luan van do thanh son

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ THANH SƠN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH ĐỒNG II
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ THANH SƠN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH ĐỒNG II
Chuyên ngành:
Mã số:
Quản trị kinh doanh
60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HÀ VĂN HỘI

CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Hà Văn Hội đã tận tình hướng dẫn
tôi thực hiện luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban
Giám đốc Công ty TNHH Thành Đồng II và toàn thể cán bộ nhân viên Công
ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được những thông tin
cần thiết trong quá trình nghiên cứu.

TÓM TẮT
Luận văn nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Thành Đồng II trong thời gian từ năm 2011 đến năm 2013, phạm vi
nghiên cứu được giới hạn là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty.
Trong nghiên cứu định tính, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu
tình huống. Theo đó tác giả tiến hành thảo luận sâu với các Trưởng phòng và
một số nhân viên của Công ty theo một dàn bài thảo luận để tìm ra câu trả lời
về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. Kết quả nghiên cứu cho
thấy về cơ bản hoạt động đào tạo đã đáp ứng được nhu cầu học tập của nhân
viên.
Trong nghiên cứu định lượng, luận văn sử dụng phương pháp khảo sát
với công cụ là bảng câu hỏi được thực hiện với 40 nhân viên thuộc 3 bộ phận
của Công ty. Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy hầu hết các nhân viên
đều đánh giá khóa đào tạo đạt mức Khá.
Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện hoạt động đào tạo tại Công ty TNHH Thành Đồng II để phù hợp với
định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2015.
Từ khóa: Phát triển nguồn nhân lực, Đào tạo nguồn nhân lực, Công ty
TNHH Thành Đồng II.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT....................................................................i
DANH MỤC BẢNG.........................................................................................ii
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...............................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................3
4. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn..................................................3
5. Bố cục của luận văn......................................................................................3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.......4
1.1. Khái niệm, nội dung phát triển nguồn nhân lực.........................................4
1.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức.............................................................4
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực....................................................................4
1.2. Đào tạo nguồn nhân lực..............................................................................7
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực..................................................7
1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực.....................................................8
1.2.3. Cách hình thức đào tạo nguồn nhân lực..............................................9
1.2.4. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực.....................................................11
1.2.5. Những khó khăn trong công tác đào tạo............................................18
1.2.6. Những quan niệm sai lầm về đào tạo................................................19
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU........................20
2.1. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng...................................................20
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu............................................21
2.3. Các công cụ được sử dụng.......................................................................21
2.3.1. Nghiên cứu định tính.........................................................................21
2.3.2. Nghiên cứu định lượng......................................................................23
2.4. Phương pháp lựa chọn đơn vị phân tích...................................................24

2.4.2. Nghiên cứu định lượng......................................................................25
2.5. Phương pháp phân tích số liệu.................................................................25
2.5.2. Nghiên cứu định lượng.....................................................................25
Chương 3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH ĐỒNG II............................................28
3.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành Đồng II.........................................28
3.1.1. Sự biến động nhân sự trong thời gian qua.........................................28
3.1.2. Các khóa đào tạo đã thực hiện qua các năm......................................33
3.2. Kết quả nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực tại Thành Đồng II..........34
3.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính............................................................34
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng.........................................................40
3.3. Đánh giá chung về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Thành Đồng II.................................................................................................51
3.3.1. Những ưu điểm chính........................................................................51
3.3.2. Những hạn chế chính và nguyên nhân..............................................52
Chương 4. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH ĐỒNG II...............................54
4.1. Định hướng chiến lược phát triển NNL Thành Đồng II ..........................54
4.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL Thành Đồng II.....................54
4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo..................................................................54
4.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo...............................................................55
4.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo...55
4.2.4. Lựa chọn và đào tạo giảng viên.........................................................56
4.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo...................................................................56
KẾT LUẬN.....................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................60
ii

........................................................................................................................12
iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 Công ty Công ty TNHH Thành Đồng II
2 NNL Nguồn nhân lực
3 Thành Đồng II Công ty TNHH Thành Đồng II
i

DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 3.1 Biến động nhân lực Thành Đồng II 28
2 Bảng 3.2 Biến động nhân lực Phòng kinh doanh 1 28
3 Bảng 3.3 Biến động nhân lực Phòng kinh doanh 2 29
4 Bảng 3.4 Biến động nhân lực Phòng kế toán 29
5 Bảng 3.5 Biến động nhân lực Phòng hành chính nhân sự 30
6 Bảng 3.6 Biến động nhân lực Xưởng sản xuất 30
7 Bảng 3.7 Biến động nhân lực Bộ phận kho vận 31
8 Bảng 3.8 Biến động nhân lực Trại chăn nuôi 31
9 Bảng 3.9 Các khóa đào tạo tại Thành Đồng II 33
10 Bảng 3.10 Mẫu khảo sát 40
11 Bảng 3.11 Thang đo đánh giá chương trình đào tạo 41
12 Bảng 3.12
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành
phần Tổng quát
42
13 Bảng 3.13
phần Phương pháp
42
14 Bảng 3.14
phần Cách thức
43
15 Bảng 3.15
Thang đo đánh giá chương trình đào tạo sau
khi điều chỉnh
44
16 Bảng 3.16 Đánh giá của nhân viên kinh doanh 45
17 Bảng 3.17 Đánh giá của nhân viên kế toán 46
18 Bảng 3.18 Đánh giá của công nhân sản xuất 47
19 Bảng 3.19 Đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên 48
20 Bảng 3.20
Đánh gía chi tiết các nội dung của cả 3 đối
tượng nhân viên
49
21 Bảng 3.21 Kết quả lựa chọn khóa đào tạo 50
ii

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển nguồn nhân lực là đề tài được nhiều tác giả nghiên cứu.
Đứng trên góc độ quản lý kinh tế, nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực
cho quốc gia, vùng kinh tế, hay một ngành thì có thể kể đến nghiên cứu của
các tác giả: Bùi Thị Thanh (2005), Phí Văn Hạnh (2011), Hoàng Văn Nhiệm
(2011), Trần Phương Anh (2012). Theo các tác giả này thì phát triển nguồn
nhân lực phải xét trên cả hai mặt, cả số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Trên góc độ quản trị, đã có những nghiên cứu của: Nguyễn Thị Thư
(2011), Phạm Chiến Thắng (2011), Nguyễn Thị Hương Thuỷ (2011), Ngô
Văn Nam (2011) với đối tượng nghiên cứu là các trường học, doanh nghiệp.
Các tác giả đã đưa ra các quan niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức nhưng nhìn chung họ đều công nhận vai trò quan trọng của hoạt
động này đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các tác giả cũng
cho thấy rằng phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức khác nhau thì đều có
những điểm khác biệt cho nên giải pháp tương ứng với mỗi tổ chức cũng khác
nhau. Suy rộng ra, muốn hiểu rõ thực trạng phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức nào đó thì cần phải tiến hành những nghiên cứu riêng biệt.
Công ty TNHH Thành Đồng II là doanh nghiệp hoạt động trong ngành
thực phẩm trên thị trường Hà Nội. Ngay từ khi mới thành lập Công ty đã rất
chú trọng phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo nhân
sự. Nhờ có lao động lành nghề và gắn bó nên Công ty đã đạt được những
thành tựu đáng khích lệ. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu thực phẩm
đảm bảo vệ sinh của người tiêu dùng ngày càng cao, Công ty đã có nhiều
thuận lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng đồng thời hoạt động
phát triển nguồn nhân lực cũng bộc lộ một số yếu kém, chẳng hạn như hoạt
1

động đào tạo chưa đáp ứng nguyện vọng học tập của người lao đông, đánh giá
hiệu quả đào tạo chưa cụ thể. Câu hỏi đặt ra là hoạt động phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Thành Đồng II thực sự đã phù hợp với yêu cầu
mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty hay chưa? Và trong
thời gian tới, Thành Đồng II cần phải làm gì và làm như thế nào để công tác
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty mang lại hiệu quả?
Là một nhân viên của Công ty, với mong muốn trả lời những câu hỏi
trên nhằm đóng góp cho sự phát triển của Thành Đồng II nên tác giả đã quyết
định chọn đề tài nghiên cứu là “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Thành Đồng II”. Tác giả nhận thấy đây là đề tài phù hợp với chuyên ngành
Quản trị Kinh doanh, có tính cấp thiết và phù hợp với sở thích của bản thân.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là đưa ra những quan điểm và một số biện pháp
nhằm hoàn thiện hoạt động phát triển nguồn nhân lực với trọng tâm là nghiên
cứu hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty TNHH Thành Đồng II.
Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra như trên, nhiệm vụ của đề
tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
- Tổng hợp lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Trong đó tập trung vào các lý luận về đào tạo nguồn nhân lực.
- Vận dụng phương pháp, lý luận để phân tích thực trạng phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thành Đồng II, cụ thể là thực trạng đào
tạo nguồn nhân lực tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Thành Đồng II.
2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Thành Đồng II.
Phát triển nguồn nhân lực bao hàm nhiều nội dung như: Tuyển dụng,
đào tạo, duy trì nguồn nhân lực. Trong các nội dung đó thì đào tạo là một nội
dung quan trọng và có vai trò quyết định đến việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy trong Luận văn này, tác giả chỉ
giới hạn phạm vi nghiên cứu trong việc phân tích hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực trong Công ty TNHH Thành Đồng II từ năm 2011 đến năm 2013.
4. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
- Đánh giá toàn diện thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Thành Đồng II.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Thành Đồng II.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm có 4 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Thành Đồng II
Chương 4. Các giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Thành Đồng II
3

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, nội dung phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực trong tổ chức
Có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực, nhưng theo tác giả
Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2012) thì nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
được hiểu là nguồn lực có trong mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Cụ thể hơn, thể lực chỉ sức khỏe thân thể của người lao động, điều này
lại phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, cũng như
mức sống, chế độ dinh dưỡng, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế.
Thể lực con người cũng thay đổi theo tuổi tác, thời gian công tác.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, khả năng
sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trí
lực của con người là một kho tàng bí ẩn và có tiềm năng rất lớn.
Từ đó có thể rút ra nội hàm khái niệm nguồn nhân lực sẽ bao gồm hai
nội dung:
- Số lượng nguồn nhân lực: Là tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức.
- Chất lượng nguồn nhân lực: Thể hiện qua các khía cạnh về thể lực và
trí lực của người lao động.
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều quan điểm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Các tác
giả nghiên cứu nguồn nhân lực xét trên quy mô quốc gia, vùng kinh tế, ngành
kinh doanh có quan điểm khác biệt với các tác giả nghiên cứu nguồn nhân lực
xét trong phạm vi một tổ chức.
4

