ty
DVLH Saigontourist ngày càng phát triển hơn.
3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu:
3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lƣợc định vị sản
phẩm du lịch teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Phân tích tiềm năng thế mạnh của loại hình du lịch teambuilding, thực trạng
hoạt động kinh doanh, cơ hội và thách thức trong việc phát triển các SPDL
Teambuilding của Công ty DVLH Saigontourist, từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa có hiệu quả
hơn, phù hợp hơn với tình hình thực tế của Công ty hiện nay.
4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
4.1.Đối tượng nghiên cứu :
Hoạt động định vị và chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng
nội địa tại Công ty DVLH Saigontourist.
4.2.Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Công ty DVLH Saigontourist
- Thời gian nghiên cứu: Khoản thời gian đƣợc nghiên cứu để đánh giá, phân
tích thực trạng hoạt động định vị SPDL Teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công
ty DVLH Saigontourist trong thời kỳ từ năm 2008 – 2012. Thời gian để thực hiện
phƣơng hƣớng và giải pháp là giai đoạn 2013 – 2017, đây là khoản thời gian tƣơng đối
dài phù hợp với giai đoạn chiến lƣợc chung của Công ty.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:
a- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

12. 12
Phƣơng pháp điều tra trắc nghiệm
Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả của việc hoàn
thiện chiến lƣợc định vị và đƣa ra các kết luận, giải pháp, luận văn đã dùng bảng câu
hỏi điều tra xin ý kiến khách hàng, cụ thể nhƣ sau:
- Mẫu điều tra đƣợc lựa chọn là 120 ngƣời.
- Đối tƣợng: Khách hàng đã sử dụng SPDL Teambuilding của Công ty
DVLH Saigontourist
- Thời gian phát phiếu: Từ ngày 15/08/2013 đến ngày 25/08/2013
- Nội dung: Phiếu điều tra trắc nghiệm bao gồm 10 câu hỏi liên quan đến
SPDL Teambuilding và các hoạt động nhằm hoàn thiện chiến lƣợc định vị SPDL
Teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist (mẫu phiếu điều tra đƣợc trình bày
trong phần phụ lục của luận văn).
Phƣơng pháp phỏng vấn:
Để tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của công ty và các định hƣớng phát
triển cũng nhƣ chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding của Công ty trong thời gian tới,
tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhà quản trị và nhân viên trong Công ty, cụ thể:
- Đối tƣợng phỏng vấn:
+ Giám đốc phòng du lịch nội địa Công ty DVLH Saigontourist
+ Trƣởng phòng khối kinh doanh khách đoàn
+ Nhân viên phụ trách SPDL MICE
+ Nhân viên phòng Marketing
- Thời gian phỏng vấn: 01/09/2013
- Nội dung phỏng vấn: Các câu hỏi phỏng vấn xoay quanh SPDL
Teambuilding, thực trạng chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding và những vấn đề đặt
ra đối với hoạt động xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding tại
Công ty DVLH Saigontourist.
b- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp sử dụng phục vụ cho quá trình nghiên cứu làm luận văn đƣợc
thu thập từ:

13. 13
Các nguồn nội bộ: Báo cáo kết quả kinh doanh, một số kết quả nghiên
cứu, tài liệu về thị trƣờng khách và cơ cấu khách của Công ty, quan sát quy trình làm
việc của nhân viên Công ty.
Các bài báo, bài viết về Công ty DVLH Saigontourist; các số liệu về kinh
doanh du lịch của ngành…
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:
a-Phƣơng pháp thống kê:
Sau khi thu thập các dữ liệu, tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kê nhằm liệt
kê có hệ thống và đầy đủ các số liệu liên quan đến thực trạng xây dựng và hoàn thiện
chiến lƣợc định vị SPDL Teambuilding của Công ty DVLH Saigontourist để làm cơ sở
đánh giá, nhận xét và đƣa ra những giải pháp xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc định
vị SPDL Teambuilding của Công ty.
b-Phƣơng pháp so sánh, phân tích:
Trong quá trình làm luận văn, tác giả sử dụng phƣơng pháp so sánh và phân
tích số liệu thống kê của Công ty trong giai đoạn từ năm 2008 - 2012 để thấy đƣợc sự
biến động trong từng chỉ tiêu hoạt động của Công ty, cũng nhƣ thấy đƣợc hiệu quả
kinh doanh SPDL Teambuilding và hoạt động định vị SPDL Teambuilding
6. Bố cục luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chƣơng :
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về sản phẩm du lịch, sản phẩm du lịch teambuilding và
chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch teambuilding
Chƣơng 2: Thực trạng khai thác và chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch
teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist
Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện việc xây dựng chiến lƣợc định vị sản
phẩm du lịch teambuilding trên thị trƣờng nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành
Saigontourist

14. 14
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ SẢN PHẨM DU LỊCH, SẢN PHẨM DU LỊCH
TEAMBUILDING VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH
TEAMBUILDING
1.1. Sản phẩm du lịch và sản phẩm du lịch teambuilding.
1.1.1. Sản phẩm du lịch.
a- Khái niệm chung:
Các khái niệm về sản phẩm du lịch rất đa dạng do nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣng
hầu hết đều có chung về những đặc điểm của sản phẩm du lịch. Sản phẩm du lịch là một khái
niệm rộng và tổng hợp, bao hàm rất nhiều các thành phần hữu hình và vô hình, các thành phần
này kết hợp với nhau tạo thành sản phẩm du lịch hoàn chỉnh phục vụ nhu cầu, mong muốn của
khách du lịch. Sản phẩm du lịch mang tính tổng hợp kết hợp của các thành phần hữu hình cùng
với nhiều loại hình dịch vụ du lịch, các dịch vụ khác có liên quan.
Sản phẩm đƣợc xác định “là những thứ mà có thể cung cấp đến thị trường có nhu cầu,
có khả năng sinh lời hoặc khả năng tiêu thụ” - theo Ph.Kotler. Nó bao gồm các đặc tính về vật
lý, các dịch vụ, các đặc điểm của sản phẩm, nơi chốn, sự tổ chức và ý tƣởng về sản phẩm.
Theo Michael M.Coltman: “Sản phẩm du lịch là một tổng thể bao gồm các thành phần
không đồng nhất hữu hình và vô hình”, tính hữu hình của nó đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ thức ăn,
đồ uống, các sản phẩm lƣu niệm..., còn tính vô hình của nó đƣợc thể hiện đó là các loại hình dịch
vụ du lịch, các dịch vụ bổ trợ khác.
Robert Christie Mill lại cho rằng sản phẩm du lịch có 4 chiều định vị:
- Điểm hấp dẫn du lịch;
- Các cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch;
- Vận chuyển du lịch; lòng hiếu khách;
Theo Giáo trình Kinh tế du lịch của GS.TS. Nguyễn Văn Đính – PGS.TS Trần Thị Minh
Hòa thì “Sản phẩm du lịch là các dịch vụ, hàng hóa cung cấp cho du khách, được tạo nên bởi sự
kết hợp của việc khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực: cơ sở vật
chất kỹ thuật và lao động tại một cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó”
Trong Luật Du lịch đƣợc Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua
năm 2005: "sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách
du lịch trong chuyến đi du lịch". Các dịch vụ đó bao gồm: các dịch vụ lữ hành, dịch vụ vận

15. 15
chuyển khách, dịch vụ lƣu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ thông tin hƣớng
dẫn và các dịch vụ khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. Nhƣ vậy theo quan điểm
trong Luật Du lịch Việt Nam thì sản phẩm du lịch đơn thuần chỉ là tập hợp các dịch vụ du lịch,
nhƣng trên thực tế thì nội dung về sản phẩm du lịch nó còn đa dạng và phong phú hơn nhiều.
Trong các nghiên cứu đúc kết thực tiễn và xu hƣớng phát triển du lịch hiện đại thì sản
phẩm du lịch đƣợc đề cập đến nhƣ một trải nghiệm của khách. Các tác giả thuộc trƣờng phái
nghiên cứu này cho rằng ngoài những điểm chung nhƣ việc cung cấp dịch vụ ăn, nghỉ, vận
chuyển, tham quan v.v. thì việc tạo ra cho khách một trải nghiệm có giá trị chính là phần quan
trọng của sản phẩm du lịch hiện đại, tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.
b- Các yếu tố cấu thành của sản phẩm du lịch:
Trong lý thuyết của Tổ chức Du lịch thế giới có đƣa ra hai nhóm chính tạo ra bản chất
của sản phẩm du lịch:
Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố tự nhiên nhƣ:
- Các điều kiện về khí hậu;
- Tính hấp dẫn, sự đa dạng của tài nguyên du lịch;
- Đa dạng về tài nguyên văn hóa lịch sử, khảo cổ;
- Khả năng tiếp cận với nguồn nƣớc dồi dào;
- Lòng hiếu khách của ngƣời dân tại các điểm đến;
- Nằm ở vị trí có khả năng tiếp cận tốt với thị trƣờng mục tiêu, hoặc có hƣớng tốt
dễ dàng cho nhu cầu phát triển các sân bay, cảng biển cần thiết.
Nhóm thứ hai là nhóm các đặc điểm tự tạo:
- Hệ thống giao thông tốt, có khả năng tiếp cận dễ dàng tới các vùng khác nhau trong
cả nƣớc, có sân bay tƣơng xứng;
- Tập hợp các khách sạn, khu du lịch, và các tiện nghi lƣu trú khác, các nhà hàng,
quán bar, và các dịch vụ giải trí khác;
- Đa dạng các tiện nghi thể thao, giải trí;
- Một chuỗi các tiện nghi vui chơi và mua sắmKinh tế địa phƣơng tại mỗi điểm đến
có thể cung ứng đƣợc các dịch vụ cần thiết cho nhu cầu du lịch của du khách;
- Cơ sở hạ tầng phát triển du lịch có đủ năng lực và có khả năng phát triển them;
- Các dịch vụ cộng đồng đã phát triển tốt nhƣ cảnh sát, đội cứu hỏa, các dịch vụ y tế,

