репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

ЯНВАРЬ 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Вступительное слово от Ipsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Вступительное слово от Synovate Comcon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1. Основные выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05
2. Региональные различия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
3. Важность корпоративной идентичности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
4. Курс—на устойчивое развитие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5. Выжать максимум из репутационных исследований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6. Раскрытие потенциала социальных медиа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7. Отрасли особого внимания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
8. Репутация и финансовые показатели компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9. Управление кризисом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
10. Участники Репутационного Совета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ОТ IPSOS

Репутационный совет (Reputation Council) — это проект, созданный в 2009 году
Глобальным Центром Репутационных Исследований Ipsos и объединяющий экспер-
тов в области корпоративных коммуникаций из крупнейших компаний мира. Проект
призван выделить основные тенденции и распространить экспертный опыт в области
управления корпоративной репутацией.

В седьмом Репутационном Совете приняли участие ведущие отраслевые эксперты из
Европы, Латинской Америки, России и США. Мы ожидаем, что число участников из
двух последних регионов в будущем возрастет. Тем не менее, полученная на данный
момент информация является репрезентативной и относительно этих стран тоже.

Седьмая волна Совета имела самый широкий географический охват по сравнению с
предыдущим опросами. Это позволило нам взглянуть на самые актуальные вопросы
управления репутацией в глобальном масштабе.

Мы исследовали проблемы и возможности работы в социальных медиа, изучили вли-
яние репутации на прибыльность компании, оценили внедрение принципов устойчи-
вого развития в бизнес-процессы, а также затронули тему формирования системы
корпоративных ценностей.

Милорад Аждер
Директор Репутационного центра (Ipsos MORI)
milorad.ajder@ipsos.com

3

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ОТ
SYNOVATE COMCON

Компания Synovate Comcon стала частью исследовательской сети Ipsos в 2011 году в
результате глобального объединения брендов Ipsos и Synovate. С этого момента в
России на базе Synovate Comcon начинается развитие направления репутационных
исследований под эгидой Ipsos Global Reputation Center, имеющего основные центры
компетенции в США, Великобритании и Латинской Америке.

В сентябре 2012 мы с радостью присоединились к инициативе наших британских кол-
лег и пригласили экспертов в области коммуникаций из крупных российских компа-
ний принять участие в 7-й волне Репутационного Совета, чтобы поделиться своим
видением и опытом по наиболее актуальным темам управления репутацией.

Благодарим всех, кто уделил нам время, ответил на вопросы и поделился ожидания-
ми от будущих волн проекта.

В первом выпуске глобального отчета мы остановились на общих, можно сказать,
основополагающих вещах, чтобы увидеть общность или различия мнений и проблем
по регионам.

В следующих выпусках мы планируем сильнее углубиться в отдельные аспекты, в
частности, в те, которые подсказали нам уважаемые эксперты.

Людмила Новиченкова
Директор по коммуникациям
Synovate Comcon
novichenkova@comcon-2.com

4

IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013

1. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Важность корпоративной идентичности
Корпоративные ценности очень важны при работе с широким кругом стейкхол-
деров, некоторые эксперты называют эти ценности «корпоративным ДНК». Од-
нако, большинство опрошенных считает, что если внутри компании сотрудники
почти всегда руководствуются корпоративными ценностями, то внешние
стейкхолдеры знают и разделяют их далеко не всегда.

Внимание к принципам устойчивого развития
Несмотря на то, что финансовый кризис и экономический спад заставили бизнес
пересмотреть свои приоритеты, внедрение принципов устойчивого развития
продолжает оставаться актуальной корпоративной задачей. Широта вопросов,
которые включает в себя понятие устойчивости, порождает основные проблемы.
Поскольку любой бизнес изначально ориентирован на долгосрочное существова-
ние на рынке, компании ищут решения, которые позволили бы через внедрение
принципов устойчивости улучшить свои финансовые результаты. Однако часто
желание собственником и инвестров получать доходы в краткосрочной перспек-
тиве вступает в противоречие с концепцией устойчивого развития, ориентиро-
ванной на долгосрочные вложения.

Важность репутационных исследований
По мнению большинства членов Совета, исследования играют важную роль в
управлении репутацией. Несмотря на это, оценка и измерение влияния репута-
ции компании на конечный финансовый результат все еще остается нерешенной
задачей. Большое значение здесь имеет возможность оценки соотношения за-
траченных средств и достигнутых результатов. Но, так или иначе, такая модель
оценки вклада репутации в итоговые показатели компании, которая устраивала
бы всех заинтересованных участников процесса, до сих пор не найдена.

Потенциал социальных медиа
Эксперты считают социальные медиа одним из важных каналов для коммуника-
ций — как для общения с потребителями, так и для управления репутацией. Од-
нако мнения расходятся относительно того, как лучше всего использовать
соцсети и как оценивать работу в них. Эксперты считают, что здесь есть замаски-
рованные и неожиданные ловушки.

Отрасли высокого репутационного риска
Мнения участников исследования разделились относительно наиболее проблем-
ных с точки зрения репутации отраслей. Однако не вызывает удивления то, что
многие эксперты из Европы и США называют в качестве наиболее проблемной
сферу финансовых услуг, а в России—нефтегазовый сектор.

