1. INNOVAZIONE
Ogni cambiamento negli strumenti,
nell’organizzazione e nei comportamenti
finalizzato ad un miglioramento del
posizionamento competitivo dell’impresa

2. Categorizzazione dell’Innovazione
• Innovazione di prodotto
– Creazione di nuovi prodotti
• Innovazione di processo
– Produrre a “costi” inferiori
• L’innovazione può essere
– Evolutiva
– Dirompente (breakthrough)

3. Esempi di Innovazione
• Finanziaria (anni 90)
• Curva di vita del prodotto
• Ottimizzazione

4. Finanziaria
• Miglioramento dei risultati attraverso lo sfruttamento della leva
finanziaria
– Di solito è disastrosa sul medio lungo periodo. Esempi:
• Enron
• Parmalat
• La produzione industriale deve fare i conti con la durata del ciclo
operativo. La forzatura della leva finanziaria sposta l’attenzione
dall’appropriata distribuzione e continuità degli investimenti (ottica
industriale di medio-lungo termine) all’ottenimento di risultati
economico-finanziari nel breve periodo. Se questo è realizzato a
scapito degli investimenti a redditività differita porta normalmente alla
distruzione delle imprese industriali. (Sindrome della rana lessa)

5. Curva di vita
• General Electric
– Evoluzione sistematica che utilizza tutte le leve disponibili.
– Per massimizzare il ritorno economico viene sfruttata la parte
iniziale del ciclo di vita di un prodotto. Quando il prodotto
raggiunge la maturità viene abbandonato e sostituito con nuovi
prodotti derivanti dall’applicazione in maniera innovativa del
know how acquisito.
– Presuppone la capcità di gestire il know how critico

6. Ottimizzazione
• L’ottimizzazione può riguardare
– la minimizzazione dei costi
– la massimizzazione del ritorno economico
– entrambi gli obiettivi, agendo sia sui prodotti che sui processi
• La REINGEGNERIZZAZIONE aziendale è un esempio di
applicazione dei criteri di ottimizzazione.

7. Analisi dei Drivers di Valore nell’Oil Business
Sensibilità del NPV alle variazioni di Capex e di Tempo di Ciclo
NPV % Variation vs CAPEX
• NPV increases, in
40%
percentage, twice as much 30%
as Capex reduction 20%
NPV Variation
10 %
0%
-20% - 10 % - 10 %0 % 10 % 20%
-20%
-30%
-40%
• NPV increases, in CAPEX Variation
percentage, half the
NPV % Variation vs Cycle Time
reduction in Cycle Time
8%
6%
NPV Variation
4%
2%
0%
-20% -15% -10% -5% 0%
Cycle Time Variation

8. E&P –Processo Convenzionale
SUN
UE10000 SUN E4000 - E3000
IBM DELL
SP3 PowerEdge IBM
Ris
SGI c
Origin380
0
Geophysicist/ Reservoir Drilling Facility
Geologist Engineer Engineer Engineer
seismic reservoir well facility
interpretation study design design

9. Obiettivi della Reingegnerizzazione
• Migliorare il Flusso Informativo lungo la Catena di Processo:
Passarevelocità di un ambiente nel quale
– Aumentare la da comunicazione e di calcolo
– Semplificare l’utilizzo dei dati e degli applicativi
Dati, Applicativi e Knowledge
– Supportare la parallelizzazione delle attività
• Creare un ambiente integrato a supporto del lavoro di team
sono
– Migliorare la condivisione di dati ed applicativi
– Rendere possibili le interazioni tra applicativi
• Supportare le persone nelle loro attività
Distribuiti e Connessi
– Rendere le Best Practices disponibili in linea
– Migliorare il Knowledge Management attraverso:
ad uno nel quale essi siano
• Alimentazione ed Utilizzo del Knowledge Data Base
• Scambio di esperienze tra Professionals
• Collegamenti al Mondo Esterno
Integrati, Condivisi ed Accessibili

10. Posizionamento dei Portali
Portale Consente l’accesso
Tecnico semplice a dati,
applicativi tecnici,
Scientifico documenti ed
Guida il flusso di lavoro
(professional proponendo una logica di
family view)
informazioni Portale utilizzo dei dati, degli
Know-How applicativi e dei
(asset view) documenti nelle varie fasi
Alpha Project di un progetto
seismic
interpretation
reservoir
study
well
Beta Project design
seismic facility
interpretation design
reservoir
study
well
design
facility
design