16. 16
dịch vụ bƣu điện, dịch vụ ngân hàng;
- Các hoạt động văn hóa và nghệ thuật đƣơng đại phát triển rộng rãi và sôi nổi;
- Dân số địa phƣơng đủ đáp ứng nhu cầu về lao động du lịch gia tăng.
Tất cả các đặc điểm đó tập hợp lại và hình thành lên sản phẩm du lịch. Nội dung cơ
cấu của sản phẩm du lịch rất phong phú, liên quan tới rất nhiều ngành nghề, nhƣng xét về mặt ý
nghĩa, các bộ phận hợp thành đều có thể chia ra một hoặc vài loại trong ba yếu tố lớn: Tài
nguyên du lịch, cơ sở du lịch và các dịch vụ du lịch.
c- Những đặc điểm cơ bản của “sản phẩm du lịch” bao gồm:
Tính tổng hợp, đa dạng, nhiều cấp độ;
Tính không dự trữ, lƣu kho đƣợc;
Tính không thể chuyển dịch, phân chia đƣợc;
Tính đồng thời của hoạt động sản xuất và tiêu thụ;
Tính vô hình, dễ thay đổi, không đồng nhất;
Tính không chuyển giao quyền sở hữu;
Tính mới cho cả chủ thể (khách du lịch), khách thể (môi trƣờng, cảnh quan, tài
nguyên) và môi giới du lịch (ngành kinh doanh du lịch).
1.1.2. Sản phẩm du lịch teambuilding:
a- Khái niệm teambuilding:
Teambuilding (hay team-building) trong tiếng Việt đƣợc dịch là “xây dựng đội”. Thuật
ngữ này đƣợc thừa nhận bởi hầu hết các nhà nghiên cứu cũng nhƣ các nhà tổ chức hoạt động này
trong thực tế nhƣng hiện nay khái niệm về teambuilding thì vẫn chƣa hoàn toàn thống nhất.
- Teambuilding là một quá trình/phƣơng pháp cải tiến cách làm việc tập thể theo
http://www.managementhelp.org/grp.skill/teams;
- Teambuilding là một quá trình tạo dựng và phát triển kỹ năng cộng tác và sự tin
tƣởng lẫn nhau giữa các thành viên trong đội. Các hoạt động tƣơng tác, đánh giá đội và thảo luận
sẽ giúp tang cƣờng kỹ năng làm việc trong đội theo
http://www.wikipedia.org/wiki/Teambuilding;
- Một số quan điểm khác tiếp cận teambuilding nhƣ một giải pháp nhân sự nhƣ
chuyên gia tƣ vấn nhân sự công ty AQL – Ernetst John Proctor cho rằng: “Teambuilding tạm
dịch là giải pháp xây dựng và phát triển đội nhóm. Nó kết hợp thực hành, đánh giá, đào tạo với

17. 17
tạo động lực nhằm liên kết và giử gìn người tài. Đồng thời khơi dậy động lực và niềm tự hào
trong mỗi nhân viên cùng hướng đến mục đích chung của doanh nghiệp”. Ông Nguyễn Hòa An
– giám đốc công ty AQL nhận định: “Dịch vụ teambuilding nhằm cung ứng một giải pháp nhân
sự hiệu quả trong chiến lược kinh doanh thông qua xây dựng và phát triển kỹ năng làm việc
nhóm của doanh nghiệp. Teambuilding là một dạng đào tạo ngoài công việc thường được tổ
chức ngoài trời thông qua hình thức kết hợp hoạt động dã ngoại và đòa tạo bằng các trò chơi
mang tính tập thể cao”
Sau một quá trình tìm hiểu, tác giả nhận định cách hiểu của bản thân về teambuilding
một cách khái quát nhƣ sau: “Teambuilding là một khóa học dựa trên các trò chơi, các hoạt
động nhóm và chất liệu đào tạo khác nhau để cho học viên trãi nghiệm các tình huống qua đó
rút ra các bài học thực tiễn trong công việc nhằm điều chỉnh thái độ, hành vi cá nhân trong khi
làm việc chung với nhau cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức”
b- Đặc trƣng, vai trò, chức năng của hoạt động Teambuilding:
Đặc trƣng của hoạt động Teambuilding:
Từ thực tế hoạt động Teambuilding, tác giả đã rút ra đặc trƣng của hoạt động
Teambuilding nhƣ sau:
- Tính tự rèn luyện: Teambuilding rèn luyện kỹ năng cho con ngƣời không phải trên
sách vở, không phải là những bài thuyết giáo mà những ngƣời tham gia tự học qua quá trình trao
đổi kinh nghiệm, qua nỗ lực của mỗi bản thân.
- Tính tập thể: Teambuilding là các hoạt động đòi hỏi sự tham gia của tập thể, yêu cầu cá
nhân phải hợp tác với các thành viên còn lại trong đội để thực hiện. Có những trƣờng hợp, nó là
những hoạt động có tính thách thức.
- Tính ngoài công việc: Teambuilding gồm các hoạt động ngoài công việc (mô phỏng
đặc điểm, kỹ năng công việc, hoặc xây dựng các tình huống của công việc chứ không hoàn toàn
là công việc). Tính chất ngoài công việc không có nghĩa là chỉ phục vụ cho giải trí, có trƣờng
hợp hoạt động Teambuilding xây dựng lại chân thực những khó khăn của công việc thực tế để
các thành viên có sự chuẩn bị tinh thần, làm quen, chuẩn bị phƣơng án và kinh nghiệm xử lý.
- Tính chuyên nghiệp: Hoạt động Teambuilding cần sự tham gia tổ chức và/hoặc cố
vấn của nhà Teambuilding chuyên nghiệp. Sở dĩ tác giả nhấn mạnh tới sự cần thiết của các nhà
Teambuilding chuyên nghiệp là do hoạt động Teambuilding không chỉ đơn thuần là trò chơi, nó

18. 18
có chức năng đào tạo con ngƣời. Quá trình đào tạo ấy rất phức tạp, tùy thuộc vào mục đích mà
đội hƣớng tới và đặc điểm của đội.
Một trong những đặc điểm chính là vị trí mà đội đó đang đứng trong “vòng đời” phát
triển của nó. Mỗi giai đoạn khác nhau lại yêu cầu một cách tổ chức Teambuilding phù hợp nếu
không, kết quả sẽ đi ngƣợc lại mong muốn. Chính vì vậy,sự tham gia của nhà Teambuilding
chuyên nghiệp là cần thiết để đảm bảo cho hoạt động Teambuilding đi đúng hƣớng.
Vai trò của hoạt động Teambuilding.
Hoạt động Teambuilding là một giải pháp nhân sự quan trọng. Các hoạt động trong
Teambuilding mang tính tập thể rõ nét và nhiều trƣờng hợp có tính thách thức khiến cho các cá
nhân nhận thức đƣợc yêu cầu phải liên kết với nhau. Trong quá trình thực hiện, họ giao tiếp, trao
đổi kinh nghiệm, giúp đỡ, hiểu và tin tƣởng lẫn nhau. Quá trình đó làm tăng cƣờng sự cố kết
giữa các thành viên trong đội, phát triển lên thành khối đoàn kết và niềm tự hào về tổ chức.
Teambuilding là sự rèn luyện kỹ năng làm việc bằng hành động. Thay vì ngồi một chỗ,
các thành viên của đội trực tiếp tham gia vào các hoạt dộng đa dạng. Họ dễ dàng thể hiện điểm
mạnh, bộc lộ điểm yếu, giúp ngƣời lãnh đạo cân nhắc, đánh giá, lựa chọn ngƣời tài.
Hoạt động Teambuilding làm tăng hiệu quả làm việc, giúp rút ngắn con đƣờng vƣơn tới
mục đích chung.
Từ những lý giải trên, có thể khẳng định, hệ quả (mong muốn) mà Teambuilding mang
lại sự tận tâm của các thành viên đối với tổ chức. Sự tâm huyết, kỹ năng liên tục đƣợc trao dồi và
phát huy đúng lợi thế - đó chính là chìa khóa giúp tăng năng suất, rút ngắn con đƣờng tới mục
đích chung.
Hoạt động Teambuilding giúp tăng cƣờng mối quan hệ giũa ngƣời lãnh đạo (leader) và
các nhân viên (member) Mối quan hệ giũa lãnh đạo và nhân viên trong bất kỳ đội nào cũng luôn
luôn là mối quan hệ hai chiều. Nhờ hoạt động Teambuilding, ngƣời lãnh đạo có thể tìm hiểu,
đánh giá nhân viên nhằm đƣa ra chiến lƣợc dùng ngƣời hợp lý nhất. Ngƣợc lại, các nhân viên có
cơ hội thực hiện việc trao đổi thông tin, đƣa ra ý kiến phản hồi với ngƣời lãnh đạo. Môi trƣờng
ngoài công việc cũng phần nào tạo nên sự cởi mở hơn cho mối quan hệ hai chiều này.
Quá trình vận động của (vòng đời) một đội, từ định hình (forming) đến hoạt động
(perforrming), song song với quá trình chuyển biến mối quan hệ từ hoạt động Teambuilding
giúp hoàn thiện kỹ năng sống.