5

Широко используют
США исследования для
разработки
коммуникационных
стратегий

2. РЕГИОНАЛЬНЫЕ
РАЗЛИЧИЯ ЛАТИНСКАЯ
АМЕРИКА
США
В меньшей степени ощущают, что их корпо-
ративные ценности понимают внешние
аудитории Отчетливо понимают,
что компании должны
Все эксперты говорят о широком использо- действительно следо-
вании исследований для управления
вать декларируемым
репутацией
принципам
Почти все соглашаются, что обсуждения в
социальных сетях могут напрямую влиять на
корпоративную репутацию

Сильнее всего репутационным проблемам
подвержена финансовая отрасль

Сомневаются, что репутационные риски
могут быть измерены

ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА Четверть компаний-участниц проекта
проводят исследования реже раза в год
Восемь из десяти экспертов говорят, что
репутационный менеджмент встроен в Каждый пятый считает, что дискуссии в
текущую модель управления компанией соцсетях не имеют прямого влияния на
корпоративную репутацию
Три четверти опрошенных заявляют, что
принципы устойчивости интегрированы в Больше всего репутационным проблемам
бизнес-стратегию их компаний подвержены добывающие отрасли
6

РОССИЯ Устойчивое разви-
тие интегрировано
в бизнес-стратегии
и в процесс разра-
ботки продуктов и
ЕВРОПА услуг

Склонны считать,
что обсуждения в
соцсетях могут
влиять на
репутацию
компании

ЕВРОПА РОССИЯ
Европейские эксперты больше других Чаще всего соглашаются с утверждени-
склонны полагать, что их корпоратив- ем, что управление репутацией воспри-
ные ценности разделяют и внешние нимается, прежде всего, как PR
стейкхолдеры
Подавляющее большинство экспертов
Почти все говорят об активном внед- говорят, что их компания разрабатывает
рении принципов устойчивого разви- новые продукты и услуги, руководству-
тия в процесс разработки новых про- ясь принципами устойчивого развития
дуктов и услуг
Склонны реже оценивать эффект от
Треть проводят репутационные репутационного менеджмента по срав-
исследования как минимум один раз нению с другими регионами
в квартал
Около трети экспертов полагают, что
Девять из десяти верят, что обсужде- компании склонны воспринимать
ния в соцсетях могут иметь прямое критику в соцсетях слишком серьезно
влияние на репутацию компании
Нефтегазовый сектор воспринимается
Отрасль финансовых услуг считается как отрасль, сильнее всего подвержен-
самой проблемной с точки зрения ная репутационным проблемам
репутации

7


3. ВАЖНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ
ИДЕНТИЧНОСТИ
Корпоративные ценности – это то, что отличает компании друг от друга, по-
могает вовлекать сотрудников и доносить стратегию и принципы работы ком-
пании. Между тем, в мире, где мнения стейкхолдеров и потребителей меняют-
ся довольно быстро, корпоративные ценности не всегда просто соотносятся с
реальностью. Создание у клиентов и сотрудников ощущения уникальной культу-
ры, присущей только данной компании, – это ключ к поддержанию доверия и
стабильной репутации. Отсюда следует, что реальность должна соответ-
ствовать ожиданиям, а ценности должны быть чем-то большим, чем слова с
приятным звучанием.

Корпоративные ценности распространяются сверху вниз от топ-менеджмента к рядо-
вым сотрудникам. Если руководители не воспринимают ценности всерьез, то также
будут относиться и их подчиненные. Тем не менее, проникновение корпоративных
ценностей должно происходить и снизу вверх — как доказательство интереса к ним.
Ценности становятся подлинными только тогда, когда они встроены в бизнес-
процессы, а не являются искусственной и показной надстройкой.

Залогом успешного внедрения корпоративных ценностей являются:

Простота

Непрерывная оценка

Прием на работу тех, людей, которые не только обладают нужным профессиона-
лизмом, но и разделяют ценности компании

Поощрение сотрудников (материальное и нематериальное), живущих согласно
корпоративным ценностям, а не только заботящихся о прибыли организации и

Встраивание репутационного менеджмента в бизнес-процессы

Ценности должны быть истинными и простыми для восприятия. С одной стороны,
корпоративные ценности направлены на сотрудников, с другой—компания оценива-
ется по поведению и результатам работы сотрудников, в основе которой лежат эти
ценности. Поэтому так важно, чтобы действия сотрудников были основаны на ценно-
стях, которые декларирует организация. Большинство экспертов уверены, что корпо-
ративные ценности определяют ожидания в отношении компании, а ценности вос-
принимаются стейкхолдерами как нечто большее, чем «просто PR». Однако, эксперты
с российской стороны в меньшей степени с этим согласны: половина опрошенных
считает, что для внешних стейкхолдеров управление репутацией – не более, чем PR.

Почти все участники Совета полагают, что корпоративные ценности понятны внутри
их организаций, и одновременно бóльшая часть экспертов уверена, что сотрудники
руководствуются этими ценностями.

8


Внешние стейкхолдеры воспринимают
репутацию скорее как PR

Абсолютно согласны Скорее согласны Ни то, ни другое
Скорее не согласны Абсолютно не согласны Нет ответа

Все 3% 18% 22% 30% 18% 10%

Россия 7% 43% 7% 21% 14% 7%

США 20% 20% 30% 10% 20%

Европа 4% 13% 23% 33% 15% 12%

Лат. Америка 13% 29% 33% 25%

Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 Источник: Ipsos MORI
(Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)
*Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.

Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а
0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете,
что... корпоративные ценности вашей компании понятны
её сотрудникам?