Trần Phương Anh (2012) trong nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực
ở vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ nước ta” cho rằng nội hàm khái niệm phát
triển nguồn nhân lực sẽ bao gồm 3 yếu tố: (1) phát triển nguồn nhân lực về số
lượng, (2) phát triển nguồn nhân lực về chất lượng, (3) sử dụng nguồn nhân
lực. Theo đó phát triển nguồn nhân lực là sự thay đổi, cải thiện liên tục theo
hướng ngày một hợp lý cả về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và bản lĩnh
người lao động, và phải đáp ứng yêu cầu và nhu cầu lao động hiện tại cũng
như tương lai của nền kinh tế.
Bùi Thị Thanh (2005) khi nghiên cứu đề tài “Phát triển nguồn nhân
lực vùng Đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020” có quan điểm phát triển
nguồn nhân lực của một quốc gia, vùng lãnh thổ là quá trình tạo ra sự biển đổi
số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, cùng với việc nâng cao hiệu quả sử
dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế – xã
hội của đất nước của vùng.
Trong khi đó các nhà nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp lại có những quan niệm khác. Chẳng hạn như tác giả Nadler (1970)
cho rằng phát triển nguồn nhân lực là một loạt các hoạt động có tính tổ chức
được thực hiện trong một thời gian nhất định và được thiết kế để tạo ra thay
đổi về hành vi.
Swanson and Holton (2001) thì cho rằng phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức là một quá trình phát triển và giải phóng tiềm năng của con
người thông qua sự phát triển của tổ chức cũng như hoạt động đào tạo phát
triển nhân sự nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tại Việt Nam, Tác giả Trần Kim Dung (2011) cũng như tác giả Lưu
Trọng Tuấn và cộng sự (2013) có chung quan điểm là giáo dục, đào tạo, phát
triển đều đề cập đến một quá trình tương tự cho phép con người tiếp thu các
5

kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và
nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2012, trang 153) cho rằng
“Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành
vi nghề nghiệp của người lao động.”
Quan điểm của các tác giả trên về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhìn chung đều thiên về các hoạt động học tập mà tổ chức cung
cấp cho người lao động. Nghĩa là hoạt động phát triển nguồn nhân lực sẽ chỉ
xét trên góc độ phát triển chất lượng nguồn nhân lực chứ không xét đến việc
tăng lên về số lượng người lao động.
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả theo quan điểm của Nguyễn
Ngọc Quân và cộng sự (2012). Theo đó phát triển nguồn nhân lực sẽ bao gồm
ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo, và phát triển. Cụ thể như sau:
- Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
- Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình hoặc tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình,
là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động
để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
6

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực bao hàm nhiều nội dung như: tuyển
dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong các nội dung đó thì
đào tạo là nội dung quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến việc nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Với phạm vi nghiên cứu đã đặt
ra, luận văn sẽ dựa chủ yếu vào cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
Trong các tổ chức, đào tạo được áp dụng nhằm (Trần Kim Dung, 2011):
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi
nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc
khi nhân viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công
nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp
họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
7

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến
và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ
năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
a) Đối với doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực có những vai trò sau
(Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự, 2012):
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
b) Đối với người lao động
Đối với người lao động, đào tạo nguồn nhân lực có những vai trò sau
(Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự, 2012):
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
8

- Tạo ra tính chuyện nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công
việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
1.2.3. Cách hình thức đào tạo nguồn nhân lực
a) Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo
Theo tiêu chí mục đích của nội dung đào tạo thì tác giả Trần Kim Dung
(2011) đã phân loại các hình thức đạo tạo như sau:
- Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các
thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc
và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện,
cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ
lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức
thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động.
Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ
hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện, v.v… hoặc tại một số doanh nghiệp thường có
nhiều rủi ro nhưng trong ngành xây dựng, khai thác quặng, luyện kim, v.v…
đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc. Nhân viên nhất thiết
phải tham dự các khóa đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao
động trước khi làm việc.
9

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ
chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được
cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị
gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ
năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân
viên trong doanh nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào kỹ năng thủ
lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
b) Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
Tác giả Trần Kim Dung (2011) đã phân loại các hình thức đào tạo theo
cách thức tổ chức đào tạo như sau:
- Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc
hàng ngày tại doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào
tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng
người có thể tham giác các khóa đào tạo như thế rất hạn chế.
- Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa
tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm
việc kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm
việc, ví dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài
tuần, v.v… tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
- Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho
doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng tuyển sinh đào tạo
những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo,
tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau
đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Các lớp
đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm
10

quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào
tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới
có khả năng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh xí nghiệp.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học,
người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình
độ lành nghề thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc.
1.2.4. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
a) Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào thì cần phải đào tạo, đào tạo kỹ
năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người (Nguyễn Ngọc Quân và
cộng sự, 2012). Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Nhưng trước khi đào
tạo các doanh nghiệp cần xem xét các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu
quả làm việc thấp là gì: do năng lực của nhân viên kém, cách thức tổ chức
kém, công việc không kích thích...(Trần Kim Dung, 2011)
Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp cần thực hiện các nghiên cứu:
- Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần thực hiện các mục tiêu ở
mức độ như thế nào? Phân tích doanh nghiệp cần phải đánh giá được các chỉ
số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân
viên và môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần
thiết cho nhân viên để hoàn thành tốt công việc. Loại phân tích này thường
được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
11

- Phân tích nhân viên: đây là phân tích chú trọng lên các năng lực và
các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định ai là người cần thiết phải
đào tạo và cần đào tạo những nội dung gì. Điều này sẽ giúp đào tạo đúng
người, tránh được lãng phí thời gian, tiền bạc cho cả doanh nghiệp lẫn nhân
viên.
Ngoài ra, còn có thể thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo qua:
Phỏng vấn cá nhân: người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về
những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ
(kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh
nghiệp…).
Sử dụng bảng câu hỏi: Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến
công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn
bị sẵn trong bảng hỏi.
Qua quan sát tình hình thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên
cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng
suất, hiệu quả làm việc…)
b) Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Theo tác
giả Trần Kim Dung (2011) thì trong doanh nghiệp, mục tiêu đào tạo thường
bao gồm:
- Nắm vững các vấn đề về lý thuyết
- Đạt đến trình độ kỹ năng cần thiết
- Thay đổi tích cực về nhân cách, hành vi trong thực hiện công việc
- Tăng năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc
12

c) Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với
người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Việc lựa chọn đối
tượng đào tạo có thể được thực hiện đồng thời với bước xác định nhu cầu đào
tạo (Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự, 2012).
d) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong
bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp (Nguyễn Ngọc
Quân và cộng sự, 2012).
Trong doanh nghiệp, phương pháp đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) rất
phổ biến và tỏ ra rất hiệu quả và tiết kiệm.
e) Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao
gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Việc dự tính chi phí đào tạo cần được thực hiện cẩn thận, chu đáo. Nếu
có quá nhiều chi phí phát sinh có thể dẫn đến giảm hiệu quả tài chính của
chương trình đào tạo (Trần Kim Dung, 2011).
f) Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2012), nếu có thể thì
Doanh nghiệp nên ưu tiên lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên
chế của doanh nghiệp. Nếu không thể thì mới tính đến thuê ngoài có thể họ là
giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…
13

Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực
tế doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh
nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học
tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh
nghiệp.
Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu
của chương trình đào tạo chung. Đối với giáo viên là nhân viên lành nghề,
giàu kinh nghiệm trong công ty thì nên được đào tạo về kỹ năng sư phạm.
g) Thực hiện quá trình đào tạo
Theo tác giả Trần Kim Dung (2011), để đạt hiệu quả đào tạo cao, các
giảng viên cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản trong học tập sau đây:
- Kích thích. Chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối với
việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của cá nhân nhằm
mục đích kích thích học viên có động cơ học tập rõ ràng, tích cực tham gia
vào trong quá trình đào tạo.
- Cung cấp thông tin phản hồi. Thông tin phản hồi trong quá trình đào
tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao
kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của
chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.
- Tổ chức. Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan
trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý
các vấn đề sau:
 Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong
những khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải
14

mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa
phải so với khả năng tiếp thu của học viên.
 Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới với
các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.
 Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của
học viên.
 Sử dụng nhiều ví dụ minh họa, nhiều phương pháp truyền đạt
thông tin khác nhau (như nói, vẽ sơ đồ, xem phim video, quan sát
thực nghiệm, thực hành v.v…).
- Nhắc lại. Để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề
một cách hệ thống, nên thường xuyên khuyến khích học viện ôn tập và củng
cố các kiến thức đã học.
- Ứng dụng. Các biện pháp áp dụng để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết
và thực tế thực hiện công việc:
 Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.
 Tạo điều kiện cho học viên được thực tập càng nhiều các ví dụ
thực tế càng tốt. Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan
trọng để học các kỹ năng mới.
 Minh họa các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải
quyết vấn đề.
 Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng
ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc.
- Tham dự. Để đạt được kết quả đào tạo tốt, học viên cần phải tham gia tích
cực, chủ động và quá trình đào tạo. Tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận
15

nhóm, trình bày trước các học viên khác, các cuộc thi giữa các nhóm, v.v… là
các hình thức thu hút học viên tham dự có hiệu quả cao.
h. Đánh giá kết quả đào tạo
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa
mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những
kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành
vi theo hướng tích cực (Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự, 2012).
Để đo lường các kết quả trên, tác giả Trần Kim Dung (2011) đã đề xuất
một số phương pháp sau đây:
Phân tích thực nghiệm
Là việc tiến hành chọn hai nhóm học viên. Ghi lại kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Một nhóm
sẽ tham gia đào tạo còn một nhóm thì không. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết
quả thực hiện công việc của cả hai nhóm. So sánh kết quả thực hiện công việc
giữa hai nhóm có tính đến chi phí đào tạo để xác định mức độ hiệu quả
chương trình đào tạo.
Đánh giá phản ứng của học viên
Đánh giá phản ứng của học viên với chương trình đào tạo. Họ có cảm
thấy hứng thú với chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với
công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc,
thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không? (Trần Kim Dung,
2011). Đánh giá phản ứng có thể thực hiện thông qua phỏng vấn, thảo luận,
hoặc sử dụng bảng câu hỏi điều tra.
16

Kiểm tra học viên
Các học viên tham gia khóa học nên được kiểm tra vấn đáp kết hợp với
bài kiểm tra để xác định xem họ đã học được những kiến thức, kỹ năng gì sau
khóa đào tạo.
Đánh giá sự thay đổi hành vi
Đó là việc nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả
tham dự khóa học. Việc đánh giá có thể được thực hiện bởi nhiều đối tượng
khác nhau, chẳng hạn như: cấp trên trực tiếp của nhân viên, đồng nghiệp,
nhân viên tự đánh giá, khách hàng.
Đánh giá hoàn thành mục tiêu
Đây là nội dung đánh giá quan trọng nhất, xác định xem học viên có
đạt được những mục tiêu của đào tạo đã đề ra hay không. Đào tạo chỉ được
xem là hiệu quả nếu nó mang lại những lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp như:
tăng năng suất lao động, giảm chi phí.
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Hiệu quả đào tạo được đánh giá dựa trên kết quả tính toán tổng giá trị
hiện tại (NPV) với lãi suất (r) của hoạt động đào tạo.
NPV = giá trị hiện tại của các lợi ích tăng do kết quả đào tạo – giá trị
hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo.
Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo
Trên thực tế, việc xác định các chi phí đào tạo là dễ dàng nhưng xác định các
lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại thì rất khó chính xác. Đây cũng chính là
lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo nhân viên.
17