19. 19
Các thành viên không chỉ học cách làn việc với một/một vài ngƣời khác hơn thế,còn tự
mình rút ra kinh nghiệm về ứng xử, về cách quan tâm và giúp đỡ đồng nghiệp, cách yêu cầu
đƣợc giúp đỡ…Đó chính là kỹ năng sống.
Hoạt động Teambuilding giúp cá nhân hòa nhâp với phƣơng thức làm việc hiện đại. Hệ
quả của chuyên môn hóa là sự phụ thuộc lẫn nhau. Để tồn tại và điều hòa các mối quan hệ phụ
thuộc, con ngƣơi đã chọn con đƣờng hòa bình là hợp tác và cho đến ngày nay, nó đã trở thành
một xu thế toàn cầu (toàn cầu hóa). Nằm trong xu thế đó, làm việc theo đội, nhóm đã trở thành
một yêu cầu đối với mọi cá nhân,tổ chức.Nhƣng không phải ai sinh ra cũng đã có bản năng liên
kết hoặc bẩm sinh thuộc về một đội, nhóm nhất định nào. Teambuilding cung cấp cho họ những
kỹ năng để hòa nhập và hợp tác.
Hoạt động Teambuilding giúp cá nhân hiểu đƣợc chinh mình. Không một ai là hoàn hảo,
và cũng không một ai làm tốt tất cả mọi việc, đảm nhiệm đƣợc mọi vị trí. Mỗi cá nhân khi tham
gia vào các hoạt động Teambuilding,sẽ tự nhận biêt mình làm đƣợc gì và không làm đƣợc gì,
mình phù hợp với vị trí nào…Họ nhận định đƣợc ƣu – nhƣợc điểm từ sự đúc kết thực tiễn chứ
không phải là lý thuyết suông. Khi đó, họ sẽ tự đƣa ra giải pháp khắc phục điểm yếu và hoàn
thiện bản thân.
Chức năng của hoạt động Teambuilding.
- Chức năng giáo dục:
Đào tạo và rèn luyện kỹ năng làm việc đội: cộng tác, lãnh đạo, giải quyết vấn đề…Các
kỹ năng đó không chỉ đƣợc sử dụng trong công việc, nó là kỹ năng cơ bản nhất mà ngƣời tham
gia có áp dụng trong cuộc sống, cách sống
Nâng cao hiểu biết về công việc và các lĩnh vực khác: thành viên của đội có thể trau dồi
kiến thức qua các bài tập thực hành mô phỏng công việc thực tế; hoặc các trò chơi dựa trên
nguyên lí toán học, vật lý, hóa học; hoặc các cuộc thảo luận về một vấn đề xã hội…Bồi dƣỡng
tinh thần, hoàn thiện tâm hồn, tƣ tƣởng, tình cảm: thể hiện ở việc vun đắp tinh thần đoàn kết, sẵn
sàng sẻ chia và giúp dỡ đồng nghiệp, cảm thông với ngƣời lãnh đạo…
- Chức năng liên kết :
Chọn lựa những ngƣời có khả năng phù hợp với công việc và mục đích của đội là có thể,
nhƣng rất khó để chọn lựa tính cách của họ. Qua các hoạt động Teambuilding, ngƣời lãnh đạo sẽ
rút ra cách phân công mọi ngƣời vào vị trí phù hợp, cách kết hợp những ngƣời có thể bổ trợ cho

20. 20
nhau…Các cá nhân năng động và cởi mở sẽ hòa nhập nhanh chóng hơn. Các cá nhân nội tâm,
thầm nặng hoặc thích làm việc độc lập…vẫn đƣợc phát huy năng lực và cảm thấy mình đƣợc tập
thể chấp nhận. Teambuilding giúp xây dựng sự thông hiểu và tin tƣởng lẫn nhau trên tinh thần
chung của đồng đội.
- Chức năng giải trí :
Nội hàm Teambuilding không phản ánh chức năng giải trí. Tuy vậy trong thực tế,một số
phân loại Teambuilding đã thể hiện chức năng này. Ngƣời ta sáng tạo ra Teambuilding, tìm đến
với Teambuilding để tránh khỏi sự cứng nhắc của những bài thuyết giảng trong không gian làm
việc đã quá quen thuộc. Sự đa dạng trong hình thức hoạt động và không gian tổ chức của
Teambuilding góp phần tạo nên sự phấn khởi cho ngƣời tham gia, sức lôi cuốn hấp dẫn mà vẫn
không làm mất đi tính hiệu quả của việc đào tạo. Mong muốn lôi kéo đƣợc tất cả các thành viên
tham gia thật tích cực đã làm cho hoạt động Teambuilding ngày càng đƣợc thể hiện rõ chức
năng này hơn. Điều này đang có xu hƣớng trở thành một đặc trƣng mới của hoạt động
Teambuilding.
c- Hoạt động teambuilding trong du lịch:
Với chức năng cơ bản là tạo lập nhóm, đội với tinh thần đoàn kết và phát huy đối đa
năng lực của tập thể dƣới một “dây chuyền” hoạt động. Teambuilding là công cụ hữu hiệu hỗ
trợ, làm phong phú hoạt động du lịch.
Ngày nay, ngành du lịch đón nhận hoạt động teambuilding nhƣ một hƣớng đi mới cho
sự phát triển. Ngƣời làm du lịch đón nhận hoạt động teambuilding nhƣ một thách thức mới về kỹ
năng nghiệp vụ, còn sản phẩm du lịch đón nhận teambuilding nhƣ một dịch vụ kết hợp mới mẻ.
Qua thực tiễn hoạt động teambuilding trong du lịch có thể thấy sự kết hợp giữa teambuilding và
du lịch là một quá trình vẫn đang vận động, tiếp diễn cần sự cập nhật thƣờng xuyên.
Sau khi nghiên cứu về hoạt động teambuilding và teambuilding trong du lịch tác giả
đƣa ra nhận định của bản thân về khái niệm sản phẩm du lịch kết hợp teambuilding nhƣ sau:
“Sản phẩm du lịch kết hợp teambuilding là một chương trình kết hợp giữa chương trình du
lịch mà xen kẽ trong các chương trình du lịch đó là các hoạt động teambuilding được tổ chức
một cách quy mô nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch”
Các loại hình teambuilding trong du lịch:
- Teambuilding indoor (hoạt động diễn ra trong nhà):Một dòng sản phẩm với các

21. 21
chƣơng trình ngắn từ 2 – 4 giờ phục phụ cho các chƣơng trình hội thảo, kết hợp với các khóa
huấn luyện lý thuyết của các công ty
- Teambuilding outdoor – OTB (hoạt động diễn ra ngoài trời): Bao gồm các chƣơng
trình huấn luyện dã ngoại, có thể kết hợp với các chƣơng trình huấn luyện Indoor trƣớc đó hoặc
kết hợp với các chƣơng trình du lịch nghĩ nghơi
Các hoạt động OTB đƣợc khởi xƣớng từ các công ty đa quốc gia, trong đó đáng kể nhất
là các hoạt động của Unilever để tạo nên sự hòa đồng của các cá nhân đến từ nhiều nền văn hóa
khác nhau, đồng thời tạo nên sức chiến đấu cao cho từng cá nhân và của cả tập thể hƣớng đến
một mục tiêu chung trong từng giai đoạn nhất định.
Các công ty Việt Nam hiện nay cũng rất cần các hoạt động OTB vì quy mô của các công
ty Việt Nam cũng đã ngang bằng với một xã hội thu nhỏ mà trong đó các hoạt động văn hóa, các
hoạt động xã hội có ảnh hƣởng lớn đến khả năng hoàn thành mục tiêu kinh doanh của công ty
(performance) – hình thức của các công ty Việt Nam hiện nay cũng phức tạp không kém gì một
xã hội thu nhỏ khi có nhiều ngƣời có các nền tảng văn hóa khác nhau, có nhiều nguồn gốc học
vấn khác nhau và khi cần phối hợp hoạt động trong phòng ban để đạt mục tiêu chung thì sẽ xảy
ra các xung đột – các xung đột này khi không có sự điều chỉnh thì sẽ xảy ra rạn nứt và khả năng
hoàn thành công việc sẽ bị giảm sút đáng kể
Do đó các hoạt động OTB thƣờng đƣợc thiết kế riêng cho từng công ty hay từng tổ chức
mặc dù hình thức bên ngoài có vẻ giống nhau nhƣng ý nghĩa bên trong mà mỗi cá nhân có thể
học hỏi là khác nhau
- Advanced Teambuilding: Là loại hình đang đƣợc các bạn trẻ năng động tại Việt
Nam yêu thích. Đây là loại hình teambuilding hành động với nhiều hoạt động đòi hỏi thử thách
không chỉ về trí tuệ mà còn về cả thể lực.