Ценности компании очень хорошо понимают внутри (8-10 баллов)
Ценности компании отчасти понимаются внтури (5-7 баллов)
Ценности компании не понимают (0-4 балла) Среднее по
Затрудняюсь ответить рынку

Все 49% 45% 6% 1% 7.27

Лат. Америка 63% 38% 7.96

США 40% 60% 7.50

Европа 42% 51% 8% 6.92

Россия 50% 29% 14% 7% 7.00


9


что... сотрудники компании живут согласно
корпоративным ценностям?
Полностью следуют корпоративным ценностям (8-10 баллов)
Некоторые да, а некоторые - нет (5-7 баллов)
Сотрудники не следуют корпоративным ценностям (0-4 балла) Среднее
Затрудняюсь ответить по рынку

Все 47% 49% 3% 2%
7.20

Лат. Америка 54% 46% 7.46

Россия 43% 43% 14% 7.25

США 40% 60% 7.30

Европа 43% 51% 6% 7.00


Примерно три из пяти участников говорят, что управление репутацией встроено в
бизнес-процессы большинства организаций. Это можно было бы рассматривать как
положительный результат, однако, если принять во внимание, как давно в корпора-
тивной среде говорится о важности репутационного менеджмента, не может не
настораживать то, что чуть меньше половины экспертов (42%) не имеют мнения по
этому пункту или не согласны с ним.

10


Управление репутацией сегодня встроено в
бизнес-процессы большинства организаций

Абсолютно согласны Скорее согласны
Скорее не согласны Абсолютно не согласны

Все 27% 31% 16% 19% 7%

Лат. Америка 63% 17% 4% 13%

Европа 8% 45% 22% 21% 4%

США 20% 30% 20% 30%

Россия 50% 7% 29% 14%


Несколько участников Совета назвали ценности организации «корпоративным
ДНК», которое определяет то, как компания ведет дела.

“ ...это—ценности, которые движут людьми, это существенная часть нашего ДНК.
”
“ Это в нашей культуре, это уже стало ДНК. Влияние ценностей проявляется в
том, что сотрудники осознанно ведут себя в соответствии с ними, потому что в
компании такая культура.
”
“ Это осознание того, что мы делаем, осознание наших внутренних корпора-
тивных установок. Природа того, как работает компания, природа того, что за-
ставляет людей утром вставать с постели и идти в офис, и это то, как устроен
весь рабочий процесс. С нашей точки зрения именно как ритейлера, клиент стоит
на первом, втором, третьем и последнем местах. Вот о чем думают люди. Этим
искренне живет и дышит компания.
”
“ У нас очень давняя и сильная корпоративная культура, поэтому нашими
ценностями пропитаны стены, пол и все вокруг. И люди живут по ним, даже если
не могут точно описать их словами.
”

11


Многие эксперты весьма средне оценивают
уровень проникновения корпоративных
ценностей в своих компаниях
Довольно распространенным является опасение, что корпоративные ценности —
это скорее некая идеалистическая риторика, чем нечто действительно применимое
в реальности. Там, где сложилась такая ситуация, корпоративные ценности не несут
никаких преимуществ.

Напротив, эксперты, полагающие, что сотрудники воспринимают управление репу-
тацией только как PR, оказались в меньшинстве. Участники проекта приводят мно-
жество аргументов, подтверждающих, что ценности являются прямым отражением
корпоративной культуры. Один из таких аргументов—опросы сотрудников. В част-
ности, они используются для понимания того, насколько сильно корпоративные
ценности влияют на поведение персонала на рабочем месте и, следовательно,
вдохновляют сотрудников «жить брендом».

“ Мы приложили массу усилий, чтобы эти ценности были не просто списком,
вывешенным на стене, а чтобы они определяли поведение людей.
”
“ Вот что мы получаем из опросов наших сотрудников. Когда мы спрашиваем,
осознают ли люди, например, что устойчивость играет важную роль с точки зрения
продукта, с точки зрения текущих операций, и т.д., мы получаем согласие в районе
70%-80%. Это доказывает, что понимание ценностей есть.
”
“ Мы проводим внутреннюю оценку через опросы наших сотрудников. Около 70%
говорят, что следуют корпоративным ценностям. Это данные опроса около 20,000
человек.
”
“ Люди, занимающие руководящие посты, очень тесно работают с корпоратив-
ными ценностями. И большая часть сотрудников тоже хорошо информирована о
ценностях компании. Мы проводим внутренние замеры, в которых много внимания
уделяется и ценностям тоже. Мы делаем выводы на основе опросов сотрудников.
”

12


Сотрудники воспринимают управление репутацией
скорее как PR

Скорее не согласны Абсолютно не согласны Нет ответа

Все 1% 19% 14% 36% 22% 8%

Россия 29% 43% 29%

Европа 2% 23% 17% 32% 15% 11%

Лат. Америка 13% 8% 50% 29%

США 10% 30% 10% 30% 20%


Во многих организациях, которые представляют эксперты Совета, для обеспечения
встраивания ценностей в корпоративную культуру и текущие операции эти ценности
интегрируются в процесс найма, обучения персонала и другие HR-активности.
Сотрудники нанимаются не только на основе профессиональной квалификации, но
также с учетом их личного соответствия ценностям компании.