11. La Reingegnerizzazione coglie tutte le opportunità?
• NO: questo è un sistema che utilizza la moderna tecnologia ICT per migliorare
l’efficienza delle operazioni.
• La visione è tendenzialmente STATICA: il sistema si basa sulle Best Practices,
che altro non sono che la raccolta dei migliori casi di successo PASSATI.
• Per cogliere tutte le opportunità il sistema deve diventare DINAMICO
• E’ neccessario affiancare all’evoluzione strumentale ed organizzativa
un’appropriata GESTIONE della CONOSCENZA aziendale (Knowledge
Management).
• Un sistema di Knowledge Management non va confuso con l’infrastruttura
tecnologica ed organizzativa abilitante. Esso è molto di più:
è il modo di organizzare ed utilizzare il patrimonio di conoscenze
dell’azienda per far fronte alle sfide del mercato

12. Ciclo della Conoscenza
INFRASTRUTTURA TECNOLOGICA
OBIETTIVO ABILITANTE
AZIENDALE ORGANIZZAZIONE
AUMENTO DELL’EFFICIENZA:
CATTURA
Meno errori ripetuti E TECNOLOGIA
Più soluzioni riutilizzate
Miglioramento della qualità
Soluzioni innovative PATRIMONIALIZZAZIONE
Utilizzo del potenziale
WORKFLOW
UTILIZZO ELABORAZIONE
DISTRIBUZIONE
CREAZIONE
DI VALORE
AM BIENTE ABILITANTE Il ciclo della conoscenza viene gestito attraverso:
–Strumenti tecnologici (ICT)
PERSONE –Strumenti organizzativi (specifici workflows)
–Comportamenti adeguati delle persone

13. Componenti dell’Innovazione
• Tecnologia
• Organizzazione
• Comportamenti
• SEMPRE bisogna considerare questi tre aspetti
insieme, perché cambiamenti in una delle tre
componenti richiedono aggiustamenti conseguenti
nelle altre due (visione sistemica).

14. Cosa sostiene l’Innovazione?
• Dato per scontato che le imprese devono essere innovative
(altrimenti scompaiono), gli elementi che ne sostengono la
capacità di innovare dipendono da:
• Cultura logico-deduttiva:
– Le conoscenze e l’esperienza
– Conoscenza Esplicita
• Cultura flessibile-creativa
– La passione
– Il pensiero flessibile
– La creatività
– Conoscenza Tacita

15. Organizzazione Organizzazione
Tayloristica EVOLUZIONE a Rete
ENABLING
TEAM
ORGANIZZAZIONE
GERARCHICO-
FUNZIONALE SISTEMA KM
INTERAZIONE
COMUNITA’
Ruoli Condivisione
e Responsabilità
definite presidiano
LINEA OPERATIVA e Pro-Attività
presidiano la
l’OPERATIVITÀ GESTIONE della CONOSCENZA

16. Risultati dell’Innovazione
• I risultati danno la misura della bontà
dell’innovazione.
• I sistemi di controllo devono misurare i
risultati, non i processi
• Attenzione: questa frase è
tendenzialmente rivoluzionaria

17. Gestione e Controllo
• I sistemi di controllo amministrativi servono per redigere i
bilanci.
• Vengono utilizzati anche per gestire le imprese, ma sono
utili allo scopo soltanto se l’ambiente è stabile.
• Essi sono inutili, se non fuorvianti, quando l’ambiente è
innovativo.
• L’innovazione cambia le regole del gioco, rendendo
obsoleti i modelli di controllo precedenti.
• Esempi: l’Agip di Mattei, il telefono cellulare

18. CONSIDERAZIONI
• Le imprese si de-materializzano in modo crescente
• L’organizzazione moderna punta a creare cambiamenti continui
perchè è funzionale a supportare l’innovazione
• La funzione dell’organizzazione è di mettere al lavoro la
conoscenza per innovare e così facendo creare nuova conoscenza
che si sostituisce alla precedente (la distruzione creativa di
Schumpeter)
• Le COMPETENZE invece cambiano molto lentamente
• Per essere innovativa l’impresa deve:
1 - implementare il miglioramento continuo
2 - l’organizzazione deve imparare a sfruttare la propria conoscenza
3 - l’innovazione deve divenire un processo sistematico

19. KNOWLEDGE WORKERS
– I knowledge workers sono le persone che hanno competenze
derivanti dalla conoscenza tacita (esperienza!) e che
possiedono il fattore critico della produzione: il know how.
– I Knowledge Workers sono il motore dell’innovazione, perchè
sanno che cosa e come fare.
– Essi sono RISORSE dell’impresa, non solo Fattori di
Produzione.