22. 22
1.2. Chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch teambuilding:
1.2.1. Khái niệm và vai trò của định vị:
a- Khái niệm định vị :
Khái niệm “định vị” thuật ngữ mà cho đến nay vẫn là “kim chỉ nam” của ngành tiếp thị
và trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Theo Dan Herman “định vị sản phẩm hay dịch vụ là nghệ thuật và khoa học để làm cho
sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với một hoặc nhiều phân đoạn thị trường, theo hướng khác biệt
một cách có ý nghĩa trong cạnh tranh”
Theo Philip Kotler “định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho
nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu”
b- Vai trò của định vị:
Chúng ta đã biết các thị trƣờng gồm những ngƣời mua khác nhau về một hay nhiều mặt.
Họ có thể khác nhau về sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Định vị hợp
lý có thể giúp công ty phát triển đúng loại sản phẩm cho từng thị trƣờng mục tiêu. Công ty có thể
điều chỉnh giá, kênh phân phối và quảng cáo tập trung vào những khách hàng mà mình có thể
thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất.
Ngoài ra, vì cạnh tranh càng trở nên gay gắt do đó khách hàng bị tràn ngập với những
quảng cáo thƣơng mại. Khách hàng không thể đánh giá lại sản phẩm trong mỗi lần quyết định
mua hàng. Nên để đơn giản việc lựa chọn mua, khách hàng đã xếp loại các sản phẩm hay “định
vị trí” các sản phẩm, các dịch vụ của công ty trong tâm trí họ.
Vị trí của sản phẩm là tập hợp những ấn tƣợng khái niệm và cảm giác của khách hàng về
sản phẩm đó so với đối thủ cạnh tranh cùng loại. Sản phẩm hấp dẫn khách hàng không chỉ do
bản thân sản phẩm mà còn do tƣơng quan so sánh với sản phẩm cùng loại khác. Chính vì vậy
cần phải định vị nhằm khắc phục tình trạng rối loạn thị trƣờng. Giúp khách hàng có thể nhận
thấy, phân biệt đƣợc sản phẩm của Công ty với công ty khác.
Việc tìm kiếm, sáng tạo nên những điểm khác biệt phù hợp với nhu cầu khách hàng sẽ là
vũ khí cạnh tranh lợi hại giúp công ty có thể chiếm lĩnh và giành ƣu thế trên thị trƣờng. Qua việc
định vị, công ty có thể cam kết một tiêu chuẩn hay một đẳng cấp chất lƣợng của sản phẩm đáp
ứng mong muốn của khách hàng. Giúp khách hàng tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm một cách dễ
ràng. Sự cam kết của công ty phải đúng sự thật cùng với nỗ lực trong nhiều năm trong việc thực

23. 23
hiện các trƣơng trình, chính sách marketing công ty có thể tạo dựng hình ảnh riêng của mình
trong lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Tóm lại trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, việc định vị thị trƣờng là
không thể thiếu. Với việc định vị thị trƣờng hợp lý, công ty có thể lựa chọn chính xác khách
hàng mục tiêu của mình là ai. Từ đó công ty tìm kiếm và sáng tạo nên những điểm khác biệt phù
hợp, có ƣu thế. Ðồng thời thông qua truyền thông marketing, công ty khuyếch trƣơng những
điểm khác biệt này dùng nó làm lợi thế cạnh tranh
1.2.2. Chiến lược định vị sản phẩm:
a- Khái niệm chiến lƣợc định vị:
Chiến lƣợc định vị là sự kết hợp các chiến lƣợc, phối thức marketing sử dụng để xây
dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu.
Chiến lƣợc định vị bao gồm sản phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền
thông cổ đông.
Theo quan điểm của David Aaker: “chiến lược định vị là nhấn mạnh đến việc triển khai
để tạo dựng một hình ảnh khác biệt trong nhận thức thông qua hệ thống các phương thức định vị
khác nhau, xoay quanh những giá trị cốt lõi mà sản phẩm mong muốn tạo dựng”
Hình ảnh sản phẩm định vị này phải đƣợc thực hiện trên tất cả các phƣơng diện từ bên
trong đến bên ngoài doanh nghiệp, thông qua các phƣơng tiện truyền thông và xây dựng phát
triển mối quan hệ với khách hàng. Những hình ảnh này phải thống nhất và cố định, để sản phẩm
đƣợc xác lập trong nhận thức của đối tƣợng mục tiêu.
b- Phân loại chiến lƣợc định vị:
Theo quan điểm của Philip Kotler việc xây dựng chiến lƣợc định vị đƣợc tiến hành
thông qua các lựa chọn cơ bản nhƣ sau:
Lựa chọn định vị rộng cho sản phẩm: có 3 cách lựa chọn định vị rộng mà ngƣời ta
thƣờng phải chú ý:
(i) Trở thành nhà sản xuất độc đáo phân biệt với các sản phẩm khác.
(ii) Dẫn đầu về giá thành thấp nhất.
(iii)Khai thác thị trƣờng chuyên biệt hay trở thành ngƣời phục vụ các thị trƣờng
chuyên biệt
Lựa chọn định vị đặc thù cho sản phẩm: thông thƣờng đây là cách định vị cốt lõi,

24. 24
xoay vào một giá trị để khiến nó trở thành lý do để khách hàng chọn mua.
Lựa chọn định vị giá trị cho sản phẩm: ngƣời tiêu dùng thƣờng cho rằng đồng tiền
họ bỏ ra để sở hữu một mặt hàng nào hoặc dịch vụ phải xứng đáng với giá trị mà họ nhận đƣợc
1.3. Tiến trình xây dựng chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch teambuilding:
1.3.1. Nghiên cứu và phân đoạn thị trường:
a- Khái niệm phân đoạn thị trƣờng:
Phân đoạn thị trƣờng là việc phân chia thị trƣờng thành những phần khác biệt bằng
những tiêu thức thích hợp, qua đó Công ty có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp
cho một hay một số phân đoạn thị trƣờng, nhờ vậy mà công ty sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu
khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình.
b- Các tiêu thức phân đoạn thị trƣờng:
Phân đoạn thị trƣờng theo yếu tố địa lý:
Phân đoạn thị trƣờng theo yếu tố địa lý đòi hỏi phải chia thị trƣờng thành những đơn
vị địa lý khác nhau nhƣ vùng, tỉnh, thành phố. Công ty có thể quyết định hoạt động trong một
hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả các vùng, nhƣng chú ý đến những sự khác
biệt về các nhu cầu và sở thích của từng vùng địa lý.
Phân đoạn thị trƣờng theo yếu tố nhân khẩu học:
Phân đoạn thị trƣờng theo yếu tố nhân khẩu học là phân chia thị trƣờng thành những
nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học nhƣ tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống
của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc. Các biến nhân khẩu
học là cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng.
Phân đoạn thị trƣờng theo yếu tố tâm lý:
Trong cách phân đoạn thị trƣờng theo yếu tố tâm lý, ngƣời mua đƣợc chia thành
những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Những ngƣời trong
cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau.
- Tầng lớp xã hội: Tầng lớp xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sở thích của ngƣời
mua về sản phẩm . Công ty thiết kế sản phẩm hay dịch vụ cho những tầng lớp xã hội nhất định.
- Lối sống: ta cũng đã thấy rằng sự quan tâm đến sản phẩm của mọi ngƣời chịu ảnh
hƣởng của lối sống của họ.
- Nhân cách: sử dụng biến nhân cách để phân đoạn thị trƣờng và tạo cho sản phẩm

25. 25
của mình những nhân cách theo nhãn hiệu tƣơng ứng với những nhân cách của ngƣời tiêu
dùng.
Phân đoạn thị trƣờng theo cách ứng xử:
Phân đoạn thị trƣờng theo cách này, ngƣời mua đƣợc chia thành nhiều nhóm căn cứ
vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Vì vậy khi làm
Marketing tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng các đoạn thị
trƣờng.
c- Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trƣờng:
Đo lƣờng đƣợc: Quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trƣờng đều đo
đƣợc.
Khá lớn: Những đoạn thị trƣờng này phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục
vụ,đoạn thị trƣờng phải là một nhóm lớn và đông nhất, xứng đáng để thực hiện một chƣơng
trình Marketing riêng.
Có thể tiếp cận đƣợc: Các đoạn thị trƣờng phải tiếp cận đƣợc và phục vụ có hiệu quả.
Có thể phân biệt đƣợc: Các đoạn thị trƣờng này khác biệt nhau về quan niệm và đáp
ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chƣơng trình Marketing khác nhau.
Có thể hoạt động đƣợc: Có thể xây dựng những chƣơng trình có hiệu quả để thu hút
và phục vụ những thị trƣờng đó.
1.3.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu:
a- Đánh giá đoạn thị trƣờng:
Khi đánh giá các đoạn thị trƣờng khác nhau, phải xem xét ba yếu tố cụ thể là:
Quy mô và mức tăng trƣởng của đoạn thị trƣờng:
Quy mô của mỗi phân đoạn thị trƣờng phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan
điểm phục vụ của công ty. Có những công ty thích chọn phục vụ những phân đoạn thị trƣờng có
khối lƣợng tiêu thụ lớn và bỏ qua những phân đoạn thị trƣờng nhỏ. Những công ty nhỏ thì tránh
những phân khúc thị trƣờng lớn do nguồn lực của mình hạn chế. Công ty mong muốn duy trì và
nâng cao mức tăng trƣởng của các phân đoạn thị trƣờng mục tiêu. Tuy nhiên, các phân đoạn thị
trƣờng đang tăng trƣởng thƣờng là đối tƣợng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh, sức ép cạnh
tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trƣờng này và đòi hỏi công ty phải tiêu
phí nhiều hơn để duy trì khả năng hiện tại của mình.