“ Все начинается с найма на работу. Один из важных параметров отбора –
вписывается ли человек в корпоративную культуру, это оценивает команда
HR-специалистов. Каждый кандидат проходит оценку соответствия – есть
техническая составляющая, в которой выявляются функциональные навыки, а
есть тесты на соответствие корпоративным ценностям – так мы определяем,
насколько человек подходит для работы именно в нашей компании.
”
“ Я думаю, что большинство сотрудников следуют ценностям компании.
Лишь немногие попали в компанию, движимые исключительно поисками
«другой работы». Это дает нам возможность говорить о соответствии видения
команды и видения бизнеса.
”

13


Существует бесчисленное множество способов поддерживать корпоративную куль-
туру и стимулировать сотрудников жить по этим принципам. В одних случаях ис-
пользуется непрерывное обучение, в других — методы, основанные на связи между
результатами работы и следованием ценностям. На этом строятся системы компен-
саций и вознаграждений.

“ Мы инвестируем в обучение и программы типа Ambassador, которые не толь-
ко помогают сотрудникам лучше понять то, что делает компания, но и учат их
правильно отвечать на сложные вопросы, выступая в качестве «Послов бренда».
”
“ Наша культура тесно связана с нашей работой. Я думаю, что сотрудники
тоже этим живут. Каждый, кто прошел предварительное обучение, может
назвать три наших принципа. Мы считаем, что ценности и культура нашей компа-
нии – это то, что характеризует нас прежде всего. И мы очень это ценим.
”
“ У нас много внутренних оценочных инструментов с индексами, позволяющими
устанавливать различные схемы вознаграждения для сотрудников в зависимости
от соответствии ценностям их поведения. Это наш способ сделать нужное пове-
дение реальным.
”
“ У нас есть четко понятие в культуре — «делать правильные вещи», и люди
стимулируют друг друга жить согласно этому правилу.
”
“ Они интегрированы, в основном, в нашу схему вознаграждений. Допустим, пла-
нируется квартальная премия в рамках какого-то отдела – бонус получит Томас
или Дженнифер не просто за большой объем проделанной работы: это достижение
должно быть связано с одной из ценностей, которая была положена в основу этой
работы. Так, при анализе годовых результатов учитываются те две или три цен-
ности, которых придерживался сотрудник. Такой подход означает, что при работе
с персоналом, мы всегда оцениваем то, насколько его работа соответствует цен-
ностям компании, и как он поддерживает их.
”
Простота ценностей облегчает их распространение и формирование такого поведе-
ния сотрудников, когда они руководствуются этими ценностями в своей работе. Про-
тиворечивость, бессмысленность и сложность — основные барьеры корпоративных
ценностей. Так можно уничтожить все полезное, что стоит за этой идеей.

“ Простота – это ключ ко всему. Кроме того, у нас очень четкая структура гло-
бальных операций, которая понятна всем, и каждый может ей пользоваться.
”
“ У нас очень сильная культура, которую мы стараемся доносить на всех собра-
ниях и встречах, а также включать в регулярные рассылки обновлений по компании.
”
“ Есть много факторов. Главный из них – это единство посыла, что у нас за ком-
пания, чего ждем мы от сотрудников, и как мы хотим, чтобы нас воспринимали.
”
14


Другие эксперты обращают внимание на важность продвижения необходимости
жизни по ценностям топ-менеджменту организации. Как уже отмечалось выше,
продвижение ценностей, начиная непосредственно с высшего руководства, являет-
ся принципиально важным, чтобы ценности воспринимались всерьез. Это повыша-
ет доверие к информации о ценностях и способствует тому, чтобы они выходили на
первый план в работе сотрудников.

“ Нам всем — от топ-менеджмента до самой низкой ступени в компании —
не безразлично то окружение, в котором мы живем. Глава компании очень внима-
тельно относится к вопросу ценностей.
”
“ Продвижение ценностей сверху вниз — это очень хорошо. Наш генеральный
директор полностью разделяет такой подход и обеспечивает следование ему. Он
пользуется огромным уважением, компания показывает отличные результаты за
последние 10 лет, и то, что ее глава является гарантом корпоративных ценно-
стей, во многом этому способствует. Если призыв следовать ценностям исходит
от главы компании, люди обязательно прислушиваются и принимают их.

Напротив, отдельные эксперты из Латинской Америки полагают, что более действе-
”
нен гибкий подход и менее явное «спускание сверху». В этом случае наилучшим
способом показать важность и подлинность ценностей является вовлечение сотруд-
ников и наделение их определенными полномочиями в этой связи.

“ Мы очень открытая компания, персонал в курсе всего. Существует культура
доверия сотрудникам. Это дает подлинное ощущение причастности к росту ком-
пании.
”
В то время как эксперты Совета довольно единодушны в том, что ценности прини-
маются внутри организации, есть сомнения, что внешние стейкхолдеры также
хорошо понимают ценности компании.

что... корпоративные ценности вашей компании понятны
внешним стейкхолдерам?
Ценности компании очень хорошо понимают внешние аудитории (8-10 баллов)
Ценности компании отчасти понимаются внешними аудиториями (5-7 баллов)
Внешние аудитории не понимают ценностей компании (0-4 балла) Среднее по
Затрудняюсь ответить рынку

Все 31% 49% 19% 1% 5.41

Европа 42% 47% 11% 4.92

Россия 29% 50% 21% 5.57

Лат. Америка 21% 42% 38% 6.25

США 10% 70% 10% 10% 5.33
Источник: Ipsos MORI
Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012

15


Это может сдерживать позитивное влияние корпоративных ценностей на формиро-
вание положительной репутации компании. Только около трети экспертов Совета
убеждены, что их ценности понимают внешние стейкхолдеры, предполагая, тем не
менее, что есть необходимость в проведении дополнительной работы по донесе-
нию уникальности этих ценностей. С списке барьеров и недостаточное информиро-
вание, и непоследовательная информация о том, что эти ценности означают, и отсут-
ствие четко сформулированного сообщения. Тем не менее, самой большой пробле-
мой является демонстрация того, как ценности находят отражение в реальности.