20. Quanti sono i Knowledge Workers nell’impresa?
% of Knowledge Workers
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Chemistry
Petroleum
Aircraft
Transportation
Tobacco
Electronic & Electrical
Printing & Publishing
Industrial Equipment
Toys
Other Manifacturing
Food
Stone, Clay and Glass
Motor Vehicols
Paper
Leather
Rubber & Plastic
Primary Metals
Fabricated Materials
Apparel & Other
Furniture
Textile Mills
Lumber & Wood

21. E’ necessario un cambiamento culturale?
• Imprese Tayloristiche
– si basano su modelli semplici e ripetitivi,
– la conoscenza è concentrata in poche funzioni aziendali,
– richiedono esecutori (workforce).
• Knowledge enterprises
– anche modelli complessi risultano inadeguati a descriverne compiutamente il funzionamento,
– troppe variabili non controllabili,
– Know-How dipendente dall’esperienza, e quindi patrimonio degli individui,
– Richiedono attori (knowledge workers)
• Se l’impresa è focalizzata sulla produttività dei knowledge workers, probabilmente non
c’è necessità di cambiamento culturale.
• In ogni altro caso la risposta è SI’.

22. Scenario
• Le imprese organizzate in modo gerarchico-funzionale sono di derivazione
tayloristica
• Per diventare innovative devono imparare a utilizzare al meglio i knowledge
workers
• L’innovazione deve diventare un processo sistematico
• È necessario un cambiamento culturale perché:
– L’organizzazione è al servizio dei knowledge workers per massimizzarne la
produttività
– I comportamenti devono conformarsi alla condivisione della conoscenza ed alla
pro-attività, abbandonando comportamenti individualistici e competitivi
• La gestione della conoscenza ha regole di gestione peculiari: è INTANGIBILE
– L’organizzazione deve essere decentrata e responsabilizzante gli individui
– La gestione della conoscenza diviene un fattore critico di successo
– L’impresa deve diventare una listening & learning organization

23. Le Ragioni del Cambiamento Culturale
• Gli scambi di conoscenza devono poter essere gestiti per essere di beneficio all’impresa.
(I network individuali ed informali devono emergere)
• Il sistema aiuta gli individui a crescere ed a produrre migliori risultati.
(Se ciascuno rispetta le regole del gioco si riceve più di quello che si condivide )
• E’ interesse comune che problemi e soluzioni vengano evidenziati, analizzati ed organizzati per
poter sistematicamente ridurre gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi d’impresa.
(Evidenziare i problemi/successi e condividere le soluzioni è un valore d’impresa )
• Le imprese di successo sono TEAMS nei quali problemi, soluzioni e risorse sono patrimonio
comune piuttosto che proprietà individuali. (La personalizzazione riduce l’efficienza aziendale )
• Il confronto con gli altri, all’interno ed all’esterno dell’impresa, deve essere facilitato. (Senza
confronti non si percepisce il proprio posizionamento e si blocca l’innovazione)
• Il valore intangibile presente all’interno di una struttura a rete aumenta ogni volta che si realizza
un trasferimento di conoscenza, in quanto la conoscenza trasferita arricchisce chi la riceve senza
depauperare chi la rende disponibile.
(Da un punto di vista organizzativo, un trasferimento di conoscenza raddoppia il valore intangibile
scambiato )

24. Scusate,
avrei un
suggerimento
innovativo
No, Siamo molto
grazie occupati

25. Importanza della Comunicazione e Formazione
• L’innovazione implica cambiamento.
• Il cambiamento è costoso, perchè richiede impegno alle
persone.
• Le persone devono identificare una “value proposition”
personale, non solo quella aziendale. A maggior ragione se
sono Knowledge Workers.
• Compito della Comunicazione è di far capire questa value
proposition.
• Compito della Formazione è aiutare il cambiamento
comportamentale.

26. Conclusioni
• L’innovazione è essenziale per la sopravvivenza delle imprese
• L’innovazione è un processo da presidiare
• Un’impresa innovativa:
– si rimette in gioco ogni giorno
– mette le persone al centro dell’attenzione, con le loro componenti razionali ed
emozionali
– gestisce appropriatamente la conoscenza
– patrimonializza l’esperienza individuale in asset aziendale
– sa ascoltare
– decentra le responsabilità, trasformando l’organizzazione da centralistica a
distribuita
– adotta stili manageriali facilitativi anziché direttivi
– controlla i risultati anziché i processi
– comunica e provvede formazione