26. 26
Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trƣờng:
Porter đã phát hiện ra năm lực lƣợng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu
dài của một thị trƣờng hay khúc thị trƣờng. Mô hình của Ông phải đánh giá những ảnh hƣởng
của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài “Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ
xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng”
Mục tiêu và nguồn lực của công ty:
Ngay cả khi một đoạn thị trƣờng lớn đang tăng cƣờng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty
vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với đoạn thị trƣờng
đó. Một số đoạn thị trƣờng hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục
tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi khúc thị trƣờng phù hợp với những mục tiêu của mình,
công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong
khúc thị trƣờng đó không. Mỗi khúc thị trƣờng đều có những yêu cầu nhất định để thành công.
Cần loại bỏ khúc thị trƣờng đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có
điều kiện để tạo đƣợc những khả năng cần thiết. Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần
thiết, thì nó vẫn phải phát triển một số ƣu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những đoạn thị
trƣờng nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
b- Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
Sau khi đã đánh giá đoạn thị trƣờng khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục
vụ bao nhiêu và những đoạn thị trƣờng nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trƣờng mục tiêu. Có năm
cách lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, gồm: tập trung vào một đoạn thị trƣờng, chuyên môn hóa có
chọn lọc, chuyên môn hóa thị truờng, chuyên môn hóa sản phẩm và phục vụ toàn bộ thị trƣờng.
Tập trung vào đoạn thị trƣờng:
Trong trƣờng hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một đoạn thị trƣờng.Thông qua
marketing tập trung công ty sẽ dành đƣợc một vị trí vững chắc trong đoạn thị trƣờng nhờ hiểu
biết rõ hơn những nhu cầu của đoạn thị trƣờng đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty có đƣợc.
Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm đƣợc trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và
khuyến mãi. Nếu công ty giành đƣợc vị trí dẫn đầu trong đoạn thị trƣờng thì nó có thể đạt đƣợc
tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ cao. Mặt khác, marketing tập trung gắn liền với những rủi ro lớn
hơn bình thƣờng đoạn thị trƣờng cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn.
Chuyên môn hóa có chọn loc:

27. 27
Trong trƣờng hợp này, Công ty lựa chọn một số đoạn thị trƣờng, mỗi đoạn thị trƣờng
đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty
Chiến lƣợc phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng này có ƣu điểm là đa dạng hoá rủi ro của Công ty. Dù
cho một đoạn thị trƣờng có trở nên không hấp dẫn nửa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền
trong những đoạn thị trƣờng khác.
Chuyên môn hóa sản phẩm:
Trong trƣờng hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số
đoạn thị trƣờng. Thông qua chiến lƣợc này công ty tạo dựng đƣợc danh tiếng rộng khắp trong
lĩnh vực sản phẩm nào đó. Rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu nhƣ sản phẩm đó đƣợc thay thế bằng
một sản phẩm hoàn toàn mới.
Chuyên môn hóa thị trƣờng:
Trong trƣờng hợp này, Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm
khách hàng cụ thể. Công ty dành đƣợc tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá vào việc phục vụ
nhóm khách hàng nào đó và sẽ trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm
khách hàng này có thể cần dùng đến. Rủi ro bị đổ bể sẽ xảy ra nếu đột nhiên nhóm khách hàng
này không còn.
Phục vụ toàn bộ thị trƣờng:
Trong trƣờng hợp này, Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng
tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến, chỉ có những công ty lớn mới có thể
thực hiện chiến lƣợc phục vụ toàn bộ thị trƣờng. Những Công ty lớn có thể phục
vụ toàn bộ thị trƣờng theo hai cách, thông qua Marketing không phân biệt hay
marketing phân biệt.
1.3.3. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm:
Sau khi lựa chọn đƣợc thị trƣờng mục tiêu Công ty tiến hành thiết kế chiến lƣợc định vị
cho sản phẩm của minh, công việc đầu tiền của thiết kế chiến lƣợc định vị là tạo đặc điểm khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Tạo đặc điểm khác biệt là hành vi thiết kế các điểm khác biệt có ý nghĩa để
phân biệt công hiến của công ty với các công hiến của các đối thủ cạnh tranh.
Có bốn cách suy nghĩ tạo đặc điểm khác biệt cho của một công ty. Công ty có
thể tạo ra giá trị bằng cách công hiến cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn.

28. 28
“Tốt hơn” có nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn các đối thủ của nó,
tức thƣờng phải cải tiến chút ít sản phẩm hiện có của mình.
“Mới hơn” có nghĩa là phát triển một giải pháp mà trƣớc đây chƣa từng có.
Việc này thƣờng chứa đựng rủi ro lớn hơn so với trƣờng hợp chỉ cải tiến, nhƣng cũng
tạo cơ hội thu đƣợc nhiều lợi nhuận.
“Nhanh hơn” có nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan
đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng.
“Rẻ hơn” có nghĩa là có thể mua đƣợc một sản phẩm tƣơng tự với số tiền ít
hơn.
Nhƣ vậy công ty có thể thắng bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu biết khách
hàng mình hơn hay luôn luôn tạo ra những điểm khác biệt, chúng ta nghiên cứu những
cách cụ thể mà công ty có thể tạo đặc điểm khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh
tranh dựa vào sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.
1.3.4.Triển khai chiến lược định vị:
a- Đánh giá các đặc điểm khác biệt:
Không phải tất cả những điểm khác biệt của công ty đều có ý nghĩa hay có giá trị. Không
phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi điểm khác biệt đều có khả năng gây
ra chi phí cho Công ty cũng nhƣ tạo ra ích lợi cho khách hàng. Vì vậy Công ty phải lựa chọn một
cách thận trọng cách để làm cho mình khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn đƣợc những tiêu chuẩn sau:
Quan trọng: Điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đông
ngƣời mua.
Đặc biệt: Điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay đƣợc Công ty tạo ra một cách
đặc biệt.
Tốt hơn: Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt đƣợc
ích lợi nhƣ nhau.
Đi trƣớc: Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại.
Vừa túi tiền: Ngƣời mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt
Có lời: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.

29. 29
b- Quyết định chọn phƣơng án định vị cho sản phẩm: Doanh nghiệp có thể định vị
theo các yếu tố sau:
Định vị theo thuộc tính: Có nghĩa là định vị dựa trên các thuộc tính, tính chất của
sản phẩm của công ty, có thể là chất lƣợng tốt nhất; đáng tin cậy nhất; bền nhất; an toàn nhất kiểu
dáng đẹp nhất; dễ sử dụng nhất; thuận tiện nhất; uy tín nhất.
Định vị theo lợi ích: Tức định vị dựa theo lợi ích mà nó mạng lại cho ngƣời sử dụng.
Định vị theo việc sử dụng: Sản phẩm đƣợc định vị là sản phẩm tốt nhất cho một ứng
dụng nào đó.
Định vị theo ngƣời sử dụng: Sản phẩm đƣợc định vị dựa trên mục đích của nhóm
ngƣời sử dụng.
Định vị theo đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm phải thể hiện điểm mạnh,điểm độc đáo
khác so với các sản phẩm cạnh tranh.
Định vị theo loại sản phẩm: Công ty có thể xác định mình là dẫn đầu về một loại sản
phẩm nào đó.
Định vị theo chất lƣợng/giá cả: Sản phẩm đƣợc định vị tại một mức chất
lƣợng hoặc giá cả xác định.
c- Các hoạt động hổ trợ định vị trên thị trƣờng mục tiêu:
Marketing hỗn hợp (Marketing Mix): Tập hợp bốn biến số chính (sản phẩm,
giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng) cấu thành kế hoạch marketing của doanh nghiệp
đƣợc gọi là marketing hỗn hợp (marketing mix). Bốn yếu tố của marketing mix tác
động tƣơng hỗ, quyết định về yếu tố này sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của ba yếu tố còn
lại.
Sản phẩm: Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch và phát
triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đƣa ra thị trƣờng.
Giá: Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.
Phân phối: Chọn lựa và quản lý các kênh thƣơng mại để sản phẩm chiếm
lĩnh đƣợc thị trƣờng mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận
chuyển sản phẩm.
Xúc tiến bán hàng: Giới thiệu và thuyết phục thị trƣờng dùng sản phẩm
của doanh nghiệp.

30. 30
Tiểu kết chƣơng 1
Qua chƣơng 1, tác giả đã thống kê, phân tích các khái niệm, các nội dung về sản
phẩm du lịch; sản phẩm du lịch teambuilding; chiến lƣợc định vị và tiến trình xây dựng
chiến lƣợc định vị sản phẩm… Đây là những nội dung tạo tiền đề, nền tảng cho việc
nghiên cứu “xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị
trường nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist”. Bên cạnh đó, từ những
nội dung này đã hình thành cơ sở lý luận làm nền tảng cho việc phân tích đánh giá thực
trạng chiến lƣợc định vị sản phẩm du lịch teambuilding tại Công ty DVLH
Saigontourist trong chƣơng tiếp theo.

31. 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KHAI THÁC VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỊNH VỊ SẢN
PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA TẠI
CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST
2.1. Tổng quan về Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
a- Lịch sử hình thành:
Công ty Du lịch TP.HCM đƣợc thành lập vào ngày 01/08/1975, tại thời điểm
này thì đây là công ty du lịch đầu tiên tại TP.HCM đƣợc phép hoạt động. Ngày
30/03/1999 Tổng công ty du lịch Sai Gòn (Saigontourist) đƣợc thành lập theo quyết
định số 1833/QD – UB – KT – của Ủy Ban Nhân Dân TP.HCM.
Tổng công ty du lịch Sài Gòn đƣợc thành lập dựa trên nền tảng của công ty du
lịch TP.HCM, gồm các đơn vị hoạch toán độc lập, các đơn vị hoạch toán phụ thuộc,
các đơn vị sự nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, là thành viên sang lập trong các công ty
cổ phần, công ty TNHH, công ty du lịch TP.HCM giử vai trò nòng cốt bởi vì công ty
có nguồn lực mạnh về vốn, nhân lực, công nghệ, quản lí, cơ sở vật chất kỹ thuật,
phƣơng thức giao dịch và có uy tín lớn trên thƣơng trƣờng quốc tế và trong nƣớc
Thông tin chung về Tổng Công ty du lịch Saigontourist:
Tên Doanh Nghiệp Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
Tên Tiếng Anh Saigontourist Holding Company
Tên Viết Tắt Saigontourist
Logo
Giấy Phép Thành Lập
Quyết định thành lập số 1833/QĐ-UB-KT, ngày
30/03/1999 của UBND Thành Phố Hồ Chí Minh
Đăng Ký Kinh Doanh
Giấy chứng nhận số 103426 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ
TP.HCM cấp ngày 04.06.1999
Vốn Tổng Công Ty 3.000.000.000.000 đồng