“ Мы тратим недостаточно времени для разъяснения того, что мы под этим
подразумеваем, и в чем суть этих ценностей. Отсюда следует, что людям сложно
понять, что значит жить согласно этим ценностям, они поступают так, как по-
нимают это сами. Кроме того, каждый топ-менеджер по-своему говорит о корпо-
ративных ценностях, вследствие чего также возникает некоторое недопонима-
ние. Мы все знаем, что такое слова — в международной компании люди из разных
рынков по-разному истолковывают формулировки.
”
“ Не думаю, что большинство людей точно знает, какого поведения от них
ожидают, поэтому здесь надо вести большую работу, в частности, в том, что
касается этической политики.
”
“ Барьер в том, что людям дают недостаточно примеров. Я смотрю на моих
коллег и, так как они все в это погружены, им кажется, что и все остальные тоже
понимают также хорошо. Опасно—если нет.
”
“ Есть много организаций, где ценности прописаны и продвигаются, но доста-
точно большая часть людей внутри так и не поняла до сих пор, в чем суть. Обща-
ясь с коллегами, партнерами, поставщиками и другими сторонами, они держат в
голове только такой ограниченный набор ценностей как открытость и гибкость.
Честно говоря, дело здесь в том, чтобы улучшить коммуникации.
”

16


4. КУРС—
НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

По мнению экспертов Совета устойчивое развитие—это не идеал, к которому
надо стремиться и не роскошь в период экономической нестабильности, но дея-
тельность, которая должна стать неотъемлемой частью текущих рабочих
процессов для достижения успеха в бизнесе. Проблема устойчивого развития за-
трагивает практически все сферы деятельности — от корпоративного управ-
ления и до снижения объемов мусора. Одним из самых волнующих вопросов, о ко-
тором говорили эксперты Совета — это широта вопросов, которые включает
в себя понятие устойчивости. Это само по себе порождает проблемы, в частно-
сти, для компаний, присутствующих в нескольких странах, поскольку определе-
ние устойчивости может меняться от рынка к рынку. Любая компания, имею-
щая намерение интегрировать принципы устойчивого развития бизнеса в свою
деятельность, нуждается в четком определении целей и глубоком понимании
того, как это соотносится с ожиданиями потребителей и других заинтересо-
ванных сторон.

Способность компании работать, соблюдая принципы устойчивого развития, является
одним из актуальных вопросов корпоративной повестки дня. Подавляющее большин-
ство членов Совета независимо от рынка отмечают, что устойчивое развитие является
составной частью бизнес стратегий.

В нашей компании устойчивое развитие является частью
бизнес-стратегии

Скорее не согласны Абсолютно не согласны

Все 65% 24% 2%7% 2%

Россия 57% 36% 7%

Европа 66% 25% 8% 2%

Лат. Америка 75% 13% 4% 4%4%

США 40% 40% 10% 10%


17


Аналогичные ответы мы получили и в ответ на вопрос об интеграции подходов
устойчивого развития в разработку продуктов и услуг. Большинство членов Совета
говорят о том, что это уже имеет место в их организациях. Однако, сила такого вос-
приятия заметно слабее в США по сравнению с другими рынками, где всего лишь
20% выразили абсолютное согласие с предложенным утверждением.

Наша компания руководствуется принципами устойчивого
развития, создавая новые продукты и услуги

Абсолютно согласен Скорее согласен Ни то, ни другое
Скорее не согласен Абсолютно не согласен

Все 52% 36% 5% 4%2%

Россия 43% 50% 7%

4%
Европа 58% 32% 2%4%

Лат. Америка 54% 29% 8% 4%4%

США 20% 60% 10% 10%

Источник: Ipsos MORI
Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012

Из ответов экспертов можно выделить четыре основных
положения, на которых строится успешная интеграция
подходов устойчивого развития в компании:
Экономическое обоснование проектов, вовлечение всех заинтересованных
менеджеров

Встраивание устойчивости во все бизнес-процессы организации

Формулирование собственного видения компании: почему устойчивость важна,
и как она встроена в бизнес-стратегию

Вовлечение потребителей/клиентов в более устойчивый образ жизни

Касается ли это интеграции устойчивости в текущую операционную деятельность или
в разработку продуктов и услуг, ключевым элементом для успешного внедрения
устойчивых практик должно быть позиционирование принципов устойчивого разви-
тия как важного и обязательного компонента ведения бизнеса, а ни как возможной
дополнительной надстройки.