1.2.5. Những khó khăn trong công tác đào tạo
Theo Lưu Trọng Tuấn và cộng sự (2013) thì trong công tác đào tạo
doanh nghiệp có thể gặp phải những trở ngại như:
- Không đủ thời gian cho nhà quản lý, người giám sát hay chuyên gia
đào tạo lập kế hoạch và thực hiện việc đào tạo
- Mất nhiều thời gian bởi vì để tham gia quá trình đào tạo, người được
đào tạo phải rời vị trí làm việc của họ.
- Thiếu nguồn tài chính để bù đắp cho thời gian đào tạo cũng như các
nguồn lực cần thiết cho đào tạo.
- Chuyên gia đào tạo thiếu kiến thức và kỹ năng. Trong các chương
trình đào tạo của đơn vị đào tạo chính quy, chuyên gia đào tạo có thể thiếu
những kỹ năng thực tế trong lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
- Thiếu các nguồn lực chất lượng có sẵn cho việc đào tạo. Rất ít nhà
quản lý hay người giám sát có thời gian, kiến thức và khả năng ddeeer thực
hiện những video đào tạo, chuẩn bị các công cụ đánh giá đào tạo những chủ
đề như chiến thuật giám sát, cải thiện hệ thống vệ sinh, và an toàn thực phẩm.
Khó khăn trong việc duy trì tính nhất quán trong đào tạo. Khi chuyên
gia đào tạo lập kế hoạch và xây dựng nội dung đào tạo dựa trên những gì họ
nghĩ rằng nhân viên phải biết, việc đào tạo cái gì và đào tạo như thế nào có
thể sẽ không phù hợp
- Sự thờ ơ của người đào tạo. Nên có lý do để những nhân viên kiếm
chuyên gia đào tạo thích thú với công việc này. Những ích lợi khi họ thực
hiện thành công nhiệm vụ đào tạo có thể gồm các đặc quyền đặc biệt, được
xem xét thăng tiến, có cơ hội học tập, và sự công nhận. Ngược lại, nếu vừa
phải đảm đương những nhiệm vụ đào tạo vừa phải hoàn thành những nhiệm
18

vụ khác mà không có sự hỗ trợ, chắc chắn người đào tạo sẽ chán nản và thờ ơ
với công việc.
1.2.6. Những quan niệm sai lầm về đào tạo
Trong quá trình hoạt động, không ít các doanh nghiệp có những quan
niệm sai lầm về đào tạo. Theo tác giả Lưu Trọng Tuấn và cộng sự (2013)
những quan niệm đó có thể là:
- Cho rằng việc đào tạo là dễ dàng. Thực tế là, việc đào tạo không chỉ
đơn giản là việc gắn một thực tập viên với một nhân viên giàu kinh nghiệm
hơn. Nếu không lập kế hoạch tốt, các nguyên tắc đào tạo cơ bản sẽ bị bỏ qua
và việc đào tạo sẽ không hiệu quả.
- Cho rằng chi phí đào tạo quá nhiều. Khi hoạt động đào tạo không
mang lại kết quả tương xứng, doanh nghiệp sẽ không có khả năng để đầu tư
các nguồn lực cần thiết để lập kế hoạch và cung cấp quá trình đào tạo hiệu
quả hơn.
- Quan niệm chỉ có nhân viên mới cần được đào tạo. Nhân viên mới
cần được đào tạo, nhưng những nhân viên có nhiều kinh nghiệm cũng vẫn cần
được đào tạo, chẳng hạn khi thao tác thực hiện công việc phải điề chỉnh do
thay đổi công nghệ hoặc khi mua thiết bị mới. Hơn nữa, nhân viên có kinh
nghiệm cũng có thể muốn tham gia vào các chương trình phát triển nghề
nghiệp.
19

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng
Đề tài sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp
nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính nhằm chỉ ra thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Thành Đồng II, các nội dung của hoạt động này như: xác định
nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo…đang
được công ty thực hiện như thế nào. Để đạt được mục tiêu này tác giả sẽ sử
dụng phương pháp nghiên cứu tình huống. Công cụ được sử dụng để thu thập
dữ liệu là thảo luận tay đôi. Theo đó, tác giả sẽ tiến hành thảo luận sâu với
Trưởng phòng nhân sự, các Trưởng phòng khác và một số nhân viên của
Công ty.
Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra về đánh giá của nhân viên đối với
khóa đào tạo của Công ty. Nghiên cứu sẽ giúp kiểm định lại kết quả nghiên
cứu định tính về nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo đồng thời thăm dò nhu
cầu đào tạo của nhân viên trong thời gian tới. Để thực hiện được mục tiêu
nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp khảo sát với công cụ là bảng câu hỏi
được xây dựng dựa trên mẫu của Tác giả Trần Kim Dung (2011).
Quy trình nghiên cứu:
Bước 1. Xác định vấn đề nghiên cứu
Bước 2. Nghiên cứu lý thuyết và tìm hiểu các nghiên cứu trước đây
Bước 3. Thiết kế nghiên cứu
Bước 4. Thu thập dữ liệu
Bước 5. Phân tích dữ liệu
Bước 6. Giải thích kết quả, viết luận văn
20

2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban của Công ty từ 01/10 đến
10/10
Thảo luận tay đôi với các trưởng phòng và một số nhân viên sẽ được
thực hiện tại Công ty TNHH Thành Đồng II từ 10/10 – 10/11.
Nghiên cứu định lượng
Phỏng vấn điều tra khảo sát 40 nhân viên của Công ty từ 11/11 đến
18/11
Hiệu chỉnh dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy tính, phân tích dữ liệu đã thu
thập từ 19/11 đến 24/11.
2.3. Các công cụ được sử dụng
2.3.1. Nghiên cứu định tính
Công cụ thu thập dữ liệu: Dàn bài thảo luận, bao gồm hai phần chính là
(1) phần giới thiệu và (2) phần thảo luận.
Phần (1) nhằm giới thiệu mục đích, nội dung thảo luận. Nhằm giúp
người được phỏng vấn hiểu được mục đích thảo luận, cảm thấy thoải mái và
sẵn sàng chia sẻ những hiểu biết của họ.
Phần (2) sẽ bao gồm các câu hỏi mở mang tính chất gợi ý, dẫn hướng
cho việc thảo luận. Các câu hỏi được sử dụng linh hoạt tùy theo hoàn cảnh cụ
thể và đối tượng thảo luận.
Dựa trên các câu hỏi nghiên cứu thì dàn bài thảo luận sẽ có các câu hỏi
sau:
21

Phần I. Xác định nhu cầu đào tạo
Câu 1. Anh (chị) cho biết ai là người xác định nhu cầu đào tạo?
Câu 2. Họ đã dựa trên những cơ sở phân tích nào để xác định nhu cầu
đào tạo? Phương pháp nào được sử dụng?
Câu 3. Việc xác định nhu cầu đào tạo đã chính xác chưa?
Phần II. Xác định mục tiêu đào tạo
Câu 1. Công ty đề ra các mục tiêu gì?
Câu 2. Vì sao lại cần thiết phải đạt được những mục tiêu này?
Câu 3. Đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu bằng cách nào?
Phần III. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Câu 1. Ai là người lựa chọn đối tượng đào tạo?
Câu 2. Lựa chọn dựa trên những tiêu chí gì?
Câu 3. Quá trình lựa chọn có tham khảo nguyện vọng của người học
hay không?
Phần IV. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo
Câu 1. Những ai tham gia xây dựng chương trình đào tạo?
Câu 2. Các phương pháp đào tạo được lựa chọn trong thời gian qua
Câu 3. Các phương pháp: thảo luận nhóm, Động não, Phân tích tình
huống có được áp dụng tại công ty không? Nếu có thì áp dụng như thế nào?
Phần V. Dự tính chi phí đào tạo
Câu 1. Ai là người dự tính chi phí đào tạo?
Câu 2. Mức độ chính xác của việc dự tính trong thời gian qua
22

Câu 3. Các chi phí đào tạo do Công ty chi trả hay do người lao động chi
trả?
Phần VI. Thực hiện quá trình đào tạo
Câu 1. Các công cụ đào tạo được sử dụng là gì? Có được chuẩn bị đầy
đủ chu đáo hay không?
Câu 2. Mức độ tham gia đầy đủ, nhiệt tình của học viên
Câu 3. Kỹ năng sư phạm của các giảng viên như thế nào?
Câu 4. Trong quá trình đào tạo, việc kiểm tra được thực hiện như thế
nào?
Phần VII. Đánh giá kết quả đào tạo
Câu 1. Những ai tham gia đánh giá kết quả đào tạo?
Câu 2. Các phương pháp đánh giá được sử dụng?
2.3.2. Nghiên cứu định lượng
Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi đánh giá của nhân viên đối với
khóa đào tạo gần đây nhất. Đây là bảng câu hỏi này được xây dựng dựa trên
mẫu phiếu điều tra của Dessler (1997) đã được Trần Kim Dung (2011) điều
chỉnh lại. Bảng câu hỏi được trình bày chi tiết tại phụ lục 2.1.
Bảng câu hỏi sẽ gồm 3 phần:
- Phần (1) Các thông tin cơ bản về nhân viên, khóa đào tạo, nơi đào tạo,
giảng viên...
- Phần (2) Bảng hỏi bao gồm các câu hỏi đóng. Nhân viên sẽ trả lời
bằng cách lựa chọn các câu trả lời theo thang đo Likert 5 mức: Kém, Yếu,
Trung Bình, Khá, Tốt. Bảng hỏi có 3 thành phần: (I) đánh giá tổng quát, (II)
Đánh giá phương pháp giảng dạy, (III) Cách thức tổ chức khóa học.
23

Câu trả lời sẽ được mã hóa như sau:
Kém Yếu Trung bình Khá Tốt
1 2 3 4 5
Kết quả đánh giá sẽ được xếp hạng như sau:
1 – 1,74 1,75 – 2,49 2,50 – 3,24 3,25 – 3,99 4,00 – 5,00
Kém Yếu Trung bình Khá Tốt
- Phần (3) Nhân viên lựa chọn khóa học mong muốn trong danh sách
1. Giao tiếp, 2. Thuyết trình, 3. Tiếng Anh, 4. Tin học
2.4. Phương pháp lựa chọn đơn vị phân tích
Thảo luận sẽ được thực hiện với các trưởng phòng của công ty và với
một nhóm nhân viên của Công ty. Các nhân viên sẽ được chọn tham gia thảo
luận theo quy trình chọn mẫu lý thuyết.
Quy trình chọn mẫu lý thuyết như sau:
Chọn nhân viên thứ 1 (NV1), thảo luận với NV1 để thu thập dữ liệu
cần thiết cho việc tìm câu trả lời. Tiếp theo, chọn NV2 để thu thập dữ liệu, có
thể có những thông tin khác biệt so với NV2. Tiếp tục thảo luận với NV3,
NV4….để khám phá những thông tin khác biệt với NV1, NV2. Giả sử khi
thảo luận với NV6 mà không thu được thông tin mới có ý nghĩa thì NV6 là
điểm bão hòa. Để khẳng định điểm bão hòa, thảo luận sẽ được thực hiện với
NV7. Nếu không phát hiện thêm thông tin gì thì sẽ ngừng tại NV7. Khi đó
kích thước mẫu cho nghiên cứ là n = 7.
24