32. 32
Tài Khoản Tiền Đồng:
007.1.00.000523.2 Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam
102010000098801 Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam
540.A.03799 Sài Gòn Công thƣơng Ngân hàng
200014851047446 Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam
4211.10.00.00.0310 Ngân hàng Phƣơng Đông
Tài Khoản Ngoại Tệ
007.137.0081794 Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam
2000014851022794 Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt
Nam
Mã số thuế: 0300625210 – 1
Trụ sở chính: 23 Lê Lợi, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
ĐT (84.8) 3829 2291 - 3822 5874 - 3822 5887 - 3829 5000
Fax (84.8) 3824 3239 - 3829 1026
Email saigontourist@sgtourist.com.vn
Website www.saigon-tourist.com
b- Quá trình phát triển:
Trong thời gian đầu mới đƣợc thành lập năm 1975 cho tới năm 1990 hoạt
động lữ hành của Công ty chủ yếu đƣợc thực hiện do sự phối hợp giữa hai bộ phận
riêng rẻ là Phòng hƣớng dẫn và bộ phận ký kết thuộc Phòng nghiệp vụ cho nên đã dẫn
tới sự không đồng bộ trong quá trình tổ chức đón và phục vụ khách. Đứng trƣớc tình
hình đó, Ban Giám Đốc Công Ty đã ra quyết định thành lập Trung Tâm Điều Hành Du
Lịch (SAIGONTOURIST TRAVEL SERVICE) trên cơ sở sáp nhập trên nhằm chuyên
môn hóa kinh doanh dịch vụ lữ hành, khai thác nguồn khách hiệu quả trên thị trƣờng
du lịch quốc tế.
Năm 1975, thành lập Phòng Hƣớng dẫn Du lịch trực thuộc Công ty du Lịch
Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung phục vụ đối tƣợng khách du lịch quốc tế và tiền
thân của Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist ngày nay.

33. 33
Năm 1990, phòng Hƣớng dẫn Du lịch đổi tên thành Trung Tâm Điều Hành Du
lịch, trực thuộc Công Ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh. Mảng kinh doanh chủ yếu
trong thời kỳ này là du lịch quốc tế.
Năm 1999, trung tâm Điều hành Du lịch chính thức đổi tên thành Công ty Dịch
vụ Lữ hành Saigontourist, trực thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
Hành trình thƣơng hiệu Saigontourist 38 năm trải qua những giai đoạn, sự kiện,
nhƣng tựu trung gắn liền bốn cột mốc quan trọng ghi những dấu ấn sâu sắc.
Giai đoạn đầu tiên từ 1975 – 1985: Là giai đoạn Saigontourist thiết lập và
đặt những nền móng ban đầu. Tiếp nhận và quản lí các khách sạn nổi tiếng trƣớc ngày
30/04/1975 nhƣ Continental, Majestic, Rex, Caravelle, Palace, Grand…Vào năm 1979,
Saigontourist trực tiếp kí kết và phục vụ khách tại các thị trƣờng Ấn Độ, Nhật, Pháp, Ý,
Canada, Úc…Năm 1984, lần đầu tiên Saigontourist tham dự hội chợ du lịch quốc tế
ITB tại Cộng hòa Liên bang Đức. Trong bối cảnh lịch sử thời bấy giờ, sự nổ lực vƣơn
lên của Saigontourist là rất đáng ghi nhận.
Giai đoạn thứ hai từ 1986 – 1996: Là giai đoạn Saigontourist xây dựng chiến
lƣợc và phát triển kinh doanh đồng thời kết nối những đối tác lớn trong và ngoài nƣớc
với Saigontourist, nhất là khi Việt Nam chính thức mở cửa nền kinh tế và thu hút đầu
tƣ nƣớc ngoài. Nhờ đó đã hình thành liên doanh Saigontourist tại Nhật, đồng thời tham
gia góp vốn vào công ty cổ phần Pacific Airline, khánh thành liên doanh khách sạn
Saigontourist tại Hà Nội và khai trƣơng các khách sạn quốc tế và sân golf tại TP.HCM
Hàng Loạt các khách sạn ở trung tâm TP.HCM nhƣ Rex, Kinh Đô, Quê Hƣơng,
Place và các khách sạn tại quận 5 nhƣ Đồng Khánh, Hạnh Long…đƣợc sửa chữa và
nâng cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế từ 3 đến 4 sao. Đồng thời, Saigontourist hợp tác với
168 hãng lữ hành tại 19 quốc gia, tiếp đón và phục vụ 96% lƣợng khách quốc tế đến
TP.HCM
Saigontourist gia nhập các tổ chức du lịch quốc tế lớn nhƣ PATA, ASTA,
JATA, USTOA và mở rộng hoạt động tiếp thị ở nƣớc ngoài thông qua các hội chợ du
lịch nhƣ IT & ME (Mỹ), TOP RESA (PHÁP), WTM (ANH), ITB (ĐỨC), bên cạnh đó,
Saigontourist còn đẩy mạnh hoạt đông tuyên truyền và quảng bá trong và ngoài nƣớc

34. 34
Giai đoạn thứ ba từ 1996 – 2003:
Saigontourist chính thức thành lập vào ngày 30/3/1999; đƣợc Thủ tƣớng
Chính phủ xếp loại doanh nghiệp hạng đặc biệt. Đây là thời kì du lịch Việt Nam và
Saigontourist phải đƣơng đầu với nhiều khó khăn khách quan, do tác động từ tình hình
bất ổn thế giới. Với những chiến lƣợc mở rộng quy mô, xây dựng, phát triển thƣơng
hiệu Saigontourist thông qua việc áp dụng kịp thời các công nghệ quản lý, điều hành đã
đƣa Saigontourist đi dần vào ổn định và không ngừng phát triển, thƣơng hiệu
Saigontourist tiếp tục phủ khắp các địa bàn du lịch trong nƣớc và quảng bá hiệu quả
hình ảnh tại các thị trƣờng quốc tế trọng điểm.
Saigontourist ghi nhiều dấu ấn nhất trong hành trình xây dựng và phát triển
thƣơng hiệu Saigontourist, thể hiện sự năng động, sáng tạo vạch ra các chiến lƣợc, với
trọng tâm hội nhập và phát triển, khẳng định công nghệ quản lý, thƣơng hiệu
Saigontourist, tiếp tục đứng đầu ngành du lịch Việt Nam, vƣơn lên thị trƣờng khu vực
và quốc tế. Ngày 18/4/2005, Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt mô hình Công ty mẹ –
Công ty con, là tiền đề để Tổng Công ty cấu trúc mô hình hoạt động, tăng tốc phát triển
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng đầu tƣ cả chiều rộng và chiều sâu, đặc
biệt tập trung các công trình trọng điểm, tập trung đào tạo nguồn nhân lực, tăng cƣờng
quảng bá tiếp thị, tối ƣu hóa lợi nhuận.
Giai đoạn thứ tƣ từ 2003 – 2012:
Bên cạnh những thuận lợi, ngành du lịch phải chịu áp lực nặng nề từ đại dịch
SARS năm 2003, dịch cúm gia cầm 2005, khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu từ
năm 2008… Trong bối cảnh đó, đƣợc sự quan tâm và chỉ đạo sâu sát của Thành Ủy,
Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, Tổng cục
Du lịch, sự hỗ trợ giúp đỡ của các Bộ, Ngành TW và các Sở, Ban Ngành thành phố,
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đã nỗ lực triển khai tổ chức thực hiện đồng bộ nhiều
chƣơng trình, giải pháp, biện pháp cụ thể nên đã đạt đƣợc hiệu quả kinh tế cao, hoàn
thành nhiệm vụ chính trị do Thành ủy và Ủy ban Nhân dân thành phố giao.
Trong giai đoạn này, tổng lƣợt khách đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng
năm là 1,8%; tổng doanh thu đạt tốc độ tăng doanh thu hàng năm 18,1%; tổng lãi gộp
đạt tốc độ tăng lãi gộp hàng năm là 24,5%; tổng nộp ngân sách đạt tốc độ tăng trƣởng

35. 35
hàng năm là 24,3%; tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn đạt 24%. Năm 2002, tổng số khách
đón tiếp và phục vụ đạt 1.384.830 lƣợt, tổng doanh thu 2.514 tỷ đồng, tổng nộp ngân
sách 249 tỷ đồng. Đến năm 2012, tổng số khách đạt 1.625.691 lƣợt, tổng doanh thu
13.037 tỷ, tổng nộp ngân sách 1.881 tỷ đồng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và quyền hạn của Công ty DVLH
Saigontourist.
a- Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty DVLH Saigontourist.
Bảng 2.1. Sơ đồ tổ chức hoạt động của Công ty DVLH Saigontourist