18


“ Это встроено в общие принципы нашего ведения бизнеса, это не отдельная
функция, но нечто, что является неотъемлемой составляющей ежедневной дея-
тельности для сотрудников и руководства, не зависимо от того, в каком подраз-
делении они работают. Думаю, что нужно непрерывно поддерживать эту це-
лостность и оценивать вклад этой деятельности.
”
С некоторыми аспектами устойчивого развития работать легче, чем с другими.
Например, гораздо проще продвигать идею сокращения энергопотребления, чем
поднимать тему ответственного инвестирования или поддержки принципа культур-
ного разнообразия, т.е. равных прав при найме на работу для представителей раз-
ных рас, этнических групп и полов. Работа с этими не самыми простыми вопросами
одновременно не просто поддается оценке.

“ Сегодня каждый в том или ином виде имеет дело с вопросами заботы об
экологии, являющихся неотъемлемой частью устойчивого развития. Это — серь-
езный шаг вперед по сравнению с 1990-ми. Однако в тех областях бизнеса, где воз-
действие на окружающую среду минимально, может легко возникнуть иллюзия,
что компания делает очень много и держит все под контролем.
”
“ Хороший результат в части культурного разнообразия означает справедли-
вую гендерную представленность по всем подразделениям, не только в Совете ди-
ректоров. Вы не сможете назначать женщин на топовые позиции, если нет рав-
ной гендерной представленности на более низких управленческих уровнях.

Аналогично, внедрение принципов устойчивости в процесс принятия ежедневных
”
решений является более актуальным для одних видов бизнеса, чем для других.
Например, FMCG-компании стремятся извлечь выгоду из применения принципов
устойчивого развития, в частности, сократить затраты на упаковку товаров. Прямую
выгоду может быть трудно проследить в других секторах.

“ Для банков – это весьма специфическая область, мы должны дважды оцени-
вать риски, и в то же время не забывать, что наша работа должна вызывать
одобрение. Вы не проснетесь однажды утром с мыслью «Я знаю ответ на вопрос,
что делать бизнесу с устойчивым развитием!» Мы уже в пути и медленно дви-
жемся к пониманию того, как это должно быть. Нам понадобится время… .
”
Члены Совета понимают, что устойчивость может принести финансовую отдачу, од-
нако, они осознают, что необходимо убедить инвесторов и других стейкхолдеров,
что отдача возможна лишь в долгосрочной перспективе. Встраивание устойчивого
развития в бизнес-планирование требует стратегического подхода, так как быстрая
отдача не всегда очевидна. Высшее руководство и другие сотрудники должны по-
нимать эту связь между устойчивым развитием и бизнес планированием.

“ Это касается не только Президента или Вице-президента, говорить об
этом должна вся команда — сотрудники службы безопасности, логистики, отде-
ла персонала — это касается всех.
”
“ Самое сложное – определить, что устойчивое развитие означает для компа-
нии, принимая во внимание сектор, в котором она работает, а также объяснить
работающим, какой вклад они вносят в обеспечение устойчивого развития. И, я
думаю, это единственный способ достижения устойчивости для бизнеса. Это
должно быть частью основной стратегии компании, а не идти параллельно.
”
19


Как и в других направлениях репутационного менеджмента, члены Совета подчер-
кивают важность измерений и оценки результатов работы, связанной с внедрением
устойчивого развития.

“ Основная сложность — результаты должны быть измеримы, правдоподобны
и, чтобы можно было их презентовать общественности как серьезный достовер-
ный факт. Многие люди говорят об устойчивости, но не имеют четких представ-
лений о том, как это измерять. Поэтому одна из задач — не только внедрить сами
принципы устойчивости, но и понять, как сделать ее видимой, понятной, измери-
мой, чтобы люди понимали, что наши усилия про продвижению устойчивости—
это серьезно, а не просто деятельность для галочки в угоду тренду.
”
Когда это возможно, члены Совета используют в качестве аргумента «за» внедрение
устойчивого развития не только возможную финансовую отдачу (в виде сокращения
затрат или повышения конкурентных преимуществ), но также и положительное вли-
янии на репутацию компании, которое возникает в этой связи. Понимание смысла
устойчивого развития может быть одной из корпоративных ценностей. Важно, что-
бы необходимые виды работ были закреплены за правильными людьми.

“ Это скорее внутренняя задача, а не внешняя — вопросы, связанные с устойчи-
вым развитием, прежде всего, нужно решить внутри. Нужно получить бюджет,
ресурсы. Люди, отвечающие за устойчивость, должны обладать необходимыми
полномочиями внутри организации, [...] в противном случае, ничего не изменится.
”
“ Основная задача – понять концепцию, осознать, что это должно стать ча-
стью бизнес стратегии, а не просто «украшением», понять истинные преимуще-
ства работы в рамках и в культуре устойчивого развития, понять видимые плюсы
для бизнеса, для внешнего окружения, для сообществ, для окружающей среды—в
этом и есть экономическая, социальная и экологическая составляющие.
”
Действительно, там, где эти взаимосвязи уже успешно коммуницированы, и устой-
чивость интегрирована в текущую деятельность, результатом является восприятие
устойчивость как дополнительной возможности для компании.

“ Это то, что двигает устойчивое развитие вперед — если вы уже внедрили
этот подход в бизнес, то вы воспринимаете его как возможность, а не как риск.
”
“ Это не простая задача, но мы верим, что нет противоречия в том, чтобы
быть устойчивой и одновременно прибыльной компанией.
”
Принятие правильных политик, метрик оценки эффективности деятельности и орга-
низация правильных коммуникаций внутри компании — вот то, что используют чле-
ны Совета для внедрения в своих организациях поведения, отвечающего принципам
устойчивого развития.