Được tiến hành trên 40 nhân viên thuộc 3 bộ phận: Phòng kinh doanh,
Phòng kế toán, Xưởng sản xuất.
Đám đông nghiên cứu: N = 153 nhân viên
Kích thước mẫu: n = 40 nhân viên. Gồm 3 nhóm: Nhân viên kinh
doanh, Nhân viên kế toán, Công nhân sản xuất.
Phương pháp chọn mẫu: Phần tử trong mỗi nhóm được chọn theo
phương pháp thuận tiện.
2.5. Phương pháp phân tích số liệu
Ứng với mỗi nội dung của đào tạo, phân tích dữ liệu sẽ trải quá ba quá
trình: (1) Mô tả hiện tượng, (2) phân loại hiện tượng, và (3) kết nối các khái
niệm lại với nhau.
(1) Mô tả hiện tượng: Mô tả sâu những dữ liệu thu được trong quá
trình thảo luận nhằm khám phá ra các khái niệm liên quan đến câu hỏi nghiên
cứu cần trả lời.
(2) Phân loại hiện tượng: Mô tả sâu các hiện tượng thu thập được sẽ là
cơ sở để sắp xếp các dữ liệu thành từng nhóm có đặc tính chung để tạo thành
các khái niệm.
(3) Kết nối các khái niệm lại với nhau: là việc liên kết các khái niệm
thành một hệ thống có logic để tìm câu trả lời cho các hỏi nghiên cứu.
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp hệ số tin cậy
Cronbach‘s Alpha
25

Một biến đo lường đạt yêu cầu nếu biến đó có hệ số tương quan biến-
tổng hiệu chỉnh cần ≥ 0,30
Nếu Cronbach’s Alpha ≥ 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về
mặt độ tin cậy
Phần mềm thống kê được sử dụng: SPSS
- Đo lường kết quả đánh giá chương trình đào tạo bằng giá trị trung bình
Đánh giá của nhân viên kinh doanh
(I) Đánh giá tổng quát
(II) Đánh giá phương pháp giảng dạy
(III) Cách thức tổ chức khóa học
Đánh giá của nhân viên kế toán
Đánh giá của công nhân sản xuất
Đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên
26

- Xác định mong muốn đào tạo của nhân viên
Nhân viên kinh doanh: khóa học được nhiều nhân viên kinh doanh lựa
chọn
Nhân viên kế toán: khóa học được nhiều nhân viên kế toán lựa chọn
Công nhân sản xuất: khóa học được nhiều công nhân lựa chọn
27

Chương 3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH ĐỒNG II
3.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành Đồng II
3.1.1. Sự biến động nhân sự trong thời gian qua
Biến động nhân sự của Công ty từ năm 2011 đến năm 2013 được thể
hiện ở Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Biến động nhân lực Thành Đồng II
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 91 107 129
Tuyển dụng 42 51 47
Nghỉ việc 26 29 23
Cuối kỳ 107 129 153
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo Nhân sự các năm 2011, 2012, 2013,
Công ty TNHH Thành Đồng II, Hà Nội)
Trong đó biến động của Phòng kinh doanh 1 được thể hiện ở bảng 3.2
Bảng 3.2: Biến động nhân lực Phòng kinh doanh 1
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 8 9 10
Cuối kỳ 9 10 11
28

Biến động của Phòng kinh doanh 2 được thể hiện ở bảng 3.3
Bảng 3.3: Biến động nhân lực Phòng kinh doanh 2
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 3 4 7
Cuối kỳ 4 7 10
Biến động của Phòng kế toán được thể hiện ở bảng 3.4
Bảng 3.4: Biến động nhân lực Phòng kế toán
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 7 8 8
Cuối kỳ 8 8 9
29

Biến động của Phòng hành chính nhân sự được thể hiện ở bảng 3.5
Bảng 3.5: Biến động nhân lực Phòng hành chính nhân sự
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 3 4 4
Cuối kỳ 4 4 4
Biến động của Xưởng sản xuất được thể hiện ở bảng 3.6
Bảng 3.6: Biến động nhân lực Xưởng sản xuất
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 34 39 47
Cuối kỳ 39 47 51
30

Biến động của Bộ phận kho vận được thể hiện ở bảng 3.7
Bảng 3.7: Biến động nhân lực Bộ phận kho vận
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 17 22 29
Cuối kỳ 22 29 35
Biến động của Trại chăn nuôi được thể hiện ở bảng 3.8
Bảng 3.8: Biến động nhân lực Trại chăn nuôi
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Đầu kỳ 19 21 24
Cuối kỳ 21 24 33
Nhận xét: Từ năm 2011 đến năm 2013 nguồn nhân lực của Thành
Đồng II tăng lên đáng kể, tăng thêm 46 người (năm 2012 tăng 22 người, năm
2013 tăng 24 người). Trong đó nhân lực phòng kinh doanh 1 chỉ tăng thêm 2
người, phòng kinh doanh 2 tăng thêm 6 người, phòng kế toán chỉ tăng 1
31

người, phòng Hành chính nhân sự ổn định với 4 người. Mức tăng lớn ở
Xưởng sản xuất với 12 người, kho vận tăng thêm 13 người, trại chăn nuôi
tăng 12 người.
Mức độ nghỉ việc ở Xưởng sản xuất, kho vận và trại chăn nuôi là rất
lớn so với các bộ phận khác. Lý do là vì những công việc tại các bộ phận này
sử dụng nhiều công nhân, công việc tuy đơn giản nhưng có phần nặng nhọc
nên người lao động rất hay xin nghỉ việc.
32

3.1.2. Các khóa đào tạo đã thực hiện qua các năm
Bảng 3.9: Các khóa đào tạo tại Thành Đồng II
Thời gian Tên khóa học Đối tượng học viên
Năm 2011
Vệ sinh an toàn thực phẩm Toàn công ty
An toàn lao động Toàn công ty
Kiến thức về sản phẩm Nhân viên kinh doanh
Văn hóa doanh nghiệp Nhân viên mới
Kỹ năng làm việc nhóm Toàn công ty
Kỹ năng bán hàng Nhân viên kinh doanh
Chế độ kế toán mới Nhân viên kế toán
Điều khiển sử dụng máy móc
Công nhân Xưởng sản
xuất
Năm 2012
Nghệ thuật lãnh đạo Các trưởng phòng
Kỹ năng đàm phán Nhân viên kinh doanh
Năm 2013
Quản trị thời gian Toàn công ty
33

3.2. Kết quả nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực tại Thành Đồng II
3.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính
a) Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực tại Thành Đồng II
Tại Công ty TNHH Thành Đồng II hoạt động đào tạo được thực hiện
nhằm các mục tiêu sau :
- Giúp nhân viên mới hòa nhập với môi trường làm việc của Công ty.
Tạo sự gắn kết giữa nhân viên với Công ty và sự đoàn kết giữa nhân viên với
nhau.
- Giúp nhân viên các bộ phận trong Công ty có kiến thức, kỹ năng để
có thể thực hiện công việc được giao một cách tốt hơn, đáp ứng được các tiêu
chuẩn trong công việc.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng hiệu quả các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên của Thành Đồng II có được những kỹ năng cần thiết cho
các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần
thiết.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức trong Công ty như mâu thuẫn, xung đột
giữa các cá nhân với nhau và giữa tập thể người lao động với các nhà quản trị.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên của Công ty. Trang bị cho
họ những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ có tác dụng kích thích họ thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao
những nhiệm vụ có tín thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
34

b) Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực tại Thành Đồng II
Đối với Công ty
Tại Thành Đồng II, đào tạo nguồn nhân lực đã thể hiện được những vai
trò sau :
- Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc của
người lao động. Từ đó nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát đối với người lao động
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực của Thành Đồng II
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào Công ty
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của Công ty
Đối với người lao động của Công ty
Đối với người lao động, đào tạo nguồn nhân lực đã thể hiện những vai
trò sau:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và Công ty.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai.
- Đáp ứng phần nào nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao
động.
c) Cách hình thức đào tạo nguồn nhân lực tại Thành Đồng II
- Công ty tổ chức các chương trình đào tạo, hướng dẫn công việc cho
nhân viên mới nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức và các chỉ dẫn cho
35

nhân viên mới về công việc và Công ty, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng
thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong Công ty.
- Các chương đào tạo, huấn luyện kỹ năng được tổ chức nhằm giúp cho
nhân viên nâng cao tay nghề và có các kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc theo yêu cầu.
- Đối với Công nhân Xưởng sản xuất và nhân viên giao hàng thì đào
tạo kỹ thuật an toàn lao động là rất quan trọng. Công ty thực hiện hoạt động
đào tạo này thường xuyên và liên tục nhằm hướng dẫn công nhân cách thức
thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ
chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được
cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị
gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ
năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân
viên trong doanh nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào kỹ năng thủ
lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
- Cách thức đào tạo phổ biến nhất tại Thành Đồng II là kèm cặp tại chỗ.
Nó được áp dụng hiệu quả trong việc đào tạo nhân viên mới của Phòng kinh
doanh, Phòng kế toán. Tại xưởng sản xuất và trại chăn nuôi những công nhân
mới đến làm việc chưa có nhiều kinh nghiệm được giao những công việc đơn
giản và dần dần học hỏi từ những công nhân giàu kinh nghiệm hơn. Quá trình
đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc nên nhân viên học hỏi rất nhanh và đồng
thời vẫn tham gia vào quá trình sản xuất.
36

d) Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Thành Đồng II
Xác định nhu cầu đào tạo
Việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ nhân viên chưa
được áp dụng tại Công ty. Trong khi đó, hình thức phổ biến để xác định nhu
cầu đào tạo của nhân viên là thông qua quan sát tình hình thực hiện công việc
của nhân viên. Chính vì vậy việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu do các
Trưởng phòng kết hợp với Phòng nhân sự thực hiện.
Xác định mục tiêu đào tạo
Công ty Thành Đồng II xác định các kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo. Các mục tiêu đào tạo thường bao gồm:
- Nắm vững các vấn đề về lý thuyết
- Đạt đến trình độ kỹ năng cần thiết
- Thay đổi tích cực về nhân cách, hành vi trong thực hiện công việc
- Tăng năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được công ty thực hiện đồng thời với
bước xác định nhu cầu đào tạo. Trưởng phòng Kinh doanh sẽ xác định các
nhân viên kinh doanh tham gia đào tạo. Kế toán trưởng xác định các nhân
viên kế toán tham gia đào tạo. Trưởng phòng sản xuất quyết định các công
nhân sản xuất cần tham gia đào tạo. Trưởng bộ phận kho vận quyết định các
công nhân kho vận cần được đào tạo.
37

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo đối với nhân viên kinh doanh gồm các môn học:
Kỹ năng bán hàng, Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng thuyết trình, Kỹ năng thương
lượng.
Nhân viên kế toán: Kê khai thuế, Kế toán sản xuất, Kế toán thương
mại dịch vụ, thực hành kế toán trên phần mềm.
Nhân viên nhân sự: Kỹ năng đào tạo, Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng
thuyết trình.
Công nhân sản xuất: An toàn lao động, Vệ sinh an toàn thực phẩm, Kỹ
thuật sơ chế, Kỹ thuật chế biến, Kỹ thuật bảo quản thực phẩm.
Công nhân kho vận: An toàn lao động, Vệ sinh an toàn thực phẩm, Kỹ
năng giao hàng.
Công nhân trại chăn nuôi: An toàn lao động, Vệ sinh an toàn thực
phẩm, Kỹ thuật chăn nuôi.
Phương pháp đào tạo được lựa chọn phù hợp với từng môn học. Nhưng
Công ty thường ưu tiên phương pháp đào tạo tại chỗ vì hiệu quả và tiết kiệm.
Dự tính chi phí đào tạo
Việc dự tính chi phí đào tạo do Trưởng phòng Nhân sự của Công ty
thực hiện. Chi phí đào tạo bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho việc
giảng dạy.
Dự tính chi phí đào tạo tại Công ty được tính toán tương đối sát với chi
phí đào tạo thực tế phát sinh.
38

Thực hiện quá trình đào tạo
Trong các khóa học mà công ty đã tổ chức thì học viên tham gia đầy đủ
và nhiệt tình. Tài liệu học tập của học viên được cung cấp đầy đủ và kịp thời.
Thời gian, địa điểm tổ chức tương đối thuận tiện đối với học viên.
Kỹ năng sư phạm của của các giảng viên nhìn chung là tốt, riêng giảng
viên là công nhân lành nghề thì vẫn còn gặp khó khắn trong giảng dạy. Các
giảng viên đã thể hiện được kinh nghiệm thực tế phong phú.
Việc kiểm tra học viên được thực hiện còn đơn giản, thường là các bài
kiểm tra trắc nghiệm cuối mỗi môn học.
Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Công ty Thành Đồng II luôn ưu tiên lựa chọn các giảng viên là những
người trong nội bộ Công ty. Họ có thể là các Phó giám đốc, các trưởng phòng
hoặc là những nhân viên có nhiều kinh nghiệm.
Các khóa đào tạo giành cho nhân viên kinh doanh chủ yếu do Phó
Giám đốc Kinh doanh và 2 Trưởng phòng Kinh doanh đảm nhiệm.
Các khóa đào tạo cho nhân viên kế toán chủ yếu do Kế toán trưởng
đảm nhiệm. Có một số môn học Công ty cử người đến học tại các trung tâm
đào tạo chuyên về Kế toán.
Đánh giá kết quả đào tạo
Cuối các khóa đào tạo thường có bài kiểm tra trắc nghiệm để xác định
xem học viên đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì sau khóa đào tạo.
Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện thông qua đánh giá sự
thay đổi hành vi của nhân viên. Người đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân
viên.
39

Ngoài ra còn đánh giá hoàn thành mục tiêu như đánh giá năng suất lao
động của nhân viên trước và sau khi được đào tạo.
Công ty chưa áp dụng hình thức đánh giá kết quả đào tạo thông qua
phân tích thực nghiệm. Lý do là vì số lượng công nhân viên không quá nhiều
và vì phòng nhân sự không đủ nhân lực và thời gian để thực hiện việc phân
tích thực nghiệm.
Công ty cũng chưa thực hiện việc đánh giá phản ứng của học viên với
chương trình đào tạo. Các hoạt động như phỏng vấn, thảo luận chưa được sử
dụng để tìm hiểu cảm nhận của người học.
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo sẽ rất có ích đối với Công ty
nhưng việc xác định các lợi ích đo bằng tiền do đào tạo mang lại quá phức tạp
nên Công ty chưa áp dụng phương pháp này.
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng
a) Mô tả mẫu khảo sát
Nghiên cứu định lượng được thực hiện với 40 nhân viên của Công ty,
thông tin mẫu khảo sát được trình bày trong bảng 3.10
Bảng 3.10: Mẫu khảo sát
Số lượng Tỷ lệ (%)
Phòng kinh doanh 10 25
Phòng kế toán 6 15
Xưởng sản xuất 24 60
Tổng 40 100
(Nguồn: Phụ lục 3.2. Mẫu tham gia khảo sát)
40

b) Kiểm định thang đo
Bảng 3.11: Thang đo đánh giá chương trình đào tạo
Tên
thành
phần
Ký
hiệu
biến
Nội dung đánh giá
I. Đánh
giá tổng
quát
TQ1
Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng của khóa đào
tạo?
TQ2
Anh (chị) nhận thấy chương trình có xứng đáng với các
chi phí về tiền bạc và thời gian không?
TQ3
Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã học thêm được
ở khóa học?
II.
Phương
pháp
giảng dạy
PP4
Mức độ rõ ràng, dễ hiểu trong cách trình bày bài giảng
của giảng viên
PP5 Kinh nghiệm thực tế của giảng viên về chủ đề liên quan
PP6
Khả năng khuyến khích học viên phát biểu và tham gia
các hoạt động trong lớp
PP7
Quan tâm của giảng viên đến việc tiếp thu bài học của
học viên
PP8
Giảng viên đã phối hợp tốt các phương pháp giảng dạy
nhằm tạo không khí sinh động trong lớp (thuyết giảng,
thảo luận, bài tập tình huống, trò chơi…)
PP9
Cách phân bố thời gian cho các chủ đề, các hoạt động
trong lớp
III. Cách
thức tổ
chức
khóa học
CT10 Thời gian
CT11 Địa điểm
CT12 Cách bố trí phòng học
CT13 Tài liệu học tập
CT14 Các dịch vụ được cung cấp (thức ăn, đồ uống…)
Thành phần I. Đánh giá Tổng quát
41

Bảng 3.12: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phần Tổng quát
Biến đo
lường
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Tổng quát 1 6.87 .881 .554 .739
Tổng quát 2 6.77 .794 .514 .794
Tổng quát 3 6.75 .705 .758 .505
Hệ số Cronbach's Alpha = .768
(Nguồn: Phụ lục 3.3. Kiểm định thang đo)
Bảng 3.12 cho thấy các biến đo lường đều có hệ số tương quan biến-
tổng hiệu chỉnh ≥ 0,30 và có hệ số Cronbach's Alpha = 0,768 ≥ 0,60. Do đó cả
3 biến đều được chấp nhận.
Thành phần II. Phương pháp giảng dạy
Bảng 3.13: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phần Phương pháp
Biến đo lường
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Phương pháp 4 17.40 2.759 .367 .585
Phương pháp 5 17.47 3.025 .320 .602
Phương pháp 6 17.55 2.767 .503 .537
Phương pháp 7 17.50 2.821 .387 .577
Phương pháp 8 17.45 2.562 .549 .510
Phương pháp 9 17.38 3.266 .104 .687
42

Bảng 3.13 cho thấy biến Phương pháp 9 có hệ số tương quan biến-tổng
hiệu chỉnh ≤ 0,30; các biến còn lại đều có hệ số tương quan biến-tổng hiệu
chỉnh ≥ 0,30; và hệ số Cronbach's Alpha = 0,630 ≥ 0,60. Do đó loại bỏ biến
Phương pháp 9.
Thành phần III. Cách thức tổ chức khóa học
Bảng 3.14: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phần Cách thức
Biến đo
lường
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Cách thức 10 13.98 1.922 .480 .597
Cách thức 11 13.85 2.387 .333 .660
Cách thức 12 13.95 2.049 .603 .545
Cách thức 13 13.93 1.969 .666 .515
Cách thức 14 13.80 2.626 .132 .744
Bảng 3.14 cho thấy biến Cách thức 14 có hệ số tương quan biến-tổng
hiệu chỉnh ≤ 0,30; các biến còn lại đều có hệ số tương quan biến-tổng hiệu
chỉnh ≥ 0,30; và hệ số Cronbach's Alpha = 0,672 ≥ 0,60. Do đó loại bỏ biến
Cách thức 14.
43

Sau khi loại bỏ biến Phương pháp 9 và biến Cách thức 14, thang đo
mới được thể hiện trong bảng 3.15.
Bảng 3.15: Thang đo đánh giá chương trình đào tạo sau khi điều chỉnh
Tên thành
phần
Ký hiệu
biến
Nội dung đánh giá
I. Đánh
giá tổng
quát
TQ1 Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng của khóa đào tạo?
TQ2
Anh (chị) nhận thấy chương trình có xứng đáng với các chi
phí về tiền bạc và thời gian không?
TQ3
Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã học thêm được ở
khóa học?
II.
Phương
pháp
giảng dạy
PP4
Mức độ rõ ràng, dễ hiểu trong cách trình bày bài giảng của
giảng viên
PP5 Kinh nghiệm thực tế của giảng viên về chủ đề liên quan
PP6
Khả năng khuyến khích học viên phát biểu và tham gia các
hoạt động trong lớp
PP7
Quan tâm của giảng viên đến việc tiếp thu bài học của học
viên
PP8
Giảng viên đã phối hợp tốt các phương pháp giảng dạy
nhằm tạo không khí sinh động trong lớp (thuyết giảng, thảo
luận, bài tập tình huống, trò chơi…)
III. Cách
thức tổ
chức khóa
học
CT10 Thời gian
c) Kết quả đánh giá chương trình đào tạo
Đánh giá của nhân viên Phòng kinh doanh
44

Kết quả đánh giá của nhân viên Phòng kinh doanh đối với khóa đào tạo
được thể hiện ở bảng 3.16.
Bảng 3.16: Đánh giá của nhân viên kinh doanh
Nội dung đánh giá Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình
I. Tổng quát 10 3.00 4.00 3.33
II. Phương pháp giảng
dạy
10 3.00 4.00 3.44
III. Cách thức tổ chức 10 3.00 4.00 3.40
Đánh giá tổng hợp 10 3.00 3.82 3.39
(Nguồn: Phụ lục 3.4. Kết quả đánh giá khóa đào tạo)
Bảng 3.16 cho thấy kết quả đánh giá của nhân viên Phòng kinh doanh
đối với các nội dụng của khóa đào tạo đều nằm trong khoảng từ 3,25 đến 3,99
nghĩa là đều đạt mức Khá.
I. Tổng quát: Khá
II. Phương pháp giảng dạy: Khá
III. Cách thức tổ chức: Khá
Đánh giá tổng hợp: Khá
Nhận xét: Nhìn chung nhân viên Kinh doanh hài lòng với Khóa đào tạo.
Trong đó họ đánh giá cao nhất cho Nội dung II. Phương pháp giảng dạy.
45

Đánh giá của nhân viên Phòng kế toán
Kết quả đánh giá của nhân viên Phòng kế toán đối với khóa đào tạo
được thể hiện ở bảng 3.17.
Bảng 3.17: Đánh giá của nhân viên kế toán
I. Tổng quát 6 3.00 3.67 3.17
II. Phương pháp
giảng dạy
6 3.00 4.00 3.47
III. Cách thức tổ
chức
6 3.00 4.00 3.42
Đánh giá tổng hợp 6 3.13 3.58 3.35
Bảng 3.17 cho thấy kết quả đánh giá của nhân viên Phòng kế toán như
sau:
I. Tổng quát: Trung bình
Nhận xét: Nhân viên kế toán đánh giá Khóa đào tạo ở mức điểm thấp hơn
so với nhân viên các bộ phận khác tham gia khảo sát. Họ là những người
kém hài lòng nhất đối với khóa đào tạo.
46

Đánh giá của công nhân sản xuất
Kết quả đánh giá của công nhân sản xuất đối với khóa đào tạo được thể
hiện ở bảng 3.18.
Bảng 3.18: Đánh giá của công nhân sản xuất
I. Tổng quát 24 3.00 4.00 3.49
II. Phương pháp
giảng dạy
24 2.80 4.00 3.49
chức
24 3.00 4.00 3.48
Đánh giá tổng hợp 24 3.04 3.92 3.49
Bảng 3.18 cho thấy kết quả đánh giá của công nhân sản xuất như sau:
Nhận xét: Công nhân sản xuất là những người cảm thấy hài lòng nhất với
khóa đào tạo, điểm đánh giá của họ cao nhất so với các nhóm nhân viên
khác tham gia khảo sát.
47

Đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên
Kết quả đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên xuất đối với khóa đào
tạo được thể hiện ở bảng 3.19.
Bảng 3.19: Đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên
Nội dung đánh giá Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất
Trung
bình
I. Tổng quát 40 3.00 4.00 3.40
II. Phương pháp
giảng dạy
40 2.80 4.00 3.48
chức
40 3.00 4.00 3.45
Đánh giá tổng hợp 40 3.00 3.92 3.44
Bảng 3.19 cho thấy kết quả đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên như
sau:
Nhận xét: Xét một cách tổng thể, đa số nhân viên của Công ty tham
gia khảo sát đều tương đối hài lòng với Khóa đào tạo. Trong đó Nội dung
II. Phương pháp giảng dạy được đánh giá cao nhất. Thấp nhất là Nội dung
I. Tổng quát.
48

Đánh giá chi tiết các nội dung của cả 3 đối tượng nhân viên được thể
hiện ở bảng 3.20.
Bảng 3.20: Đánh gía chi tiết các nội dung của cả 3 đối tượng nhân viên
Biến đo lường Nội dung đánh giá Xếp hạng Trung bình
Tổng quát 1
Anh (chị) đánh giá chung về chất
lượng của khóa đào tạo?
12 3.33
Phương pháp 6
Khả năng khuyến khích học viên
phát biểu và tham gia các hoạt
động trong lớp
11 3.40
Cách thức 10 Thời gian 10 3.40
Tổng quát 2
Anh (chị) nhận thấy chương trình
có xứng đáng với các chi phí về
tiền bạc và thời gian không?
9 3.42
Cách thức 12 Cách bố trí phòng học 8 3.43
Tổng quát 3
Nhận xét chung về những gì anh
(chị) đã học thêm được ở khóa
học?
7 3.45
Phương pháp 7
Quan tâm của giảng viên đến việc
tiếp thu bài học của học viên
6 3.45
Cách thức 13 Tài liệu học tập 5 3.45
Phương pháp 5
Kinh nghiệm thực tế của giảng
viên về chủ đề liên quan
4 3.48
Phương pháp 8
Giảng viên đã phối hợp tốt các
phương pháp giảng dạy nhằm tạo
không khí sinh động trong lớp
(thuyết giảng, thảo luận, bài tập
tình huống, trò chơi…)
3 3.50
Cách thức 11 Địa điểm 2 3.53
Phương pháp 4
Mức độ rõ ràng, dễ hiểu trong
cách trình bày bài giảng của giảng
viên
1 3.55
49

Bảng 3.20 cho thấy kết quả đánh giá của cả 3 đối tượng nhân viên đối
với các nội dung chi tiết đều đạt mức Khá. Trong đó nội dung Tổng quát 1 có
điểm thấp nhất, nội dung Phương pháp 4 có điểm cao nhất.
Như vậy có thể thấy nhìn chung hoạt động đào tạo đã đáp ứng được
nhu cầu của người lao động nhưng Công ty nên chú trọng để cải thiện một số
nội dung như: Khuyến khích học viên tham gia tích cực hơn nữa vào hoạt
động học tập, điều chỉnh thời gian học tập phù hợp
d) Xác định mong muốn đào tạo của nhân viên
Mong muốn đào tạo của nhân viên Công ty được thể hiện trong bảng
3.21.
Bảng 3.21: Kết quả lựa chọn khóa đào tạo
Khóa đào tạo
TổngGiao
tiếp
Thuyết
trình
Tiếng
Anh
Tin học
Bộ
phận
Phòng kinh
doanh
2 4 3 1 10
Phòng kế toán 2 2 1 1 6
Xưởng sản xuất 1 1 10 12 24
Tổng 5 7 14 14 40
(Nguồn: Phụ lục 3.5. Nhân viên lựa chọn khóa đào tạo)
Bảng 3.21 cho thấy khóa đào tạo mà nhân viên mong muốn như sau:
Nhân viên kinh doanh: Thuyết trình
Nhân viên kế toán: Giao tiếp và thuyết trình
Công nhân sản xuất: Tin học
50

Nhận xét: Kết quả trên chỉ ra rằng để đáp ứng nguyện vọng học tập
của đa số nhân viên Công ty có thể tổ chức cho họ các khóa đào tạo về
Tiếng Anh và Tin học.
3.3. Đánh giá chung về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Thành Đồng II
3.3.1. Những ưu điểm chính
Nhìn chung Công ty Thành Đồng II đã thể hiện sự coi trọng nhân tố
con người và đã có những hoạt động thiết thực để đào tạo nhân viên. Các
chương trình đào tạo được xây dựng đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công
việc của Công ty cũng như đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng học tập của
người lao động.
Các hình thức đào tạo khá đa dạng, được kết hợp hài hòa với điều kiện
thực tế của Công ty. Hình thức phổ biến nhất là đào tạo tại chỗ, người lao
động của Công ty đã nhanh chóng tiếp thu và rèn luyện những kỹ năng nghiệp
vụ làm việc mới. Hình thức này rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới,
cũng như bổ sung kỹ năng mới cho nhân viên vừa được chuyển sang một
công việc khác trong nội bộ hay được bổ nhiệm vào môt vị trí cao hơn.
Trong các khóa học mà công ty đã tổ chức thì học viên tham gia đầy đủ
và nhiệt tình. Học viên được cung cấp tài liệu học tập đầy đủ và kịp thời. Thời
gian, địa điểm tổ chức các khóa học tương đối thuận tiện đối với học viên.
Giảng viên tham gia đào tạo có chất lượng cao. Nhìn chung các giảng
viên đều có kinh nghiệm giảng dạy, biết cách thu hút và khuyến khích học
viên. Các bài giảng được đánh giá là rõ ràng và dễ hiểu. Các giảng viên cũng
đã thể hiện được kinh nghiệm thực tế phong phú của mình.
51

3.3.2. Những hạn chế chính và nguyên nhân
Trong việc xác định nhu cầu đào tạo, Công ty chưa sử dụng bảng câu
hỏi hay thực hiện phỏng vấn để thu thập thông tin từ nhân viên mà mới chỉ
xác định thông qua quan sát tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Trên
thực tế bộ phần hành chính nhân sự chỉ có 4 người trong khi lực lượng lao
động của Công ty lại phân bố không tập trung nên Công ty chưa thể thực hiện
được các hoạt động này.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo tại Công ty chưa được chi tiết cụ thể.
Các Trưởng phòng có xu hướng chọn toàn bộ nhân viên tham gia đào tạo dẫn
đến tình trạng có nhiều người không có nhu cầu hoặc chưa phù hợp nhưng
vẫn phải tham gia các khóa học.
Để tiết kiệm thời gian và chưa được quan tâm đúng mức nên việc kiểm
tra học viên cuối khóa chỉ được thực hiện một cách đơn giản thông qua các
bài kiểm tra trắc nghiệm mà chưa có việc kiểm tra chuyên sâu, chẳng hạn như
tự luận, vấn đáp. Điều này dẫn đến hệ quả là công ty chưa thể xác định chính
xác người lao động đã tiếp thu được những thông tin, kiến thức gì.
Các giảng viên là công nhân lành nghề thì vẫn còn gặp khó khăn trong
giảng dạy vì họ còn thiếu kỹ năng sư phạm. Chính vì vậy mặc dù rất giỏi
trong chuyên môn nghiệp vụ nhưng họ chưa biết cách giảng dạy cho học viên
một cách hiệu quả. Nguyên nhân là do Công ty chưa chú trọng đào tào kĩ
năng sư phạm cho những giảng viên này.
Trong hoạt động đánh giá kết quả đào tạo, Công ty chưa áp dụng hình
thức đánh giá kết quả đào tạo thông qua phân tích thực nghiệm. Lý do là vì số
lượng công nhân viên không quá nhiều và vì phòng nhân sự không đủ nhân
lực và thời gian để thực hiện việc phân tích thực nghiệm.Công ty cũng chưa
thực hiện việc đánh giá phản ứng của học viên với chương trình đào tạo. Các
52

hoạt động như phỏng vấn, thảo luận chưa được sử dụng để tìm hiểu cảm nhận
của người học.
53

Chương 4. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÀNH ĐỒNG II
4.1. Định hướng chiến lược phát triển NNL Thành Đồng II
Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Thành Đồng II là một cơ sở quan trọng để xây dựng giải pháp nhằm phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Thành Đồng II đến năm 2015 như sau:
- Nguồn nhân lực sẽ trở thành nhân tố quan trọng quyết định sự phát
triển của Công ty. Nỗ lực sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, luôn quan tâm
đến công tác thu hút và trọng dụng nhân tài.
- Xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có thái độ và
động cơ làm việc tích cực. Tập trung đào tạo các chuyên gia về thực phẩm và
dinh dưỡng.
4.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL Thành Đồng II
4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Để tăng mức độ chính xác trong việc xác định nhu cầu đào tạo, bên
cạnh phương pháp hiện tại là thông qua quan sát tình hình thực hiện công việc
của nhân viên thì Công ty có thể triển khai thêm các hoạt động sau:
- Phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm: người phỏng vấn trao đổi với
các nhân viên để tìm hiểu những khó khăn của họ khi thực hiện công việc, về
nguyện vọng đào tạo của họ. Hình thức này nên áp dụng chủ yếu đối với nhân
viên kinh doanh và nhân viên kế toán.
- Công ty có thể sử dụng bảng câu hỏi trong đó các câu hỏi phù hợp
nhằm tìm hiểu nguyện vọng học tập của nhân viên. Bảng câu hỏi này sẽ do
các Trưởng phòng phối hợp với Phòng nhân sự để xây dựng nên.
54

- Thực hiện chi tiết các nghiên cứu: phân tích doanh nghiệp, phân tích
tác nghiệp, phân tích nhân viên. Trong đó phân tích doanh nghiệp cần phải
đánh giá được các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ
cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tác nghiệp nhằm
xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để hoàn thành tốt
công việc. Phân tích nhân viên chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá
nhân của nhân viên nhằm xác định ai là người cần thiết phải đào tạo và cần
đào tạo những nội dung gì.
4.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo tại Công ty cần được thực hiện cẩn
thận và chu đáo hơn. Trước đây các Trưởng phòng thường có khuynh hướng
chọn gần như toàn bộ nhân viên tham gia đào tạo dẫn đến tình trạng có nhiều
người không có nhu cầu hoặc chưa phù hợp nhưng vẫn phải tham gia các
khóa học.
Muốn vậy thì các Trưởng phòng cần được cung cấp các thông tin chi
tiết hơn dựa trên những nghiên cứu do Phòng Nhân sự thực hiện như: nghiên
cứu phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên. Các
Trưởng phòng cũng nên tiến hành phỏng vấn cá nhân hoặc phỏng vấn nhóm
với các nhân viên của mình để tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng học tập của
họ.
4.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo với các môn học phù hợp để đào tạo
nên những chuyên gia về thực phẩm và dinh dưỡng. Với yêu cầu đó thì Công
ty có thể cử nhân viên theo học các lớp tại chức tại các cơ sở đào tào chuyên
về dinh dưỡng và thực phẩm.
55

Để chuẩn bị cho việc hiện đại hóa quy trình sơ chế thực phẩm, với việc
áp dụng công cụ máy móc công nghiệp vào các công đoạn sản xuất Công ty
sẽ cần có những Công nhân có kỹ năng mới. Đó là những kỹ năng như vận
hành, khắc phục sự cố, sửa chữa dây chuyền sản xuất thực phẩm.
Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo một cách chi tiết, cụ thể về
nội dung và thời lượng. Chương trình đào tạo phải thể hiện rõ các môn học và
các bài học sẽ được dạy, các kiến thức, kỹ năng nào là cần thiết cũng như thời
gian học tập của từng nội dung.
4.2.4. Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Công ty luôn ưu tiên lựa chọn giảng viên là những người trong nội bộ
Công ty. Đây là định hướng đúng đắn và phù hợp, tuy nhiên để tăng hiệu quả
đào tạo Công ty cần chú trọng hơn đến việc đào tạo kỹ năng sư phạm cho các
giảng viên, đặc biệt là những giảng viên là công nhân lành nghề – những
người có rất nhiều kinh nghiệm làm việc nhưng còn gặp khó khăn trong giảng
dạy và truyền đạt những kinh nghiệm đó cho những công nhân mới.
Nếu thực hiện được việc này thì sẽ giúp Công ty có được đội ngũ công
nhân lành nghề và giảm được tình trạng công nhân nghỉ việc nhiều như hiện
nay.
Việc đào tạo giảng viên có thể được thực hiện thông qua việc tổ chức
một khóa đào tạo kỹ năng sư phạm trong Công ty. Học viên là những công
nhân lành nghề và cả những người có nguyện vọng học tập kỹ năng này.
Giảng viên phụ trách khóa đào tạo sẽ là Trưởng phòng nhân sự.
4.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo
- Công ty nên áp dụng hình thức đánh giá kết quả đào tạo thông qua
phân tích thực nghiệm. Đó là việc chọn hai nhóm nhân viên có tính chất
56

tương đồng nhau về năng suất lao động. Một nhóm sẽ tham gia đào tạo còn
một nhóm thì không. Thông qua việc xác định và so sánh kết quả thực hiện
công việc giữa hai nhóm nhân viên, Công ty sẽ xác định được mức độ hiệu
quả của chương trình đào tạo.
- Kiểm tra học viên nên áp dụng thêm hình thức kiểm tra vấn đáp vì
đây là hình thức tuy mất thời gian nhưng lại giúp kiểm tra chính xác những gì
học viên đã học được.
- Công ty nên thực hiện lấy ý kiến của học viên sau mỗi khóa đào tạo
thông qua bảng câu hỏi để thu thập đánh giá của họ với nội dung môn học,
giảng viên, cách thức tổ chức lớp học. Sau đó một thời gian Công ty nên thực
hiện tiếp việc điều tra qua bảng câu hỏi để thu thập cảm nhận của nhân viên
về những ích lợi mà khóa học đã mang lại cho họ và những gì họ vận dụng
hiệu quả vào công việc.
- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: về lâu dài công ty nên thực
hiện đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo để có thể xác định chính xác hơn
hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên việc xác định các chi phí đào tạo là dễ dàng
nhưng xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại thì rất khó chính
xác. Chính vì vậy nhiệm vụ trọng tâm của Phòng Nhân sự là đo lường các lợi
ích này.
57

KẾT LUẬN
Với những mục tiêu đã đặt ra, luận văn đã đạt được một số kết quả nhất
định. Thông qua thảo luận sâu với các Trưởng phòng và một số nhân viên của
công ty, nghiên cứu định tính đã chỉ ra thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Thành Đồng II với các nội dung như: vai trò, mục đích của
đào tạo nguồn nhân lực, các bước trong quy trình đào tạo. Về cơ bản hoạt
động đào tạo nguồn nhân lực đã phù hợp và đáp ứng được nhu cầu học tập
của nhân viên Công ty. Nhưng với xu hướng mở rộng và phát triển trong
tương lai thì cần phải có những cải tiến trong hoạt động này.
Thêm vào đó, nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương
pháp khảo sát đã cho thấy một cách cụ thể đánh giá của 40 nhân viên đối với
chương trình đào tạo của Công ty. Theo đó kết quả đánh giá của các nhân viên
này về chương trình đào tạo phần lớn đều đạt mức Khá.
Sau khi căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính và định lượng kể trên
tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Thành Đồng II. Các giải pháp này xoay quanh
các chủ đề như: xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, đánh
giá kết quả đào tạo.
Bên cạnh những kết quả đạt được thì luận văn còn có một số hạn chế.
Đối với nghiên cứu định lượng vì kích thước mẫu khá nhỏ, chỉ được tiến hành
trên 40 nhân viên nên chỉ có thể đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng
phương pháp hệ số tin cậy Crombach’s Alpha mà không thể thực hiện việc
kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá
EFA.
Ngoài ra nghiên cứu định lượng cũng chỉ được tiến hành trên 3 nhóm
nhân viên (Phòng kinh doanh, Phòng kế toán, công nhân Xưởng sản xuất) nên
58

chưa xem xét đến đánh giá của các nhóm nhân viên còn lại (Phòng Hành
chính nhân sự, Kho vận, Trại chăn nuôi).
Với những kết quả đạt được tác giả hi vọng luận văn sẽ là thông tin hữu
ích để Ban giám đốc của Công ty TNHH Thành Đồng II đưa ra những quyết
định phù hợp trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực cụ thể là hoạt động
đào tạo nhân lực tại Công ty trong thời gian tới. Mặc dù tác giả đã rất cố gắng
nhưng vì còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chắc chắn luận
văn này còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của
các thầy cô để luận văn này được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
59

TÀI LIỆU THAM KHẢO
A. Tiếng Việt
1. Trần Phương Anh, 2012. Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng
điểm Bắc Bộ nước ta. Luận án Tiến sĩ. Học viện Khoa học Xã hội – Viện
Khoa học Xã hội Việt Nam.
2. Công ty TNHH Thành Đồng II, 2012. Báo cáo Nhân sự năm 2011. Hà Nội,
tháng 01 năm 2012.
3. Công ty TNHH Thành Đồng II, 2012. Báo cáo Tài chính năm 2011.
Hà Nội, tháng 02 năm 2012.
8. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản
Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
9. Phí Văn Hạnh, 2011. Phát triển nguồn nhân lực nông nghiệp, nông thôn ở Việt
Nam hiện nay. Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 27, trang 48-51.
10. Ngô Văn Nam, 2011. Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Giao
thông Vận tải II thời gian tới. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.
60

11. Hoàng Văn Nhiệm, 2011. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu
công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở tỉnh Vĩnh Phúc. Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 27,
trang 63- 69.
12. Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự, 2012. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội:
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
13. Bùi Thị Thanh, 2005. Phát triển nguồn nhân lực vùng Đồng bằng sông Cửu
Long đến năm 2020. Luận án Tiến sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
14. Phạm Chiến Thắng, 2011. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hệ thống Học viện
Chính trị-Hành chính Quốc gia HCM. Luận văn Thạc sĩ. Học viện Hành chính.
15. Nguyễn Thị Hương Thuỷ, 2011. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty viễn thông Viettel. Luận văn Thạc sĩ. Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông.
16. Nguyễn Thị Thư, 2011. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH YA-AJM Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ.
Đại học Dân lập Hải Phòng.
17. Lưu Trọng Tuấn và cộng sự, 2013. Quản trị nguồn nhân lực ngành khách sạn
TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
B. Tiếng Anh
18. Dessler, 1997. Human Resource Management. London: Prentice Hall
International.
19. Nadler, 1970. Developing Human Resources. Houston: Gulf Publishing.
20. Swanson and Holton, 2001. Foundations of Human Resource
Development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
61

PHỤ LỤC
Phụ lục 2.1. Phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương
trình đào tạo
Họ và tên:………………………………………………………… ………
Bộ phận: 1. Phòng Kinh doanh □ 2. Phòng Kế toán □ 3. Xưởng sản xuất □
Tên khóa đào tạo: …………………………………………………………
Nơi đào tạo: …………………………………………………………………
Tên giảng viên: ………………………………………………………………
Nhằm đánh giá hiệu quả và nâng cao chất lượng đào tạo ngày càng tốt
hơn để đáp ứng theo nhu cầu thực tiễn của công việc, xin Anh / Chị vui lòng
trả lời các câu hỏi trong bảng đánh giá và đánh dấu X vào các ô thích hợp
theo thang điểm dưới đây:
STT Nội dung đánh giá
Mức độ
Kém Yếu
Trung
bình
Khá Tốt
I. Đánh giá tổng quát
TQ1 Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng
của khóa đào tạo?
TQ2 Anh (chị) nhận thấy chương trình có
xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và
thời gian không?
TQ3 Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã
học thêm được ở khóa học?
II. Phương pháp giảng dạy
PP4 Mức độ rõ ràng, dễ hiểu trong cách trình
bày bài giảng của giảng viên

PP5 Kinh nghiệm thực tế của giảng viên về
chủ đề liên quan
PP6 Khả năng khuyến khích học viên phát
biểu và tham gia các hoạt động trong lớp
PP7 Quan tâm của giảng viên đến việc tiếp
thu bài học của học viên
PP8 Giảng viên đã phối hợp tốt các phương
pháp giảng dạy nhằm tạo không khí sinh
động trong lớp (thuyết giảng, thảo luận,
bài tập tình huống, trò chơi…)
PP9 Cách phân bố thời gian cho các chủ đề,
các hoạt động trong lớp
III. Cách thức tổ chức khóa học
CT10 Thời gian
CT14 Các dịch vụ được cung cấp (thức ăn, đồ
uống…)
Đề nghị được công ty tổ chức các khóa đào tạo:
1. Giao tiếp □ 2. Thuyết trình □
3. Tiếng Anh □ 4. Tin học □
Phụ lục 3.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thành Đồng II
Sự hình thành và phát triển của Thành Đồng II
Công ty TNHH Thành Đồng II được thành lập ngày 09 tháng 01 năm
2009. Công ty được hình thành trong bối cảnh nhu cầu thực phẩm sạch của
người tiêu dùng Hà Nội ngày càng tăng cao trong khi đó nguồn cung ứng lại
rất hạn hẹp. Ngay từ những ngày đầu thành lập cho đến nay Công ty luôn là

một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh
thực phẩm sạch.
Nhờ đầu tư đúng đắn vào việc xây dựng và phát triển những trang trại
của riêng mình, Công ty đã tạo ra những lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị
trường. Đó là lợi thế về chất lượng sản phẩm, giá bán hợp lý và ổn định, sản
lượng cung ứng ra thị trường dồi dào và ổn định. Do đó, các sản phẩm của
công ty luôn nhận được sự tín nhiệm của người tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội.
Để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng Thành Đồng II chủ yếu sử
dụng kênh phân phối chính là các hệ thống siêu thị và các cửa hàng tiện ích,
nơi mua sắm hiện đại và ngày càng trở nên phổ biến ở các thành phố lớn. Các
đối tác lớn của Công ty có thể kể đến như: Hệ thống siêu thị BigC, METRO,
Hapromart, Haprofood, Fivimart, Le’s Mart, Hiway, Lotte Mart, Oceanmart...
Hiện nay Công ty có trụ sở tại thôn Mai Châu, xã Đại Mạch, huyện
Đông Anh, thành phố Hà Nội. Cơ sở chăn nuôi của Công ty đặt tại xã Tân
Phong, huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc. Ngoài ra Công ty còn hợp tác chặt
chẽ với một số trang trại ở ngoại thành Hà Nội và một vài tỉnh lân cận như:
Bắc Ninh, Bắc Giang.
Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghê kinh doanh chủ yếu của Công ty là:
- Trồng ngô và cây lương thực có hạt khác
- Trồng rau, đậu các loại và trồng hoa, cây cảnh
- Trồng cây ăn quả
- Chăn nuôi trâu, bò
- Chăn nuôi dê, cừu
- Chăn nuôi lợn
- Chăn nuôi gia cầm
- Chế biến, bảo quản thịt và các sản phẩm từ thịt
- Chế biến và bảo quản rau quả

- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống
- Bán buôn thực phẩm
- Bán lẻ lương thực trong các cửa hàng chuyên doanh
- Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh
Cơ cấu tổ chức của Thành Đồng II
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong Thành Đồng II
Ban Giám đốc
Giám đốc
Giám đốc
Phó giám đốc
Kinh doanh
P.Kinhdoanh1
P.Kinhdoanh2
Phó giám đốc
Sản xuấtXưởngsảnxuất
Khovận
Kế toán
trưởng
P.Kếtoán
Trạichănnuôi
P.Hànhchính
Nhânsự

Giám đốc là người đề ra đường lối, phương hướng cho sự phát triển của
Thành Đồng II. Đồng thời là người điều hành chung mọi hoạt động của Công
ty.
Phó Giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kinh doanh là người xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty. Là người điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của Phòng
kinh doanh 1 và Phòng kinh doanh 2.
Phó Giám đốc sản xuất
Phó Giám đốc sản xuất là người xây dựng kế hoạch sản xuất của Công
ty. Là người điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của Xưởng sản xuất
và Bộ phận Kho vận.
Kế toán trưởng
Kế toán trưởng là người điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động
của Phòng kế toán. Chịu trách nhiệm trước phát luật về các hoạt động kế toán
của Công ty.
Các phòng chức năng
Phòng kinh doanh 1
Phòng kinh doanh 1 được thành lập với mục tiêu tiếp cận phát triển
những khách hàng của Công ty trên địa bàn Hà Nội. Đây là thị trường truyền
thống của Công ty, tập trung đông dân cư và có sức tiêu thụ rất mạnh. Nhân
viên của Phòng tập trung chăm sóc các hệ thống siêu thị như: BigC, METRO,
Hapromart,…
Phòng kinh doanh 2

Với định hướng mở rộng hoạt động kinh doanh ra khắp miền Bắc,
Công ty đã thành lập Phòng kinh doanh 2 với nhiệm vụ phát triển và chăm
sóc đối tượng khách hàng là các siêu thị tại các tỉnh như: Hải Phòng, Hải
Dương, Bắc Ninh, Thái Nguyên,…
Phòng kế toán
Phòng có nhiệm vụ ghi chép, theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty; tổ chức hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng
ngày, quản lý toàn bộ tài sản của Công ty theo đúng quy định của Pháp luật.
Làm việc với cơ quan thuế; tiếp cận các tổ chức tài chính để cung cấp vốn cho
mọi hoạt động kinh doanh của Công ty.
Phòng hành chính nhân sự
Nhân viên của phòng có nhiệm vụ nghiên cứu, thực hiện xây dựng bộ
máy của Thành Đồng II phù hợp thực tế sản xuất kinh doanh của công ty; xây
dựng kế hoạch đào tạo, phù hợp phương hướng phát triển của Công ty; nghiên
cứu tổ chức khoa học, tổ chức công tác lao động khoa học, công tác định
mức.
Ngoài ra còn phải theo dõi, quản lý và thực hiện kế hoạch tiền lương
của Công ty; quản lý việc thực hiện xếp lương, nâng bậc lương áp dụng các
chế độ chính sách khác đối với người lao động; lập kế hoạch và thực hiện
chương trình bảo hiểm lao động, an toàn lao động cho toàn Công ty.
Xưởng sản xuất
Xưởng có nhiệm vụ sơ chế, chế biến các sản phẩm của Công ty; tuân
thủ chặt chẽ nội quy lao động, tuân thủ các quy trình kỹ thuât để đảm bảo tiến
độ công việc đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng
sản phẩm.
Bộ phận kho vận

Nhân viên kho có nhiệm vụ bảo quản sản phẩm theo đúng các quy định
về điều kiện bảo quản như nhiệt độ, độ ẩm; thực hiện các thủ tục nhập kho,
xuất kho.
Nhân viên vận chuyển nhận hàng từ kho và chịu trách nhiệm giao sản
phẩm đến đúng địa chỉ theo yêu cầu của khách hàng đảm bảo yêu cầu về thời
gian giao hàng và yêu cầu về bảo quản sản phẩm trong quá trình vận chuyển.
Trại chăn nuôi
Trại chăn nuôi là nơi công ty tiến hành nhân giống và phát triển các đàn
gia súc, gia cầm để làm nguyên liệu cho các sản phẩm của Công ty. Nhân viên
của trại có trách nhiệm đảm bảo số lượng và chất lượng đàn gia súc, gia cầm
theo đúng quy định của Công ty.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Thành Đồng II
Các sản phẩm do Thành Đồng II cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty cung cấp các
sản phẩm chủ yếu sau:
- Thịt gia súc: bò, lợn
- Thịt gia cầm: gà, vịt, ngan, chim cút
- Trứng gia cầm: trứng gà, trứng vịt, trứng chim cút

Kết quả kinh doanh của Thành Đồng II trong giai đoạn gần đây
Một số chỉ tiêu chủ yếu trong kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty trong 3 năm gần đây:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012, 2013
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch
vụ
45.017.301.312 60.522.491.704 83.170.386.653
Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch
vụ
8.306.202.854 10.398.063.710 13.339.603.652
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
6.449.540.442 8.184.402.574 10.566.712.604
Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
4.837.155.332 6.138.301.931 7.925.034.453
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo Tài chính các năm 2011, 2012, 2013,
Mức độ tăng trưởng của các chỉ tiêu so với năm trước đó được thể hiện
trong bảng sau:
Mức độ tăng trưởng năm 2012, 2013
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
34% 37%
Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
25% 28%
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
27% 29%
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
27% 29%

Phụ lục 3.2. Mẫu tham gia khảo sát
Bộ phận
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid
Phòng kinh doanh 10 25.0 25.0 25.0
Phòng kế toán 6 15.0 15.0 40.0
Xưởng sản xuất 24 60.0 60.0 100.0
Total 40 100.0 100.0

Phụ lục 3.3. Kiểm định thang đo
Scale: Thành phần Tổng quát
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
.768 .772 3
Summary Item Statistics
Mean Minimum Maximum Range Maximum /
Minimum
Variance N of Items
Item Means 3.400 3.325 3.450 .125 1.038 .004 3
Item Variances .260 .225 .302 .077 1.342 .002 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Tổng quát 1 6.87 .881 .554 .439 .739
Tổng quát 2 6.77 .794 .514 .350 .794
Tổng quát 3 6.75 .705 .758 .584 .505

Scale: Thành phần Phương pháp
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
.630 .639 6
Minimum
Variance N of Items
Item Means 3.492 3.400 3.575 .175 1.051 .004 6
Item Variances .304 .246 .356 .110 1.448 .002 6
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Phương pháp 4 17.40 2.759 .367 .270 .585
Phương pháp 5 17.47 3.025 .320 .143 .602
Phương pháp 6 17.55 2.767 .503 .324 .537
Phương pháp 7 17.50 2.821 .387 .288 .577
Phương pháp 8 17.45 2.562 .549 .440 .510
Phương pháp 9 17.38 3.266 .104 .064 .687

Scale: Thành phần cách thức
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
.672 .680 5
Minimum
Variance N of Items
Item Means 3.475 3.400 3.575 .175 1.051 .005 5
Item Variances .292 .251 .400 .149 1.596 .004 5
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Cách thức 10 13.98 1.922 .480 .315 .597
Cách thức 11 13.85 2.387 .333 .225 .660
Cách thức 12 13.95 2.049 .603 .592 .545
Cách thức 13 13.93 1.969 .666 .627 .515
Cách thức 14 13.80 2.626 .132 .060 .744

Phụ lục 3.4. Kết quả đánh giá khóa đào tạo
Đánh giá của nhân viên kinh doanh
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean
Tổng quát 10 3.00 4.00 3.3333
Phương pháp 10 3.00 4.00 3.4400
Cách thức 10 3.00 4.00 3.4000
Đánh giá tổng hợp 10 3.00 3.82 3.3911
Valid N (listwise) 10
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Tổng quát 10 3.00 4.00 3.3333 .41574
Phương pháp 10 3.00 4.00 3.4400 .35024
Cách thức 10 3.00 4.00 3.4000 .51640
Đánh giá tổng hợp 10 3.00 3.82 3.3911 .29410
Đánh giá của nhân viên kế toán
Tổng quát 6 3.00 3.67 3.1667 .27889
Phương pháp 6 3.00 4.00 3.4667 .37238
Cách thức 6 3.00 4.00 3.4167 .40825
Đánh giá tổng hợp 6 3.13 3.58 3.3500 .18751

Đánh giá của Công nhân
Tổng quát 24 3.00 4.00 3.4861 .43936
Phương pháp 24 2.80 4.00 3.4917 .37754
Cách thức 24 3.00 4.00 3.4792 .36799
Đánh giá tổng hợp 24 3.04 3.92 3.4856 .25289
Đánh giá của cả 3 đối tượng
Tổng quát 40 3.00 4.00 3.4000 .42164
Phương pháp 40 2.80 4.00 3.4750 .36144
Cách thức 40 3.00 4.00 3.4500 .40510
Đánh giá chung 40 3.00 3.92 3.4417 .25558

Đánh gía chi tiết các nội dung của cả 3 đối tượng nhân viên
N Minimum Maximum Mean
Tổng quát 1 40 3 4 3.33
Phương pháp 6 40 3 4 3.40
Cách thức 10 40 2 4 3.40
Tổng quát 2 40 2 4 3.42
Cách thức 12 40 3 4 3.43
Tổng quát 3 40 3 4 3.45
Phương pháp 7 40 2 4 3.45
Cách thức 13 40 3 4 3.45
Phương pháp 5 40 3 4 3.48
Phương pháp 8 40 3 5 3.50
Cách thức 11 40 3 4 3.53
Phương pháp 4 40 2 4 3.55

Phụ lục 3.5. Nhân viên lựa chọn khóa đào tạo
Bộ phận * Khóa đào tạo Crosstabulation
Count
Khóa đào tạo Total
Giao tiếp Thuyết trình Tiếng Anh Tin học
Bộ phận
Phòng kinh doanh 2 4 3 1 10
Phòng kế toán 2 2 1 1 6
Xưởng sản xuất 1 1 10 12 24
Total 5 7 14 14 40

luan van do thanh son

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to luan van do thanh son

Recently uploaded

luan van do thanh son