36. 36
b- Chức năng và quyền hạn trong bộ máy quản lí:
Giám đốc:
Là ngƣời có thẩm quyền cao nhất, đề ra các quyết định cho việc vận hành bộ
máy hoạt động của công ty trong việc kinh doanh hãng lữ hành, hợp tác tổ chức du
lịch, xây dựng lựa chọn mục tiêu xác thực với hoàn cảnh của công ty, quyết định việc
kinh doanh dài hạn và trực tiếp chỉ đạo nhân viên thực hiện công việc đƣợc giao.
Là ngƣời chịu trách nhiệm mọi hoạt động của công ty trƣớc Hội đồng quản
trị và Ban Tổng Giám đốc.
Có quyền phân công, bổ nhiệm cán bộ cấp dƣới, quyết định các hình thức
khen thƣởng và kỷ luật.
Trực tiếp quản lý các phòng ban.
Phó Giám đốc:
Là phụ tá đắc lực, giúp Giám đốc trong việc điều hành quản lý đơn vị, trực
tiếp phụ trách một số lĩnh vực hoạt động của công ty đƣợc Giám đốc phân công và chịu
trách nhiệm trƣớc Giám đốc về nhiệm vụ đƣợc phân công.
Phòng Inbound:
Phục vụ thị trƣờng khách quốc tế (bao gồm các thị trƣờng Anh, Pháp, Hoa,
Đức, Nga, Nhật, Hàn). Đây là phòng mang lại doanh thu chính cho công ty.
Thực hiện các công tác tiếp thị ở thị trƣờng nƣớc ngoài, có quan hệ đối tác mở
rộng đến 36 quốc gia trên thế giới.
Cung cấp các chƣơng trình du lịch trọn gói trải dài trên khắp đất nƣớc, với nhiều
loại hình đa dạng nhƣ du lịch thuần túy, du lịch khám phá, tìm hiểu văn hóa xã hội, du
lịch thám hiểm, du lịch sinh thái, lặn biển, chơi golf, du lịch ẩm thực, du lịch khảo sát
chuyên đề, du lịch cho ngƣời khuyết tật…
Thiết kế và tổ chức chƣơng trình theo yêu cầu và mong muốn riêng cho du
khách quốc tế.
Thiết kế các chƣơng trình du lịch cho khách quốc tế lẻ đi công tác và sinh sống
tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Phòng outbound:
Chuyên đảm trách việc tổ chức tour cho công dân Việt Nam đi du lịch nƣớc

37. 37
ngoài. Đồng thời thực hiện công tác quảng cáo cho các tour du lịch nƣớc ngoài. Trên
cơ sở quan hệ hợp tác với các đối tác lớn có uy tín tại nƣớc ngoài đồng thời luôn bám
sát nhu cầu khách hàng, Phòng thƣờng xuyên đƣa ra các loại hình du lịch nƣớc ngoài
trọn gói đa dạng nhƣ du lịch thuần túy, tham quan giải trí, du lịch khảo sát thị trƣờng,
du lịch thăm thân nhân…
Phòng Domestic:
Tổ chức các chƣơng trình tham quan định kỳ và các chƣơng trình du lịch
trọn gói mở dành cho khách lẻ với những điểm du lịch trải dài trên mọi miền đất nƣớc
với hơn 80 sản phẩm du lịch nội địa.
Tổ chức các chƣơng trình theo yêu cầu dành cho khách đoàn.
Phòng du lịch nội địa thực hiện công tác lo xe, khách sạn, hƣớng dẫn viên cho
ngƣời Việt Nam đi du lịch trong nƣớc.
Khi khách có nhu cầu mua tour, nhân viên sẽ gợi ý một số tuyến điểm, điểm du
lịch để khách lựa chọn tùy ý theo ý thích và khả năng.
Phòng tàu biển quốc tế và đại lý hàng hải:
Khai thác và phát triển du lịch tàu biển tại Việt Nam, phục vụ các đoàn tàu biển
lớn, sang trọng cùng lúc các loại du thuyền và thuyền buồm
Đem đến cho du khách quốc tế nhiều cơ hội tìm hiểu, khám phá sự đặc biệt
cũng nhƣ sự phong phú, đa dạng về tuyến điểm du lịch, văn hóa phong tục tập quán
lịch sử Việt Nam…
Cung cấp dịch vụ đại lý hàng hải và dịch vụ cảng biển cho các loại tàu khách,
du thuyền và thuyền buồm đến Việt Nam.
Từ năm 2006, chính thức triển khai dự án phát triển loại hình du lịch định
tuyến bằng tàu biển tại Việt Nam.
Phòng tài chính, kế toán:
Phòng tài chính, kế toán: giúp Giám đốc tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ
công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong công ty theo chế
độ quản lý mới, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát viên kinh tế tài chính của Nhà nƣớc
tại công ty.
Tổ chức công tác kế toán thống kê và bộ máy kế toán trong toàn công ty. Tổ

38. 38
chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời đầy đủ toàn bộ tài
sản và phân tích hoạt động kinh doanh trong công ty, tính toán và có trách nhiệm nộp
đúng, đủ, kịp thời các khoản phải nộp ngân sách, thanh toán đúng hạn các khoản vay,
các khoản công nợ.
Lập đầy đủ và đúng hạn các báo cáo kế toán thống kê theo đúng chế độ Nhà
nƣớc quy định, tổ chức bảo quản lƣu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu và
số liệu kế toán.
Kiểm tra việc chấp hành chế độ bảo vệ tài sản, vật tƣ, tiền vốn trong công ty.
Kiểm tra việc thực hiện thanh toán tiền mặt, đồng thời kiểm tra việc thực hiện các kế
hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tƣ xây dựng cơ bản.
Kiểm tra việc xử lý và giải quyết các khoản tiền thiếu hụt, mất mát, hƣ hỏng,
các khoản công nợ tồn động và các khoản thiệt hại khác.
Phòng kế hoạch tiếp thị:
Phòng kế hoạch tiếp thị chịu trách nhiệm về hoạt động tiếp thị, quảng cáo
của công ty trong và ngoài nƣớc nhƣ: Hội chợ du lịch, roadshow, quảng cáo, nghiên
cứu thị trƣờng, phát hành ấn phẩm, xây dựng sản phẩm mới…Xây dựng kế hoạch kinh
doanh hàng năm và dài hạn (3-5 năm) của công ty.
Xây dựng sản phẩm mới- phát hành ấn phẩm- quảng cáo.
Xây dựng hệ thống dữ liệu về hình ảnh, thông tin tuyến điểm phục vụ các
yêu cầu in poster, ấn phẩm, brochure, buổi giới thiệu sản phẩm mới, website của công
ty…
Phụ trách quan hệ các báo đài. Cung cấp thong tin hình ảnh cho các báo đài
một cách kịp thời (theo sự chỉ đạo của BGĐ công ty và Lãnh đạo phòng). Biên tập
thông tin báo chí trong và ngoài nƣớc. Phối hợp các phòng thị trƣờng để phát hành
thông tin báo chí sử dụng cho các hội chợ, các sự kiện quảng cáo ở nƣớc ngoài.
Phòng quản lý chất lƣợng:
Hàng tháng làm báo cáo tổng hợp các tour chƣa đảm bảo chất lƣợng (số
lƣợng sản phẩm không phù hợp) trình lãnh đạo. Đảm bảo hồ sơ xin việc đƣợc giải
quyết đúng thời hạn. Theo dõi việc hệ thống quản lý chất lƣợng. Mỗi đầu tháng lập báo

39. 39
cáo tổng hợp ý kiến phản hồi của khách hàng và báo cáo của hƣớng dẫn viên trình ban
Giám đốc.
Phòng hƣớng dẫn:
Quản lý chung về nhân sự và nghiệp vụ hƣớng dẫn viên của phòng
Tìm hiểu và tuyển dụng cộng tác viên và phiên dịch ngoại ngữ khác nhau theo
yêu cầu.
Tính toán và đàm phán thuê hƣớng dẫn viên và cộng tác viên vào mùa thấp
điểm của công ty.
Giải quyết các sự cố liên quan đến hƣớng dẫn viên.
Phối hợp với các phòng Inbound và Outbound thực hiện cung cấp hƣớng dẫn
cho các chƣơng trình du lịch cho khách quốc tế và khách trong nƣớc.
Phòng tổ chức hành chính:
Thực hiện việc tổ chức quản lý nhân sự và quản trị văn phòng.
Chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về quản lý và điều hành hoạt động chung của
phòng.
Tham mƣu cho Ban Giám đốc các vấn đề có liên quan đến tổ chức, nhân sự,
lao động, tiền lƣơng, hành chính, quản trị.
Tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự của công ty.
Xây dựng hệ thống lƣơng, thƣởng và các chế độ liên quan đến ngƣời lao động.
Dự thảo các quy định, quy trình liên quan đến lĩnh vực liên quan đến lĩnh vực
phụ trách.
Đôn đốc, kiểm tra việc nhận, phát hành và lƣu trữ công văn.
Chịu trách nhiệm về công tác lễ tân, hậu cần của công ty.
Chịu trách nhiệm về việc tiến hành thủ tục cho cán bộ công nhân viên trong
tổng công ty đi công tác nƣớc ngoài.
Hƣớng dẫn nghiệp vụ cho nhân viên của phòng.
Giải quyết những phát sinh trong công việc khi nhân viên của phòng báo cáo.
Tổ chức phối hợp các bộ phận có liên quan trong việc triển khai các công
việc liên đới.
2.1.3. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty DVLH Saigontourist

40. 40
a- Tóm tắt cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty DVLH Saigontourist:
Bảng 2.2. Biểu đồ lao động bình quân tại Công ty DVLH Saigontourist 2007 –
2012
(Nguồn: văn kiện đại hội đại biểu Đảng bộ Công ty DVLH Saigontourist)
Tổng số CB.CNVC - LĐ: gần 17.000 ngƣời (tại TP.HCM có gần 12.000 ngƣời).
Tổng số phòng ban, đơn vị trực thuộc: 11 phòng ban, 18 đơn vị phụ thuộc, 02
đơn vị độc lập, 43 đơn vị là CTy CP - TNHH, 8 LDNN.
Tổng số Đảng viên: 1.295 ; Tổng số ĐVCĐ: 11.488
Với đội ngũ công nhân viên chức và ngƣời lao động trên 17.000 ngƣời trong đó
cơ cấu lao động quản lý chiếm tỷ trọng khá cao (25%); lao động phục vụ trực tiếp ở các
ngành nghề chuyên sâu chiếm 75%, trong đó lễ tân là 9%, phục vụ buồng là 14,8%,
phục vụ ăn uống (bàn, bar) là 15%, nhân viên nấu ăn là 10,6%, nhân viên lữ hành và
hƣớng dẫn viên là 4,9%, nhân viên lái xe, tàu du lịch là 10,6% và 36,5% còn lại là các
lao động làm các nghề khác. Đã có 56,86% lao động đƣợc đào tạo (0,21% cán bộ đạt
trình độ sau đại học; 12,75% đại học và cao đẳng; 25,8% trung cấp và 18,1% sơ cấp
(nghề). Có 32% lao động thành thạo tiếng Anh; 3,2% biết tiếng Pháp; 3,6% biết tiếng
Trung Quốc ở các mức độ khác nhau; các ngoại ngữ khác cũng đã đƣợc quan tâm đào
tạo, nhƣng số lƣợng ngƣời thông thạo không nhiều.
b- Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty DVLH Saigontourist:
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực du
lịch. “Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với đội ngũ lao động gần 17.000
ngƣời; với hơn 400 nhân viên chính thức, hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
ngoại ngũ', yêu nghề, tận tâm với công việc, giàu kinh nghiệm, bản lĩnh, Công ty

41. 41
DVLH Saigontourist là công ty lữ hành duy nhất tại Việt Nam kinh doanh hiệu quả hầu
hết các dịch vụ trong các lĩnh vực du lịch quốc tế, du lịch nƣớc ngoài và du lịch trong
nƣớc. Trân trọng với từng anh chị cán bộ nhân viên cũng chính truyền thống văn hóa
Saigontourist. Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội ngũ
cán bộ nhân viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ tận tâm
phục vụ khách hàng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đồng đội, tinh thần
trách nhiệm. Đồng thời, xây dựng không gian làm việc đoàn kết, thân thiện để từng cá
nhân xem tập thể nhƣ mái nhà thứ hai của mình, một lòng bảo vệ và phát triển thƣơng
hiệu Lữ hành. Thông qua đó, mức thu nhập của từng cá nhân không ngừng đƣợc cải
thiện.
Đối với doanh nghiệp lữ hành thì lao động là một yếu tố đầu vào quan trọng
trong bất kỳ quá trình sản xuất kinh doanh nào nó quyết định hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Bởi chính con ngƣời là chủ thể tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Hàng chục năm nay, thƣơng hiệu Saigontourist không chỉ trở nên quen thuộc
với ngƣời thành phố mà còn là một trong những địa chỉ tin cậy của khách du lịch trong
và ngoài nƣớc. Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa Saigontourist và các doanh nghiệp du
lịch trong nƣớc? Chính là công nghệ quản lý, gồm nguồn nhân lực và quy trình quản lý
khách sạn theo tiêu chuấn quốc tế mang dấu ấn Saigontourist. Toàn bộ các giám đốc
các công ty du lịch, lữ hành, nhà hàng khách sạn đều có trình độ đại học, giữ cƣơng vị
quản lý có trình độ sau đại học và ở tuối 40 trở lên
Nhờ tích cực đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực quản lý cùng với việc có hệ
thống tuyển sinh vào Trƣờng trung cấp du lịch khách sạn thuộc hệ thống, giúp Tổng
công ty có trong tay nguồn nhân lực đa dạng, phục vụ nhu cầu phát triển du lịch trên
địa bàn thành phố và các tỉnh.
2.1.5.Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời kỳ từ năm 2008
đến năm 2012
a- Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty DVLH
Saigontourist:
Du lịch nƣớc ngoài (outbound):

42. 42
Phòng du lịch nƣớc ngoài của Công ty tuy phục vụ một số lƣợng khách giới hạn
nhƣng lại đóng góp vào tổng doanh thu rất lớn. Năm 2010 phòng du lịch nƣớc ngoài
chỉ phục vụ 18.700 lƣợt khách (chiếm 9.3% tổng lƣợng khách công ty phục vụ) nhƣng
doanh thu lên đến 247 tỷ đồng (chiếm 36.3% tổng doanh thu toàn công ty). Điều này
chứng tỏ thị trƣờng nƣớc ngoài rất đáng đàu tƣ vì doanh thu trên mỗi khách là rất lớn
và hứa hẹn một tiềm năng dồi dào vì những năm gần đây, đời sống ngƣời dân Việt
Nam tăng lên dẫn đến nhu cầu đi du lịch nƣớc ngoài của họ cũng tăng lên đáng kể.
Nhìn thấy đƣợc tiềm năng này, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist cũng đã
rất chú trọng trong lĩnh vực này, Công ty đã liên tiếp đƣa ra các Tour du lịch hấp dẫn ở
các nƣớc Anh, Pháp, Mỹ…và đặc biệt là các Tour du lịch ở các nƣớc lân cận nhƣ: Thái
Lan, Trung Quốc, Singapore…đã thu hút một lƣợng khách rất lớn trong thời gian gần
đây. Trong năm 2008, lƣợng khách đi Trung Quốc đứng đầu danh sách khách đi du lịch
nƣớc ngoài (6.135 lƣợt), đứng thứ hai là khách đi Malaysia (4.707 lƣợt), kế đó là Thái
Lan (4.660 lƣợt), Singapore (3.108 lƣợt)…
Cùng với việc triển khai ngày càng rộng rãi các chƣơng trình du lịch cao cấp
Premium Travel, phòng du lịch nƣớc ngoài cũng ngày càng khẳng định đƣợc chất
lƣợng phục vụ cao cấp của mình.
Chỉ tính riêng tháng 4/2012, thƣơng hiệu du lịch cao cấp Premium Traval của
Công ty đã thu hút lƣợng khách lớn trên phậm vi toàn quốc: hơn 150 khách đi Tour
Mỹ, 50 khách đi Tour Ai Cập-Dubai, 80 khách đi Châu Âu, Châu Úc. Hiện tại Châu
Âu ( Ý-Pháp-Bỉ-Hà Lan) 13 ngày giá từ 2.950 EUR/khách.
Hiện tại Công ty đang tiếp tục khảo sát và mở rộng những Tour du lịch mới, hấp
dẫn nhƣ: Hy Lạp. Mianma,…và trong thời gian tới những “Vùng đất hứa” này sẽ thu
hút đƣợc một lƣợng khách lớn các du khách từ Việt Nam.
Du lịch quốc tế (Inbound):
Số lƣợng khách quốc tế của Công ty liên tục tăng mạnh trong những năm gần
đây. Đây không chỉ là một tín hiệu đáng mừng cho Công ty mà còn là tin vui cho
ngành Du lịch Việt Nam khi chúng ta đã và đang tiếp thị thành công hình ảnh của Việt
Nam với du khách trên toàn thế giới.

43. 43
Mỗi năm phòng du lịch quốc tế đón trên 140.000 lƣợt khách quốc tế từ khắp các
châu lục. Hơn 200 hãng du lịch nƣớc ngoài thƣờng xuyên gửi khách cho Công ty hàng
năm. Các sản phẩm du lịch chính của phòng Inbound: chƣơng trình du lịch trọn gói và
chƣơng trình theo yêu cầu trải dài khắp Việt Nam và các nƣớc lân cận (Lào,
Campuchia, Thái Lan…) với nhiều loại hình đa dạng phong phú đáp ứng các thị hiếu
khác nhau của khách hàng: du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch mạo hiểm, du lịch
nghỉ dƣỡng, du lịch ẩm thực…
Nhằm tiếp tục đẩy mạnh khai thác nguồn khách du lịch quốc tế (gồm khách du
lịch thuần túy, khách du lịch tàu biển và khách MICE), trong năm 2010, Công ty đã
tham dự 16 Hội chợ du lịch quốc tế tại Mỹ, Nga, Pháp,Nhật Bản, Thái Lan, Úc và
Trung Quốc.
Trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động tiếp thị trực tiếp qua các hội chợ quốc tế và tiếp
tục đa dạng hóa sản phẩm ( hơn 150 sản phẩm du lịch dành riêng cho đối tƣợng khách
quốc tế), đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, từ tháng 1 đến 11/2010, Công ty đã phục vụ
56.500 du khách quốc tế, tăng 20% so với cùng kỳ năm 2009. Hiên nay, Công ty tiếp
tục là nhà Điều hành Tour trên phạm vi toàn quốc. Công ty đã thiết lập và phát triển
quan hệ đối tác chặc chẽ hơn 300 Công ty, đại lý du lịch tại 36 quốc gia và vùng lãnh
thổ nhƣ: Pháp, Đức, Nhật, Hoa Kỳ, Trung Quốc, Hông Kông, Đài Loan, Hàn Quốc, các
nƣớc trong khu vực ASEAN…Hàng năm, Công ty tham gia hơn 15 hội chợ du lịch
quốc tế tại Úc, Đức, Pháp, Mỹ, Thái Lan, Nhật, Canada, Anh, Nga, Singapore nhằm
củng cố và mở rộng hệ thống đối tác.
Dựa trên những đặc tính khách nhau của từng loại khách, tiêu chí hoạt động và
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty, khối Inbound của Công ty đã đƣợc phân khúc
thành 4 thị trƣờng chính yếu:
Thị trƣờng Pháp- Hoa: phục vụ du khách thuộc khối cộng đồng Pháp ngữ hoặc
Hoa ngữ, sử dụng ngôn ngữ giao tiếp là tiếng Pháp hoặc tiếng Hoa.
Thị trƣờng Anh: phục vụ du khách nói tiếng anh, phần lớn tập trung ở Bắc Mỹ
và Bắc Âu.
Thị trƣờng Nhật-Nga-Hàn Quốc: phục vụ khách du lịch Nhật- Nga- Hàn và
những ngƣời sử dụng tiếng Nhật-Nga-Hàn.