20


“ Демонстрировать важность Совету директоров и интегрировать устойчи-
вость в жизнь сотрудников — это тоже часть задач по продвижению устойчиво-
го развития, и результаты работы также требуют измерения.
”
“ Одна из задач заключается в том, чтобы четко понимать свою цель, и то,
почему устойчивость важна для вас... Вопрос в том, что у компании должна быть
полная ясность, что и зачем она делает в связи с устойчивым развитием. И нужно
неустанно следовать выбранным принципам, убедившись, что все в организации
понимают их. Вставая на путь устойчивого развития, надо убедиться, что оно
стало частью стратегии бизнеса, а не только стратегии в области корпоратив-
ной ответственности.
”
Есть ощущение, что компании стараются оказаться в авангарде этого процесса,
чтобы на своем примере показать потребителями преимущества устойчивого раз-
вития. Эксперты утверждают, что это очень непросто, но коммуникации могут
сыграть важную роль.

“ Очень часто, если разбираться в деталях, можно увидеть, что интеграция
принципов устойчивого развития не должна стоить дороже. Как вы донесете это
до потребителя и насколько потребитель сможет оценить все это?
”
“ Мы должны вовлекать потребителей, некоторые уже разделяют наши
убеждения, но многим еще только предстоит поверить в то, что мы делаем пра-
вильные вещи уже очень давно, несмотря на то, что они даже не подозревают об
этом. Мы полагаем, что так мы должны вести клиентов за собой. Наша главная
задача в том, что связано с продвижением устойчивости, - влиять на весь жизнен-
ный цикл. Так мы делаем людей более социально ответственными. Нам нужно бо-
лее здоровое и более благоприятное жизненное пространство, и мы стимулируем
людей становиться на путь устойчивого развития. Это прекрасно, но и сложно
одновременно!
”
Тем не менее, многие члены Совета признают, что из-за неблагоприятного эконо-
мического климата еще больше внимания уделяется итоговым результатам компа-
нии и прибыли акционеров. Когда прибыль компании находится под угрозой, дея-
тельность в сфере устойчивого развития может начать восприниматься как дорогое
и необязательное ограничение, противоречащее краткосрочным приоритетам, ко-
торые выходят на первый план под давлением рынка.

“ Сложно принять долгосрочные программы в части устойчивого развития и
встроить их в бизнес стратегии в суровое для экономики время, когда инвесторы
ищут быстрой прибыли, как они делали на протяжении многих лет. Поэтому
вопрос об устойчивом развитии противоречит желаниям инвесторов.
”
“ Наша собственная стратегия сосредоточена на сокращении расходов и на
других вопросах, требующих незамедлительного решения. Из-за этого вопрос об
устойчивом развитии отодвигается на задний план. Это удивительно, что он все
еще в конце повестки дня.
”
21


Компании хорошо осведомлены о запросах потребителей, и в ряде отраслей заме-
тен скептицизм относительно готовности потребителей платить больше за
«социально-ответственный продукт» или услугу. Да, существует потребитель,
ориентированный на «социально-ответственные продукты», но эти ожидания силь-
но разнятся на разных рынка и в разных секторах. Более того, с сокращением чистых
доходов поменялись и приоритеты потребителей.

“ Вопрос номер один заключается в том, что потребители не готовы платить
больше за это, из чего следует, что компании должны инвестировать в устойчи-
вость. На самом деле сегодня потребитель настроен платить меньше, следова-
тельно, ваши затраты идут вверх, а продажи вниз продукт за продуктом. В этом
главный риск устойчивого развития для компаний — это не массовая тенденция.
”
“ Компании могли бы продвинуться дальше, если бы потребитель мог платить.
Потребители ценят ответственность компаний, но в настоящее время они не в
состоянии платить за это больше.
”

22


5. ИНСАЙТЫ И ДОКАЗАТЕЛЬСТВА—
ВЫЖАТЬ МАКСИМУМ ИЗ
РЕПУТАЦИОННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Эксперты в области коммуникаций признают огромную ценность для бренда
таких нематериальных активов как доверие, расположение стейкхолдеров и ре-
путация компании. Упорные попытки дать простую классификацию и поста-
раться уловить эти ценные, но ускользающие качества всегда давались непро-
сто. Получение инсайтов по результатам исследований требует тщательного
анализа и не допускает поверхностных суждений. Технологический прогресс зна-
чительно расширил возможности для сбора данных, однако всем желающим из-
влечь из этого реальную пользу надо действовать с умом, чтобы быть впереди.

Почти все эксперты Совета работают с теми или иными видами исследований, часто
широко используя их на всех уровнях организации. Исследования рассматриваются
как важнейший компонент эффективной коммуникационной стратегии, и члены Сове-
та приводят массу примеров их применения на всех уровнях успешных коммуникаци-
онных кампаний – от формулирования сообщений до реализации и оценки.

“ Это очень важно. Отправная точка управления репутацией, по моему мне-
нию, заключается в понимании мнений других. Невозможно что-то решать, сидя в
четырех стенах офиса. Необходим эксперт, который проведет качественные и ко-
личественные исследования за пределами компании, чтобы получить глубокое по-
нимание того, что люди думают о вас.
”
Бóльшая часть экспертов уже опирается на исследования для управления ре-
путацией. Чуть меньше половины участников полагаются на результаты опросов
для формирования стратегии репутационного менеджмента, и около четырех пятых
проводят хотя бы какие-то виды исследований.

“ В первую очередь, они показывают «состояние здоровья» вашего бренда в
терминах репутации. Во-вторых, измеряется эффективность действий по продви-
жению репутации. И, в-третьих, это неотъемлемая составляющая развития и
стратегического планирования работы над репутацией компании.
”

23


Насколько активно вы используете исследования для
управления корпоративной репутацией?

Используем очень много Используем средне Незначительно
Совсем не используем Затрудняюсь ответить

Все 48% 36% 12% 4% 1%

США 50% 50%

Лат. Америка 63% 25% 8% 4%

Европа 45% 36% 17% 2%

Россия 29% 50% 7% 14%


Большинство компаний, которые в принципе проводят исследования, обычно делают
это не менее раза в год. Частота проведения зависит от выбранных методов. Напри-
мер, некоторые эксперты проводят масштабный опрос потребителей раз в год, допол-
няя их квартальными более глубокими исследованиями отдельных целевых групп.

Впечатляет разнообразие применяемых исследовательских инструментов, и совершен-
но четко прослеживается влияние Интернета и социальных медиа. Но больше всего
поражает гибкость этих новых методологий. Некоторые эксперты используют ежеме-
сячные или даже еженедельные онлайн-трекинги. Такой уровень анализа позволяет
им одновременно отслеживать эффект от коммуникаций и своевременно оперативно
реагировать на изменение мнений.

24


Как часто ваша компания проводит опросы
общественного мнения для оценки эффективности
репутационного менеджмента?

Чаще, чем раз в квартал Ежеквартально Примерно дважды в год
Примерно один раз в год Примерно раз в два года Затрудняюсь ответить

Все 12% 11% 10% 36% 14% 18%

США 20% 30% 20% 20% 10%

Европа 15% 15% 8% 30% 11% 21%

Лат. Америка 8% 8% 50% 25% 8%

Россия 14% 50% 14% 21%


Нельзя не обратить внимание на несколько явных региональных отличий;
репутационные исследования гораздо чаще проводятся в США и Европе и реже —
в Латинской Америке и России, хотя даже здесь исследования проводят обычно как
минимум раз в год.
Многие участники описывают исследования как некий «термометр», который пока-
зывает состояние бизнеса в настоящий момент, или применяют их для сравнения
собственных результатов деятельности с деятельностью конкурентов. Для некоторых
экспертов основная польза исследований заключается в получении независимой
внешней объективной оценки.

“ Исследование дает обратную связь от людей, с которыми взаимодействует
компания, это помогает убрать шоры с глаз. Это не только НАШ мир.
”
“ Самое большое преимущество очевидно в том, что вы работаете не вслепую.
”
“ Мы используем их как «рыночный термометр» для понимания того, что гово-
рят о нашей компании — это репутационный уровень, а не продуктовый.
”
Участники также отмечают, что проведение исследований позволяет им лучше
изучить конкурентов, выявить возможности и оценить инвестиции. Некоторые
подчеркивают, что результаты исследований должны также распространяться и за
пределами департаментов коммуникаций.

25


Другие преимущества исследований — получение непредвзятой оценки, а также
возможность отслеживать изменение эффективности кампаний с течением време-
ни, и получать информацию по проблемным областям. Наряду с важностью для
стратегического планирования, репутационные исследования полезны и для такти-
ческих решений. Через определение приоритетов ключевых аудиторий и выявление
наиболее резонансных сообщений коммуникации могут быть доработаны для полу-
чения максимальной результативности.

Исследования также могут использоваться и для получения инсайтов по самым раз-
ным репутационным аспектам, затронутым в этом отчете. Например, некоторые из
участников Совета пользуются ими для формирования стратегии устойчивого бизне-
са, для разработки программ корпоративной социальной ответственности и для по-
строения моделей распространения информации о компании.

Как мы уже говорили выше, пятая часть членов Совета в настоящее время пользует-
ся исследованиями очень ограниченно. Некоторые из тех, кто представляет эту
группу экспертов, полагают, что сейчас в этом нет необходимости на их рынке, или
это не нужно для такой как у них бизнес-модели. Либо они предпочитают более пря-
мую форму принятия решений, основываясь на результатах опросов потребителей
или на готовых данных.

“ Наш продукт очень близок потребителю. Мы слушаем их, мы узнаем их мне-
ния напрямую. Это более полезно для нас, чем проводить исследования. В этом раз-
ница между нашим продуктом и массовым продуктом, где у вас нет возможности
получить обратную связь. Все наши системы измеримы и могут быть оценены ко-
личественно… Я каждый день получаю информацию о том, сколько людей восполь-
зовалось нашим продуктом, а какое количество отказалось от него. Для нас это
более полезно, чем проводить фокус-группы.
”
Очевидно, что такой подход работает не для всех отраслей, но даже среди тех, кто
практически не пользуется репутационными исследованиями, большинство прибе-
гает к альтернативным методам сбора информации для понимания своей позиции
на рынке и принятия решений.

“ Стратегии должны быть встроены в восприятие вашего бренда, а не просто
быть частью повестки дня и ценовой стратегии. Это во многом определяет нашу
позицию, и мы также идем дальше чистого отношения потребителя, изучая тех,
кто влияет на их мнения — СМИ, политиков, негосударственные организации и пр.
”

26

репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (19)

Similar to репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

Similar to репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus (20)

More from Олег Муковозов

More from Олег Муковозов (20)

репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus