Документ представляет собой дайджест консалтинговой компании 'Formatta', содержащий статьи о дистанционной оценке персонала, мотивации и рынках труда. В нем также описаны стажировки для студентов и участие компании в выставках, направленных на развитие HR-стратегий. Кроме того, документ включает мнения экспертов о современных тенденциях в управлении и оценке персонала.

1. #1
Сентябрь
2010
ин формац ионный д айд жест компан ии ForM at ta
w w w.for m atta.r u
“Весы Фемиды”
Статья Наталии Прахт о новом
методе дистанционной оценки
персонала силами руководителей
стр. 10
turn-the-scale дистанционная оценка персонала Война за таланты рейтинги hr-консультантоВ
кризис trainings expo 2010 green light позитиВная мотиВация Б. минто Ф. БегБедер

3. Содержание
3 Блог-пост позитивная мотивация, или Чему можно научиться у клоуна
4 inside ForMat ta дает “зеленый свет” молодым
5 outside остров hr-премьер
6 сухие цифры 25 процентов, 200 000 человек и 10 пунктов
7 прямая речь ольга дергунова, рональд инглхарт и сет годин
8 для дела Барбара минто “золотые правила гарварда и McKinsey”
9 для души Фредерик Бегбедер “любовь живет три года”
10 главная тема “Весы Фемиды” или дистанционная оценка персонала силами
руководителей
16 точка зрения В погоне за рейтингом
20 hr-азбука “Война за таланты”
24 мировая практика по следам экономического кризиса или Факторы успешности
в новой экономике
1

4. ин ф о р м а ци о нны й д а й д жес т
кон сал тин го во й ко м п а ни и F o r M at ta
w w w. fo r m a t t a . r u
Автор идеи анна иванова
Тексты анна иванова
александр троянкин
Дизайн, иллюстрации дмитрий кононов
Корректура дарья клековкина
распространяется по бесплатной подписке на территории россии, Бело-
руссии, украины и казахстана. тираж: 2000 экз.
дайджест inFormatter зарегистрирован в федеральной службе по надзору
за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций
и охране культурного наследия.
материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой
компании ForMat ta (зао “Финальянс"). перепечатка материалов дайд-
жеста возможна только с разрешения авторов (издателя).
учредитель, редакция и издатель: зао “Финальянс".
119270, москва, лужнецкая набережная, д. 2/4, стр. 4.
тел.: (+7 495) 788-0039
e-mail: info@formatta.ru
www.formatta.ru
по вопросам информационного сотрудничества и размещения рекламы
в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь:
troyankin.a@formatta.ru.
редакция не несет ответственности за достоверность информации, опу-
бликованной в рекламных объявлениях. рекламируемые товары и услуги
подлежат обязательной сертификации.
2

5. Позитивная
Блог-пост
мотивация, или Чему можно научиться у клоуна
В рубрике публикуются самые яркие и обсуждаемые посты
из корпоративного блога компании FORMAT TA.
П
рочитал статью про славу хочешь развивать человека, то нужно
полунина на сайте проекта
1
http://www.snob.ru/magazine/entry/19919
придирчиво оценивать то, что он делает,
“сноб”1, зацепила одна цита- ставить амбициозные цели по улучше-
та в контексте рассуждения нию: «Вот здесь плохо, вот здесь можно
про “систему перманентного счастья": лучше».
Это создает ощущение постоянной
«... И ученикам моим я никог- битвы — с собой, обстоятельствами,
да не говорю, мол, что-то окружающими. а здесь совсем другой
плохо, что-то не выходит. взгляд — не через проблемы и улучше-
Из меня не вытянешь кри- ния, а через успехи и их реализацию:
тики. Если хорошего нечего находить и поддерживать то, что полу-
сказать — я смолчу, уйду от чается у человека, тем самым создавая
ответа. Но стоит углядеть ощущение легкости, драйва и позитива.
что-то хорошее — вот об совсем другая атмосфера создается.
этом я говорить буду. За это
полезен ли такой подход для россий-
уцеплюсь. И тогда человек
ского бизнеса?
начинает понимать, что
где грань между ним и попуститель-
ему стоит делать и как. Мы
ством?
не говорим: тут дырка, тут
Что Вы по этому поводу думаете?
недоделано… Мы говорим:
вот тут что-то начало по-
лучаться. И вот здесь — да- приглашаем к обсуждению темы
да-да, здесь появилось… Мы в нашем блоге: www.formatta.ru/blog/ ,
говорим: вот идея пришла! — www.formatta.livejournal.com .
а если ничего не пришло, то
и нечего говорить, и пошли
лучше пиво выпивать. И нам
поэтому радостно всегда,
понимаешь?...»
при этом полунин не только творче-
ский человек и педагог, но и менеджер —
постановщик грандиозных шоу, фести-
валей.
насколько же сильно эти слова
противоречат существующей сейчас
культуре большинства российских ком- автор — николай долгов,
паний! генеральный директор
как-то стало аксиомой, что, если хо- компании ForMat ta
чешь получить качественный результат,
3

6. FORMATTA дает
«зеленый Свет»
Inside
молодым
В мае 2010 года компания FORMAT TA запустила программу
стажировок для студентов — Green Light. В октябре — с
началом учебного года в вузах — в программе стартует
новый отборочный цикл.
С
лово ‘green’ (зеленый) в ан- Чтобы в программу попали только
Как попасть в программу Green Light? глийском языке, как и в рус- те, кто действительно хочет и может
Для студентов:
ском, имеет значение “мо- справляться с поставленными задача-
• отправить на e-mail job@formatta.ru письмо лодой, неопытный, начина- ми, будущим участникам предстоят от-
о себе и своем желании участвовать в про- ющий”. таким образом, green light — борочные испытания.
грамме. это «зеленый свет» для активных и ам- «отбор проходит в близком нам
• дождаться очередного отборочного тура в
бициозных, но пока еще “зеленых” мо- формате деловой игры, а не занудных
программу green light.
• прийти на отборочный тур и быть самим со- лодых людей без опыта работы. собеседований, — объясняет николай
бой. участие в программе могут принять долгов. — кроме этого, таким способом
студенты 3-5 курсов вне зависимости уже на входе в компанию мы знакомим
Для вузов:
от специальности. главное — чувство- участников с продуктами, на которых
• отправить на e-mail job@formatta.ru письмо
с подтверждением своей готовности стать вать в себе силы к решению сложных специализируется ForMat ta».
партнером программы. консалтинговых задач и иметь боль- В мае-июне 2010 года деловые игры
• согласовать сроки и место проведения от- шое желание опробовать эти силы для студентов состоялись в станкине
борочной деловой игры на территории вуза. на практике. и московском педагогическом государ-
• собрать студентов на деловую игру и открыть
перед ними двери в большой бизнес.
«конечно, участников программы ственном университете. участие в них
ждет обучение, и обратная связь, и ко- приняли около 100 человек, из которых
учинг, и поддержка... но рабочая среда только пятеро получили приглашение
будет конкурентной, а задачи – слож- войти в программу.
ными, — предупреждает николай дол- «сегодня мы отбираем людей, которые
гов, генеральный директор компании через 10-15 лет будут формировать лицо
ForMat ta. — green light — это не российского кадрового консалтинга. по-
«детский сад» и не развлечение, это ра- этому один из двадцати — неплохой ре-
бота, и спрос будет соответствующий». зультат», — резюмирует николай долгов.
участники программы green light В октябре 2010 года в рамках про-
будут задействованы в настоящих кон- граммы green light стартует но-
салтинговых проектах, где смогут на- вый отборочный цикл. консультанты
браться опыта и попробовать себя ForMat ta проведут серию отбороч-
в разных ролях. а лучшие по итогам ра- ных испытаний в ведущих вузах мо-
боты получат green card — приглаше- сквы. новобранцы смогут влиться
ние на работу в компанию ForMat ta. в компанию уже этой осенью.
4

7. остров
Outside
HR-Премьер
21-22 сентября специалисты по управлению персоналом
со всей России отправятся в плаванье по выставке Trainings
EXPO 2010, которая, как обычно, состоится в Москве,
в выставочном комплексе “ЭКСПОЦЕНТР”.
н Расписание «показов» на стенде
есмотря на традиционное
место и время, в этом году
посетителей выставки ждет компании FORMATTA:
много всего необычного.
21 сентября 2010 22 сентября 2010
В бурном море тренинговых и консал-
тинговых услуг появились целые архи- 10.30 - 11.30 настольные деловые игры 10.30-11.30 “рационализируй это”, или
пелаги (обучения и развития, консал- как инструмент развития и оценки пер- как создать в компании культуру инно-
тинговых решений, e-learning и другие), сонала. ваций.
а акже отдельные острова — обособлен- премьерный показ. премьерный показ.
ные стенды компаний — лидеров тре- В ролях: а. салтыкова, т. Барановская. В главной роли: м. Балакшин.
нингового рынка. 12.30-13.30 «удержаться в седле»: осо- 12.30-13.30 “служить бы рад, прислужи-
один из таких “островов” — остров бенности работы с компетенциями ваться тошно”: возможности и барье-
hr-премьер от консалтинговой компа- персонала в эпоху «демографического ры развития клиентоориентированной
нии ForMat ta. название острова не седла» установки.
случайное: ForMat ta впервые будет премьерный показ. премьерный показ.
участвовать в выставке trainings expo В ролях: р. иванов, н. прахт. В главной роли: и. Безменова.
и расценивает это как премьеру.
«для нас участие в выставке — первый 14.30-15.30 Вызовы времени и новые 14.30-15.30 дистанционная оценка пер-
большой “выход в люди”, мы еще ни разу форматы развития персонала (клип- сонала силами руководителей, или “Вес
не показывали себя рынку так целостно курсы, com’in конференции, edutaint- имеет значение”.
и объемно, — объясняет партнер компа- ment). премьерный показ.
нии ирина Безменова. — отсюда ро- премьерный показ. В ролях: н. долгов, н. прахт.
дился образ премьеры, который и опре- В главной роли: и. Безменова. 16.00-18.00 Мировая премьера!
делил концепцию нашего стенда – она 16.30-17.30 настольные деловые игры деловая игра для профессионалов
будет построена вокруг идеи премьеры как инструмент развития и оценки пер- в сфере hr и t&D — “hr-регата 2010”.
со всеми полагающимися атрибутами». сонала. режиссер-постановщик: и. Безменова.
В частности, посетителей острова дополнительный показ. В ролях: посетители и участники выстав-
компании ForMat ta ждут: В ролях: а. салтыкова, т. Барановская. ки trainings expo 2010. место проведе-
• “премьерные” и “дополнитель- ния игры — открытая площадка “Бриз
ные” показы презентаций. Вход на все показы свободный. удачи”.
• уютное “фойе” для обмена опы-
Для участия в игре необходимо зареги-
том и впечатлениями.
стрироваться заранее.
• полный “бар” оригинальных кон-
Участие бесплатное.
салтинговых продуктов, многие
из которых можно будет попро-
бовать прямо на месте.
5

8. Сухие цифры
25%
всех мигрантов, прибывающих в рос-
сию, останавливается в москве. плани-
руется, что по итогам 2010 года мигра-
ционный прирост населения москвы
составит 200-250 тыс. чел.
источник: kariera.idr.ru
200 000
+10
человек или 22% сотрудников будут
выведены из штата мВд рФ в рамках
объявленной кремлем реформы. В пер-
вую очередь под сокращение попадут
нерадивые сотрудники транспортной
милиции и подразделений режимных
объектов.
источник: slon.ru
пунктов прибавляло каждое следующее поколение к уровню iQ по сравнению
с предыдущим, начиная с 1966 года. Эта динамика была названа “эффектом Флин-
на”. однако сейчас учёные всё больше склоняются к мнению, что эффект Флинна
больше не действует. В недавно проведенных исследованиях было обнаружено, что
коэффициент интеллекта (iQ) и коэффициент креативности (cQ, определяемый
по тестам торренса) в развитых странах перестал расти в середине 1990-х. Хуже
того, начиная с 1990-х гг. он стабильно снижается, причём довольно сильно.
источник: hr-portal.ru
6

9. Прямая речь
Ольга Дергунова, член правления ВТБ,
про внедрение инноваций
«у любого существующего подразделения есть история — а значит,
инерция. если ты перед любым движущимся объектом поставишь
стенку со словами “все неправильно”, ты ломаешь систему. <...> ис-
кусство преобразований состоит в том, чтобы в существующем строе,
порядке найти здравое зерно, которое позволяет системе развиваться,
и, отыскав ключевых носителей этого здравого зерна, начать строить
новое здание. тогда ты, не разрушая систему, достигаешь результата».
источник: Ведомости №52 (2570) от 25.03.2010
Рональд Инглхарт, ученый,
про общество будущего:
«современная культура, несмотря на то, что она положительно оценивает стрем-
ление людей к сотрудничеству, поощряет также и эгоцентризм. самолюбование
в ней часто является конечной целью всякого действия. даже благотворитель-
ность превратилась в особого рода бизнес, в котором ответом на инвестиции
служит общественное признание. реальная альтернатива современному со-
циуму — это общество анонимной аскезы. люди, обеспечившие себе нужный
уровень материального богатства и пресытившиеся самовыражением, будут по-
свящать время тому, чтобы бескорыстно помогать другим. <...> новая культура
может породить особую экономику альтруизма. люди будут создавать продукты
и отдавать их бесплатно, довольствуясь тем, что приносят пользу».
источник: секрет фирмы, «№ 7 (299) от 12.07.2010
Сет Годин, гуру маркетинга,
про обратную связь
«мы тратим уйму времени, организуя свою работу, а затем ожидая,
что система заметит нас, одобрит и позволит нам поработать. обрат-
ная связь важна; продажи важны; захват рынка, получение признания
на нем и заключение сделок — все это важно. однако есть разница
между достижением целей и осознанием того, что в вашей работе есть
смысл. если вы хотите написать книгу — пишите ее. если вы хотите за-
писать альбом — запишите его. нет никакой нужды ждать, пока кто-то
в своем кабинете через полстраны от вас решит, что вы этого достойны».
источник: sethgodin.typepad.com
7

10. золотые правила
Гарварда и McKinsey
Для дела
Принцип пирамиды в мышлении,
деловом письме и устных выступлениях
Барбара Минто
Б
арбара минто начинала карье- собиями по деловой переписке, которые
the Minto pyramid principle: logic in Writing, ру как консультант в McKinsey & чаще всего ограничиваются изложени-
thinking and problem solving.
company, но, по ее собствен- ем элементарных правил письменного
издательство “манн, иванов и Фербер”,
москва, 2007 г.
ным словам, там быстро этикета и большим числом разнообраз-
перевод с английского ирины и Юлии Юрчик. поняли, что призвание минто —
ных клише.
не цифры, а тексты. еще в середине 1960
свои рассуждения минто выстра-
она сформулировала принцип, ко-
торый со временем получил извест- ивает, строго следуя собственным
ность как Minto pyramid principle и стал рекомендациям. и это лучшее до-
Цитаты из книги: стандартом для подготовки письмен- казательство того, что “принцип пи-
«Все без исключения умственные процессы (рас- ных документов в McKinsey, гарварде рамиды” работает — читать “золотые
суждение, запоминание, принятие решений) осно- и многих компаниях по всему миру. правила гарварада и McKinsey” легко
вываются на приемах группировки и обобщения. ключевая идея минто проста: глав-
Поэтому можно считать, что информация, хра-
и приятно (а местами даже увлекательно),
нящаяся в голове человека, представляет собой
ное в хорошем тексте не стиль или слог, а главные мысли книги сами собой “за-
огромную сеть взаимосвязанных пирамид». а структура. если текст непонятен (за- писываются на корочку” и всплывают
путан, “заумен”), значит, скорее всего,
«Документ будет интересен только в том слу- из памяти, как только вы приступаете
порядок изложения мыслей пишущим
чае, если в нем содержится ответ на давно инте- к работе над очередным документом.
ресующий читателя вопрос (либо на тот, кото-
не позволяет читающему легко их вос-
принимать. идеальная структура для одним словом, книга Барбары мин-
рый у него возникнет по ходу чтения)».
документа, по мысли минто, – “пи- то — то редкое исключение, когда са-
«Для читателей, так же как для детей, лучшей рамидальная”, когда вначале пред- пожник оказался в сапогах, и обещание,
является та история, которую они уже знают.
Поэтому, если вы хотите рассказать читате-
ставлены общие, более абстрактные данное автором в предисловии, очень
лю действительно хорошую историю, начните суждения, а потом уже второстепен- близко к реальности: «Вам придется
с того, о чем он знает (или предполагается, что ные, которые поддерживают главные, много поработать, прежде чем вы на-
знает), и с чем, на ваш взгляд, он согласится. По- т.к. структура наших размышлений тоже
сле этого он свободно перейдет к вашим идеям». учитесь применять принцип пирамиды.
пирамидальна.
тем не менее, если вы будете следо-
таким образом, книга минто посвя-
вать указаниям, изложенным в книге,
щена скорее способности логически
мыслить, нежели красиво писать, и учит то вам удастся: а) довольно существен-
по большей части работе с информа- но сократить время, затрачиваемое
цией, а не с текстом. собственно, в этом на подготовку конечного документа;
и состоит ее безусловное преимущество б) улучшить ясность текста; в) сократить
по сравнению с многочисленными по- его объем».
Кому читать: Где взять:
Всем, кто хотя бы время от времени сталкива- заказать на ozon.ru или в интернет-магазине
ется с необходимостью готовить письменные на сайте издательства «манн, иванов и Фер-
документы (отчеты, письма, коммерческие бер», либо читать сокращенную версию через
предложения, служебные записки и т.п.) — для google книги.
самостоятельного изучения, либо вынужден
регулярно эти документы читать – для рекомен-
дации тем, кто пишет.
8

11. любовь живет три года
Для души
Фредерик Бегбедер
Ф
редерик Бегбедер — “сер- и непреодолимых страхов. В общем —
тифицированный” infant нормальные современные люди, Frederic Beigbeder, «l’amour dure trois ans».
издательство “иностранка”, москва, 2008 г.
terrible современной фран- на которых так некстати «упала» любовь. перевод с французского нины Хотинской.
цузской литературы. луч- а дальше все по гришковцу: «Вот упала
ше всего у него получаются две вещи: на тебя любовь, и что это — счастье, что
бестселлеры и скандалы (и первое, ли? да какое же это счастье…».
и второе, как правило, выходит между- герои Бегбедера барахтаются в люб-
народным). ви, как пчела в варенье — и сладко,
роман “любовь живет три года” и липко, и ясно, что уже не выберешь- Цитаты из книги:
на скандальность, впрочем, не претен- ся. одна надежда на то, что “пройдет «Любовь — это битва. Заранее проигранная».
дует, и от этого только выигрывает. само”, например, через три года.
“любовь живет три года” — книга, «В первый год покупают мебель. На второй год
за эту теорию, пусть псевдо-, но все- мебель переставляют. На третий год мебель
страшно сказать, о любви. причем, так,
таки научную (если верить некоторым делят».
как Бегбедер, о любви сегодня, кажется,
ученым, “гормоны любви” — то ли фе-
не пишет никто. как? по-бегбедеровски: «Любовь — это упоительная катастрофа: зна-
ромоны, то ли эндорфины — ослабева- ешь, что несешься прямо на стену, и все же жмешь
наотмашь, с хрустом, с дрожью, до хри-
ют ровно через три года), герой романа, на газ; летишь навстречу своей гибели с улыбкой
поты. проще говоря, Бегбедер пишет на губах; с любопытством ждешь минуты, когда
а вслед за ним и автор, цепляются, как
о любви всерьез (цинизма, коммунизма рванет. Любовь — единственное запрограммиро-
за последнюю спасительную соломин- ванное разочарование, единственное предсказуе-
и шовинизма это, к слову, не отменяет,
ку. Ведь если у любви есть “срок годно- мое несчастье, которого хочется еще».
так что поклонники “99 франков” —
книги и фильма — не будут разочаро- сти”, значит, это не навсегда, не всерьез «В ХХ веке любовь — это телефон, который
ваны). и даже “не взаправду”. так проще жить! не звонит».
если в двух словах, то “любовь живет соломинка, конечно, не выдержива-
«Любовь — непонятная штука. Когда видишь ее
три года” — это книга о людях, которых ет, на радость читателю. “любовь жи- у других, ничего не понимаешь, и еще меньше —
не научили любить (и даже не преду- вет три года” заканчивается ровно так, когда это случается с тобой».
предили, что такое бывает). переска- как и должна заканчиваться история
зывать содержание бессмысленно: он “внебрачной связи” — почти счастливо.
любит ее, она любит его, у него — жена Ведь, по мнению Бегбедера, «внебрач-
(бывшая), у нее — муж (ревнивый), ными связями называют самые пре-
у обоих — полтонны комплексов, не- красные, самые романтичные страсти
залеченных обид, несбыточных надежд в наше время».
Кому читать: Где взять:
Всем, кто верит в любовь. и особенно тем, кто купить в любом книжном магазине или бес-
в любовь не верит. платно скачать текст на сайтах www.lib.ru или
www.erlib.com
9

12. Главная тема
“весы Фемиды” Дистанционная оценка персонала
силами руководителей
Про легендарного главу корпорации General Electric Дже-
ка Уэлча известно, что он персонально встречался со всеми
кандидатами на работу по 500 ключевым позициям и ут-
верждал, что вся его работа — это «просто подбор правиль-
ных людей».
Несмотря на неоспоримый авторитет Уэлча как гуру ме-
автор — наталия прахт, неджмента, мало кто из современных руководителей мо-
кандидат психологических наук,
старший консультант жет похвастаться таким же вниманием к персоналу и глав-
консалтинговой компании ное — такой же способностью чувствовать и видеть людей,
ForMat ta “на взгляд” оценивая их способности и умения.
10

13. в
работе современного руко-
водителя есть множество си-
туаций, когда ему приходится
оценивать своих подчиненных.
однако опыт показывает, что крайне
редко менеджеры справляются c ними
на высоком уровне. почти все hr-ы, ког-
да-либо привлекавшие руководителей к Когда без оценки руководителя
самостоятельной оценке подчиненных,
знают, что часто результаты такой оценки не обойтись?
оказываются необъективными, противо- • Оценка профессиональных навыков и знаний
речивыми, не подтверждаются данными мнение непосредственного руководителя является важным при оценке про-
независимых оценочных процедур. Этому фессиональных знаний и умений сотрудника (таких, например, как владение
есть множество объяснений. компьютером или соблюдение техники безопасности). оценить их при помощи
Во-первых, большинство руководите- классических hr-инструментов довольно сложно. поэтому отбор по профес-
лей никогда не учились оценивать сионально-техническим компетенциям правильно проводить, опираясь на мне-
людей. оценка — это новая и непривыч- ние непосредственного руководителя, который знает особенности деятельности
ная для них деятельность, которая требует сотрудников и наблюдает ее изо дня в день.
много усилий: нужно освоить новые мен-
• Создание кадрового резерва
тальные алгоритмы, запомнить критерии
В проектах по созданию кадрового резерва на руководителей ложится ответ-
(если они заданы), разобраться со шка-
ственность за предварительный отбор сотрудников, которых имеет смысл пропу-
лой... В условиях дефицита времени одни
скать через более мелкое “сито” специальных оценочных процедур (деловых игр
из менеджеров не успевают вникнуть во
или ассесмент-центров). Это оправдано как с точки зрения сокращения времени
все тонкости оценочного процесса и до-
и затрат на оценку, так и с позиции включения менеджеров компании в работу
пускают ошибки, другие даже не пытают-
с резервом — с самых первых шагов. как показывает наш опыт, лучший способ
ся и отделываются отпиской.
погубить проект по созданию кадрового резерва — сделать его исключительно
Во-вторых, оценка не в культу-
силами hr-службы — без участия бизнес-руководителей.
ре наших компаний. необходимость
оценивать своих подчиненных, вы- • Отбор кандидатов на обучение
бирать, кто лучше, а кто хуже (с какой В огромном количестве компаний обучение организовано “по заявкам” от ру-
бы целью это ни происходило), поч- ководителей, т.е. фактически вся ответственность за решение, кого и чему нужно
ти всегда становится стрессом для ру- учить, ложится на линейных менеджеров.
ководителя, вызывает сопротивление
• Повседневные задачи
и эмоциональную напряженность. В ре- В работе руководителя есть множество мелких задач, которые требуют от него
зультате многие менеджеры стараются дать оценку своим подчиненным и сделать выбор: кто лучше справится с зада-
избегать участия в оценочных процеду- нием, будет участвовать в конкурсе, пойдет на замену в соседнее подразделение
рах, либо проводят оценку так, “чтобы ни- и т.д., и т.п.
кого не обидеть”.
наконец, в-третьих, велик соблазн
провести оценку с выгодой для
себя. например, при выборе кандида-
тов в кадровый резерв руководители
нередко “задвигают” наиболее талант-
ливых и перспективных сотрудников,
11

14. Главная тема
чтобы не создавать себе конкуренцию • Бюджет ограничен.
и не лишиться ценных кадров (если ре- стало понятно, что без оценки сила-
зервиста заберут на повышение, кем его ми руководителей никак не обойтись —
заменить?). В случае с отправкой на об- нужно придумывать способ, как вовлечь
учение выбор также зачастую падает линейных менеджеров в оценку сотруд-
на тех, кого не жалко отпустить с работы ников простым и незатратным способом.
на 2-3 дня. мы начали с того, что сформировали
к сожалению, у службы персонала список требований к предполагаемому
есть совсем не много инструментов, инструменту. В число этих требований
чтобы повлиять на эту ситуацию и сде- вошли:
лать процесс оценки более простым • Простота. инструмент должен
и незатратным для менеджеров, а ре- избавить руководителей от не-
зультаты оценки — более надежными обходимости разбираться в ал-
и полезными для компании. горитме оценки и свести их дей-
при всем многообразии оценочных ствия к набору простых и понят-
инструментов и процедур (от разно- ных операций, не требующих спе-
При всем го вида тестирований до деловых игр циальных знаний и навыков.
многообразии и ассесмент-центров), которые широ- • Надежность. инструмент дол-
оценочных ко используются во многих российских
компаниях, hr оказывается “с пустыми
жен минимизировать возмож-
ность подтасовок, сделать ре-
инструментов руками”, если речь идет об оценке си- зультаты оценки максималь-
и процедур лами руководителей. В лучшем случае но объективными, независимо
служба персонала может предоставить
HR оказывается руководителям списки сотрудников
от намерений и квалификации
оценивающего.
“с пустыми со средними баллами по компетенциям • Дистанционный доступ. ин-
руками”, если (если такая оценка ранее проводилась), струмент должен позволять про-
оформленные в виде таблиц excel. Это хо-
речь идет об рошо, но мало.
водить оценку в заочной форме, в
любом месте и в любое время.
оценке силами Вес имеет значение наш клиент добавил к списку этих тре-
руководителей В 2008 году компания ForMat ta полу- бований еще два:
чила от одного из своих клиентов, энер- • Скорость. оценка неограни-
гетической компании федерального ченного числа сотрудников (до не-
масштаба, запрос на проведение оценки скольких тысяч человек) в сжатые
нескольких тысяч сотрудников в рамках сроки (в пределах 1-3 месяцев).
глобального проекта по обновлению ка- • Экономичность. Без коммен-
дрового состава организации. условия тариев.
проекта были таковы: так появилась система дистанцион-
• предприятия и филиалы компа- ной оценки персонала силами руководи-
нии расположены по всей терри- телей, которую мы назвали turn-the-scale.
тории рФ. суть ее в следующем: руководителю
• срок: три месяца. предлагается сравнить своих подчинен-
• предмет оценки: не только корпо- ных внутри произвольно сформирован-
ративные, но профессионально- ных пар, как бы ставя их на разные чаши
процессные компетенции. весов и принимая решение, кто из них
12

15. перевесит при сравнении по заданно-
му критерию (отсюда название, которое
переводится с английского как “пере-
весить чашу весов” и одновременно как
Система Turn-the-Scale позволяет
“сделать выбор, принять окончательное спланировать работу с разными
решение”). таким образом, руководитель категориями персонала
сравнивает каждого с каждым (а не каж-
дого с эталоном, как при других методах
оценки). результаты попарных сравне- • дополнительная,
ний позволяют составить сквозной рей- более фокусная
тинг сотрудников внутри группы и вы- оценка
делить категории “лидеров”, “середняков” • последующее
и “аутсайдеров”. зачисление в резерв
идея такого попарного «взвешивания» • программы
сотрудников родилась не из воздуха. В ос- развития
нове системы turn-the-scale лежит метод • продвижение
парных сравнений, разработанный еще в • премирование
первой половине ХХ века и с тех пор на-
шедший свое применение в самых раз- Лидеры
ных областях — от точных наук до марке-
тинга, социологии, психодиагностики (на
парных сравнениях, например, основан
знаменитый цветовой тест люшера).
можно сказать, что решение всегда было • удержание
на виду, нужно было лишь разглядеть его • программы
и немного доработать с использованием развития
современных ит-технологий. • ротация
• поощрение
Искусственный разум
преимущества оценки при помощи пар-
ных сравнений очевидны:
Середняки
• В основе оценки лежит психоло-
гически понятный и привычный
алгоритм выбора из двух объектов, Персонал
• пристальный
который дается проще, чем оцен-
контроль
ка при помощи балльной или
результатов
ранговой шкалы.
• повторная оценка
• предельно простая последова-
через контрольный
тельность действий не требует
период времени
специальной подготовки и запо-
минания.
• трудно ошибиться с критериями — Аутсайдеры
они заданы изначально.
• концентрация на сравнении от-
дельной пары затрудняет мани-
13

16. Главная тема
пуляции и подтасовку результатов становится еще проще. Все, что требу-
(крайне трудно заранее просчи- ется от руководителя — подключиться
тать результаты всех выборов). к интернету, войти в систему под своим
однако у парных сравнений есть индивидуальным именем и паролем
и одно серьезное ограничение — метод и щелкать мышью по фамилиям.
работает только на небольшой выбор- Всю трудоемкую аналитическую ра-
ке. при увеличении числа объектов для боту берет на себя машина. она же за-
сравнения (от 15 и выше) процедура ботится об объективности и логичности
становится исключительно трудоемкой, выборов, которые делают руководители.
а иногда и вовсе невыполнимой (при скажем, если человек проводит оценку
15 объектах респонденту уже придется «наобум» и противоречит сам себе, систе-
сделать 225 выборов!). обработка этих ма фиксирует это и предлагает повторить
результатов “вручную” также практиче- выбор. намеренно обмануть алгоритм
ски невозможна. ровно по этой причине и подтасовать результаты еще сложнее,
метод до сих пор оставался за контуром и если даже манипуляция совершена, это
задач кадровой оценки. будет сразу видно в отчете по результа-
к счастью, мы живем в век высо- там оценки.
ких технологий, и многое из того, с чем естественно, все это не отменяет не-
не справляется человек, можно поручить обходимость думать в процессе выбора.
машине. решая задачу, которую поставил Чтобы оценка была надежной, руководи-
перед нами клиент, мы создали автома- тель должен:
тизированную систему, способную об- • знать своих подчиненных (иметь
рабатывать большие массивы информа- опыт взаимодействия с ними, ви-
ции и генерировать разные виды отчетов деть их в рабочей деятельности, знать
на основании внесенных данных. о результатах работы). с этой целью
таким образом, удалось решить мы рекомендуем включать в груп-
первоочередную задачу — преодолеть пу для оценки сотрудников одного
ограничение на размер выборки (оценка подразделения, которые находятся
с помощью системы turn-the-scale мо- в подчинении у одного руководителя
жет проводиться на неограниченное чис- (оптимальный размер группы — от 4
ло сотрудников — от десятка до десятков до 25 человек).
тысяч). • придерживаться тех критериев, по ко-
кроме этого ит-система позволила торым проходит сравнение (не под-
сделать оценку полностью дистанцион- менять их другими — вольно или не-
ной (доступ к системе возможен через вольно). Чтобы этого не происходило,
сеть интернет — в любое время, любым как сам критерий, так и его расшиф-
числом руководителей и из любой точки ровка все время находятся на экране.
земного шара), а также упростить оценку, однако если у менеджеров раньше
повысив при этом скорость и не потеряв не было никакого опыта взаимодей-
в качестве результата.
ствия с компетенциями, имеет смысл
Выбор “на раз-два” провести дополнительную “разъясни-
оценка с помощью парных сравнений тельную работу”.
сама по себе является несложным про- для повышения надежности резуль-
цессом, но с помощью компьютера она татов в системе turn-the-scale также
14

17. предусмотрена возможность суперви- генерируются системой автоматически
зии — когда вышестоящий руководитель и могут быть выведены почти сразу после
просматривает и при необходимости того, как последний руководитель нажал
корректирует выборы, сделанные линей- кнопку “подтвердить результаты”.
ным менеджером. Экономия времени напрямую кор-
релирует с экономией средств. оценка
Время — деньги
с помощью системы turn-the-scale про-
у каждого руководителя оценка при по-
ходит заочно, т.е. оцениваемые сотрудники
мощи turn-the-scale, как правило, зани- не отрываются от работы. персонал ком-
мает не больше 45-90 минут (при этом пании может даже не знать, что его оце-
система позволяет при необходимости нивают!
прерывать оценку и сохранять промежу- Это избавляет компанию от необ-
точные результаты). если список сотруд- ходимости предъявлять сотрудникам
ников достаточно большой (от 15 чело- результаты оценки и давать им об-
век и выше), в силу вступает механизм ратную связь (а ведь именно это чаще
сокращения выборки, который позволяет всего становится главным барьером
сэкономить на оценке 15 сотрудников до на пути того, чтобы довести оценку пер-
1 часа времени! сонала до самого низа по иерархической
развертывание системы в сети (в структуре). наконец, значительная эко-
т.ч. внесение в нее списков сотрудни- номия возникает на накладных расходах
ков и критериев) также требует совсем (аренда помещений, командировочные
не много времени (1-3 дня). не приходится и т.п.), т.к. дистанционный доступ позво-
и подолгу ждать, пока будут сданы отче- ляет руководителям проводить оценку,
ты (как после ассесмент-центра) — они не вставая из-за рабочего стола. l
Когда стоит сделать выбор в пользу оценки
при помощи Turn-the-Scale?
Дистанционная оценка Очная оценка
с помощью системы Turn-the-Scale (деловые игры, ассесмент-центр и др.)
много людей, мало времени, ограни- нужна независимая оценка професси-
ченный бюджет ональных экспертов, взгляд со стороны
Важно вовлечь руководителей в оценку нужны глубокие подробные отчеты
и обеспечить принятие результатов по каждому участнику оценки
нужно транслировать руководителям нужна оценка потенциала, а не только
критерии оценки (компетенции), обу- текущего уровня развития компетен-
чить руководителей с ними обращаться ций сотрудников
предмет оценки — профессиональ- статус оцениваемых сотрудников очень
ные компетенции, технические знания высокий, и цена ошибки высока
и навыки или результативность
территориальная распределенность нужно оценить небольшую группу
персонала сотрудников из разных подразделений
15

18. Точка зрения
в погоне
за рейтингом
Ежегодно в России публикуются рейтинги
крупнейших консалтинговых компаний.
В чем их смысл и насколько им можно
доверять, рассказал старший партнер
компании FORMAT TA Роман Иванов.
InF.: Роман, в чем смысл рейтингов
консалтинговых компаний? В них ведь
не присваиваются никакие индексы,
как, скажем, в рейтингах банков или
страховщиков…
р.и.: смысл рейтингов всегда один —
стимулирование развития рынка.
рейтинги повышают открытость, про-
зрачность отрасли и тем самым сти-
мулируют конкуренцию. у игроков
на рынке появляется точка отсчета —
есть на кого равняться, есть, с кем со-
перничать, а значит, есть куда двигать-
ся и зачем расти. соревновательность
— вот главная цель.
кроме этого, любая открытость
способствует снижению коррупции.
для нашей страны это само по себе
немаловажно. очень многим кор-
порациям — и частным, и тем более
государственным — стоило бы задать-
ся вопросом, почему они заказывают
консалтинговые услуги у компаний,
которые предпочитают нигде не пу-
бликовать результаты своей деятель-
ности.
по большому счету, участие в рей-
тингах должно быть одним из критери-
ев при принятии решения о закупках.
В некоторых случаях так и происходит,
правда, пока очень-очень редко.
16

19. InF.: Насколько адекватно рейтинги от- до тех пор пока ситуация такова,
ражают реальную расстановку сил на трудно ждать от рейтингов высокой ре-
рынке консалтинговых услуг? презентативности.
р.и.: я готов говорить только про ка- к сожалению, все это сказывается
дровый консалтинг, т.к. это наш про- на имидже hr-консалтинга в целом.
филь. здесь, к сожалению, не все гладко. для большинства менеджеров эта
из десяти крупнейших компаний, ока- сфера остается непрозрачной, малопо-
зывающих консалтинговые услуги в об- нятной, полутеневой, плохо структури-
ласти управления персоналом, только рованной и, как следствие, необязатель-
для трех это основной вид деятельно- ной. Вот с it-консалтингом все понятно,
сти (свыше 50% в оброте). оставшиеся этим ребятам можно доверять, а кто
специализируются и зарабатывают такие hr-консультанты?
деньги, главным образом, на финансо- можно сказать, что рейтинги сегод-
вом либо на it-консультировании. ня отражают не столько расстановку
обратите внимание на парадокс: сре- сил на рынке, сколько расстановку при-
ди hr-консультантов лидируют ком- оритетов в российском менеджменте:
пании, которые работают с машина- ценность управления финансами и it-
ми, а не с людьми! так, по итогам 2009 системами наши менеджеры уже осоз-
года первое место занимает iBs, «от-
писав» на hr-консалтинг… барабанная
нали, а вот важность управления людь-
ми… сводный рейтинг полностью это
С IT-консалтингом
дробь… 2,2% выручки. задумайтесь подтверждает: лидеры среди всех ви- все понятно,
только: 2% от оборота, и вы — лидер дов консалтинга, заработавшие больше этим ребятам
целой отрасли!
InF.: Почему так выходит?
всего денег в 2009 году — финансовые
и it-консультанты. они же лидируют
можно доверять,
р.и.: какая отрасль, такой и лидер. в отраслевых номинациях. а кто такие HR-
слишком многие компании, которые с другой стороны, к составителям консультанты?
прицельно специализируются на ка- рейтингов тоже есть претензии. если
дровом консультировании, предпочи- для первого места достаточно 2% обо-
тают оставаться непубличными и иг- рота, это говорит о проблемах с мето-
норируют участие в рейтингах. я сходу дологией. нужно, видимо, устанавли-
могу назвать, как минимум, шесть вать нижнюю планку, по крайней мере,
российских консалтинговых компаний, на уровне 10% от выручки, а, может
с которыми ForMat ta по несколько быть, даже выше для всех компаний,
раз в год сталкивается в тендерах, и ко- которые хотят участвовать в отрасле-
торых при этом в рейтинге нет. и это вых номинациях.
не говоря про тренинговые компании, InF.: Чтобы защитить интересы HR-
которые почему-то решили, что рей- консультантов?
тинги hr-консультантов вообще не их р.и.: Чтобы защитить интересы потре-
«поляна» (хотя, если посмотреть сайты, бителей! если та или иная деятельность
то каждая вторая тренинговая компа- занимает в обороте компании 1-3%,
ния в москве утверждает, что имеет эта деятельность для нее — непро-
решения по самому широкому кругу фильная. а значит, маловероятно, что
вопросов из области работы с персо- компания будет серьезно вкладываться
налом). в методологические разработки по это-
17

20. Точка зрения
му направлению, в контроль качества, ли, что будет хуже. конечно, падение
в квалификацию специалистов. т.е. есть, но коллапса не произошло. почти
“назначая” такую компанию лидером все, кто раньше чувствовал себя хоро-
отрасли, мы обманываем ожидания шо, и сегодня чувствуют себя неплохо.
потребителей. В конце концов, быть ли- кто-то сдал 1-2 позиции, кто-то под-
дером — это не только честь, но и от- нялся, ничего сверхъестественного.
ветственность… главные перестановки произошли
очевидно, что отсутствие “входного в той части рынка, которая в рейтингах
барьера” — это погрешность методо- не отражена. Больше всего пострада-
Рынку логии, и я призываю составителей рей- ли мелкие компании, особенно регио-
HR-консалтинга тингов ее обсуждать и корректировать
в следующем году.
нальные. но, возможно, это не так уж
плохо.
необходима InF.: Глядя на рейтинги, как Вы оценива- рынку hr-консалтинга необходи-
консолидация, ете итоги 2009 года? ма консолидация, компании должны
компании должны р.и.: для нашей компании — как хо-
рошие. мы выполнили программу
укрупняться, объединяться, набирать
вес. только это поможет нам на равных
укрупняться, минимум и вошли в топ-10 hr- соперничать с конкурентами из других
объединяться, консультантов во всех версиях рей- сфер консалтинга, которые наступают
набирать вес. тингов. кроме этого, ForMat ta стала
самой быстро растущей из числа ком-
на область управления персоналом
благодаря простроенным клиентским
паний, работающих в сфере кадрового связям и многочисленным “точкам
консалтинга (прирост оборота — 98%, входа” через смежные проекты в обла-
прирост числа консультантов — 120%). сти финансов, it и т.п.
В рейтинге “Эксперта” мы поднялись кадровым консультантам нужно ра-
на 33 позиции за год! сти во всех смыслах — и в финансовом,
для рынка в целом — как нейтраль- и в ментальном. и кризис, как сегодня
ные. по цифрам, которые мы видим мы видим, заложил неплохую основу
в рейтингах, становится ясно: все жда- для этого роста.
Топ-6 HR-консультантов по версии журнала “Деньги-Ъ”
Выручка за 2009 г.
Место Компания
(тыс.руб.)
1 iBs (ооо “инновационные бизнес-системы”) 216 518
2 “Экопси консалтинг” 206 457
3 “компьюлинк групп” 144 719
4 “айти” 136 700
5 ForMat ta (зао “Финальянс”) 57 878
6 группа инЭк 39 709
источник: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsiD=1369952
18

21. Основные тенденции на рынке
кадрового консалтинга России1
• доходы кадровых консультан- • средний возраст компаний, вхо-
тов на фоне кризиса сократи- дящих в топ-10 на рынке ка-
1
Через призму рейтинга консалтинговых ком-
паний, подготовленного “Эксперт ра”.
лись. так, 10 крупнейших hr- дрового консалтинга – 16,5 лет.
консультантов в 2009 году все самая молодая — ForMat tа
вместе заработали на 35% мень- (2 года на рынке), самая «воз-
ше, чем в 2008. Это примерно
растная» — нии труда и соцраз-
отражает общее падение рынка.
вития (работает с 1955 года).
• отраслями, которые «кормили»
• Все компании в лидирующей де-
hr-консультантов в 2009 году,
стали: нефтяная и газовая про- сятке представляют москву.
мышленность, банковская сфера • средняя производительность кон-
и государственное управление. сультантов по управлению пер-
иными словами, спрос на кон- соналом в 2009 г. составила 3,4
салтинговые услуги поддержива- млн. руб. в год. l
ли те отрасли, которые поддер-
живало государство.
• состав лидирующей десятки
hr-консультантов обновился
на 30%. две компании не смог-
ли удержаться в топ-10, еще
одна (в прошлом году показав-
шая второй результат) не стала
участвовать в рейтинге, и их ме-
сто заняли новички. ТОП-10 HR-консультантов России
• лишь для трех компаний по версии “Эксперт РА”
в топ-10 кадровое консультиро-
вание является профильным на-
правлением деятельности (более Выручка за 2009 г.
№ Консалтинговая группа
50% в обороте). и только две (тыс.руб.)
компании из десяти (в т.ч. 1 iBs 216 487
ForMat ta) не занимаются ни-
2 “Экопси консалтинг” 206 457
чем другим, кроме кадрового
консалтинга (100% оборота). 3 “компьюлинк групп” 144 722
• разница в доходах между ли- 4 “айти” 136 703
дером отрасли и остальными
5 “Энерджи консалтинг” 121 325
компаниями из первой десятки
значительно сократилась. В 2009 6 “развитие бизнес-систем” 85 707
году лидер заработал на hr- 7 нии труда и социального страхования 85 157
консалтинге в 5 раз больше, чем
8 Molga (“молга консалтинг”) 66 218
компания, показавшая десятый
результат, год назад эта разница 9 ForMat ta (“Финальянс”) 57 879
составляла 11 раз. с точки зре- группа инЭк 39 711
10
ния доходов первая десятка ста-
ла более однородной. источник: http://www.raexpert.ru/ratings/consulting/2009
19

22. HR-Азбука
“война за таланты”
“Война за таланты“ – термин, предложенный
консультантами McKinsey в 1997 году для обозначения
процессов в бизнес-среде, связанных с возрастанием роли
талантливых сотрудников в успехе компании.
в
первые термин “война за талан- за таланты” утверждают, что в современ-
статья является реферативным изложением ты” был использован в исследо- ном мире и бизнесе разворачивается
книги “Война за таланты”, Э. майклз, Х. Хэндфилд-
джонс, Э. Эксельрод, пер. с англ. Ю. е. корнилович.
вании, посвященном вопросу, “битва” за людей, обладающих управлен-
издательство “манн, иванов и Фербер”, москва, способствуют ли лучшие сотруд- ческим талантом, который определяется
2005 (the War for talent, e.Michaels, h.handfield- ники достижению лучших результатов так:
Jones, e.axelrod. Boston, Massachusetts, harvard (McKinsey, 1997 и 2000 гг.). результаты ...управленческий талант — это некое
Business school press, 2001).
исследования легли в основу одноимен- сочетание острого стратегического ума,
цитаты приводятся без кавычек, максимально
близко к оригиналу. ной книги Эда майклза, Хелен Хэндфилд- лидерских способностей, эмоциональной
джонс и Элизабет Эксельрод (все — из зрелости, навыков общения, предприни-
McKinsey), вышедшей в сШа в 2001 году. мательских инстинктов, функциональных
со временем понятие «война за таланты» навыков, умения достигать результатов,
стало синонимом подхода к управлению а также способности привлекать и вдох-
персоналом, в основе которого лежит новлять другие таланты.
установка на поиск, привлечение, разви- по мнению авторов книги, война
тие, мотивирование и удержание одарен- за таланты началась в 1980-е годы,
ных, талантливых сотрудников. привлекла к себе всеобщее внимание
в 1990-е и продолжит определять усло-
Суть концепции войны за таланты вия работы в последующие 2-3 десяти-
исследование, проведенное в 1997 летия.
году, показало, что компании с высокой
и средней результативностью отличаются Движущие силы войны за таланты:
друг от друга не качеством кадровых про- • необратимый переход от индустри-
цедур, а тем, что руководители первых ального века к информационно-
глубоко верят в важность талантов. та- му: глобализация, дерегулирование
ким образом, был сформулирован тезис, и стремительный технологический
что талант — главный фактор, определя- прогресс.
ющий успех компании, а умелое управ- • активизация спроса на управленче-
ление талантами — ключевой источник ские таланты высокого уровня: ком-
конкурентного преимущества. паниям нужны управленцы, которые
под “талантом” авторы концепции могут справиться с перечисленными
понимают самых высокоэффективных выше задачами.
руководителей и менеджеров всех ран- • растущая склонность людей менять
гов, которые могут помочь компании место работы: традиционная до-
достичь желаемого и повышать ее ре- говоренность “гарантия занятости
зультативность (люди на 200-х высших в обмен на верность компании” нару-
управленческих должностях, а также их шена, люди меньше доверяют рабо-
будущие преемники — “молодые талан- тодателям, исчезли старые предубеж-
ты”). иными словами, авторы “Войны дения против частой смены работы.
20

23. Старая реальность Новая реальность
Людям нужны Компаниям нужны
компании
Р аб о т а люди Вакансии
Конкурентное Конкурентное
преимущество — преимущество —
оборудование, талантливые
капитал, люди
и расположение
Более Более
талантливые талантливые
работники имеют работники имеют
некоторый вес огромный вес
Дефицит
Дефицит рабочих талантливых
мест людей
Сотрудники верны Люди склонны
компаниям, к смене компаний,
есть гарантия а их обязательства
их занятости краткосрочны
Люди принимают
предлагаемый
стандартный
компенсационный Люди требуют
пакет $$$ гораздо большего
21

24. HR-Азбука
Что делать компаниям, которые хотят удовлетворенности работой до атмосфе-
быть успешными в новой реальности? ры на рабочем месте, руководства, кол-
лег, вознаграждения и многого другого.
1. Примите установку на таланты суть цпс в том, насколько компания
установка на таланты — это глубокая удовлетворяет потребности, ожидания
убежденность в том, что для реализа- людей и даже помогает сбыться их меч-
ции масштабных целей в бизнесе нужны там. как утверждают авторы «Войны
очень талантливые работники. Без этой за таланты», талантливые люди стремят-
установки, полагают авторы «Войны ся к весомому цпс, как пчелы к цветку.
за таланты», поиск персонала становит-
ся рутинной работой, развитие проис- Ключевые составляющие хорошего
ходит лишь благодаря счастливым слу- ЦПС:
чайностям, посредственных менеджеров • увлекательная работа и организаци-
Шесть действий, которые должен совершить
СЕО, чтобы распространить в своей компании терпят на ключевых позициях, растет онная культура, которая воодушев-
установку на таланты: текучесть кадров, а результаты работы ляет людей (доверительная, откры-
• установить “золотой стандарт” для талантов компании ухудшаются. тая, ориентированная на результ).
(как компетенции, так и показатели компания, которая хочет быть успеш- • Вознаграждение, которое определя-
результативности).
ной в новой реальности должна при- ется не объемом работы и рангом,
• активно участвовать в кадровых решениях
на разных уровнях своей организации. знать, что именно более талантливые а индивидуальной результативно-
• руководить простым, но глубоким сотрудники приводят в движение все стью, вкладом в создание ценности.
процессом оценки потенциала сотрудников. остальные рычаги успеха. привлече- • Возможности для роста и развития
• Внушать установку на таланты всем
ние таких людей должно стать целью (возможность узнавать новое, полу-
управленцам в организации.
• Вкладывать достаточно средств в развитие каждого руководителя компании: отдел чать регулярную оценку своей дея-
талантов. персонала не справится с этим само- тельности и наставничество).
• нести самому и возлагать на своих стоятельно. руководители всех уровней • Баланс работы и личной жизни (ра-
менеджеров ответственность за силу
должны понять, что эту работу нельзя бота оставляет время и силы на вы-
создаваемых команд.
делегировать, и значительную часть полнение личных и семейных обяза-
своего времени и энергии направлять тельств).
на усиление своей команды и помогать • Человеческий фактор (удовольствие
в этом другим. от общения с другими сотрудника-
главная роль в этом процессе при- ми).
надлежит сео (chief executive officer).
ни одной компании не удалось бы до- 3. Перестройте стратегию найма
биться широкого принятия установки В эпоху войны за таланты компаниям
на таланты без руководства и энтузиаз- необходимо принципиально переос-
ма сео. Этот процесс непременно дол- мыслить и перестроить стратегию най-
жен идти сверху вниз. ма, искать новые лица в новых местах —
вне своей отрасли и даже вне своей сфе-
2. Сделайте ценностное предложение ры бизнеса. наем должен стать похож
привлекательным для сотрудников на маркетинг (а не на покупку персона-
ценностное предложение для сотрудни- ла, как было раньше).
ков (цпс) — совокупность того, что день для этого авторы концепции совету-
за днем испытывают и получают люди, ют шире привлекать таланты с рынка
работая в компании: от внутренней труда (в т.ч. на топ-позиции); постоянно
22

25. “охотиться” на таланты, уделяя внимание 5. Дифференцируйте людей
не только тем, кто ищет работу, но и тем, и вложения в них
кто ее не ищет; изобретательно рас- авторы “Войны за таланты” напоминают
ширять поле поиска; гибко подходить современным компаниям об опыте ан-
к условиям вознаграждения при найме глийских ВВс, которые в 1940 году раз-
талантов. делили военных пилотов на три группы
4. Обеспечьте процесс непрерывного (а, В, с) в зависимости от степени подго-
развития персонала товленности и, благодаря этому, с мини-
по мнению авторов “Войны за таланты”, мальными потерями выиграли воздуш-
компаниям стоит изменить процесс ную битву за Британию.
роста сотрудников, ускорив их развитие по мнению авторов концепции, биз-
и осуществляя его изо дня в день. спо- нес должен извлечь урок из этого опыта:
собствовать развитию талантов авторы компании могут улучшить свои резуль-
рекомендуют не через обучающие про- таты, проведя дифференциацию сотруд-
граммы, а, главным образом, через по- ников с высокими, средними и низкими
вышающие профессионализм рабочие результатами.
задания (задачи “на вырост”), коучинг, на- для дифференциации необходимо
ставничество, частую и честную обрат- оценить результаты и потенциал сотруд-
ную связь. для этого каждый руководи- ников и в соответствии с этими данными
тель на каждом уровне может и должен предоставлять им возможности продви-
заниматься развитием людей. тем более жения по службе, вознаграждения и раз-
что развитие – это двусторонний про- вития. l
цесс, в котором учитель растет так же,
как ученик.
Как дифференцировать сотрудников?
Чем отличаются? Как с ними работать?
А
задают стандарт эффективности, Вкладывать значительные средства, чтобы
постоянно обеспечивают высокие удерживать их и развивать. Вызывать у них
результаты, вдохновляя и мотивируя интерес, удовлетворение и даже восторг
других. от работы. Вовлечь в откровенный диалог
о сильных и слабых сторонах. обеспечить
придающий энергию коучинг. дать
возможность повышать свое благосостояние.
В
показывают устойчивые средние Воодушевлять и обучать, чтобы увеличить
результаты, соответствуют ожиданиям, их способности и дать им заряд энергии.
но их возможности продвижения удерживать с помощью соответствующих
по службе могут быть ограничены. вложений.
С
едва дотягивают до приемлемых поступать решительно: либо помогать
результатов, не создают ничего нового, повысить результаты (перейти в класс В), либо
мало чему могут научить, притягивают снимать с ключевых позиций.
себе подобных.
D
явно некомпетентны либо ведут себя увольнять.
неэтично.
23

26. Мировая практика
По следам
экономического
кризиса, или Факторы успешности
в новой экономике
К
ак руководители крупнейших ющие прежние устои, гибко меняют
компаний реагируют на гло- бизнес-модели для успешной реали-
бальные изменения в эконо- зации своих стратегий, воодушевляют
мике? окружающих отбросить устаревшие
Этим вопросом задались консультанты подходы и взять на себя риски. кро-
Fumiyuki Akikusa, Президент и CEO Mitsubishi из института iBM institute for Business ме этого, открытость новому, гибкость
UFJ Morgan Stanley Securities Co., Ltd.: Value в своем исследовании global ceo и готовность менять стиль руководства—
«Этот экономический кризис оказался гораздо study, которое проводится компанией
более глубоким, чем очередная флуктуация биз-
залог успешной работы с сотрудника-
iBM каждые два года. на этот раз кон- ми разных поколений.
нес-цикла. Мы воспринимаем его как глобальную
смену парадигмы, которая меняет не только сам
сультанты лично опросили 1541 руко- 3. Пересмотр взаимоотношений с по-
бизнес, но и затрагивает глобальные социальные водителя компаний разного масштаба
требителями. наиболее успешные
структуры». из 60 стран и 33 отраслей.
организации сегодня создают про-
В трех прошлых исследованиях global
Juan Ramon Alaix, Президент Pfizer Animal Health: дукты и услуги совместно со своими
ceo study респонденты отмечали, что
«Возрастающую сложность не следует рас- потребителями. компании активно
наиболее существенным вызовом для
сматривать как нечто плохое, как нечто, чего используют новые каналы коммуни-
хочется избежать. Напротив, мы воспринимаем них была проблема управления изме-
нениями. однако результаты 2010 года кации, чтобы постоянно оставаться
этот процесс как катализатор создания будущих
инноваций и поиска новых способов создания цен- свидетельствуют о новом глобальном на связи с потребителями и вовлекать
ности». вызове — возрастающей сложности де- их в процесс создания своих продуктов.
ловой среды. мир и бизнес стали более глобализация и неограниченный до-
Michael D’Ascenzo, Налоговый комиссар, ступ к информации открывают перед
сложными, непостоянными и непредска-
Australian Taxation Office: потребителями огромные возможно-
«Необходимо, чтобы наши продукты предвос-
зуемыми. многие разделяют мнение, что
хищали будущие потребности наших потреби- если до этого изменение бизнес-среды сти выбора. ceo отмечают, что вклю-
телей, а не являлись реакцией на уже существу- можно было считать “постепенным и по- чение потребителей в процесс про-
ющие». ступательным”, то сейчас это уже не так, изводства своих продуктов помогает
и в силу вступили новые законы. достичь большей дифференциации
Tony Tyler, CEO Cathay Pacific Airways ceo (chief executive officer), приняв- и лучше соответствовать их ожидани-
«Наши клиенты хотят персонализации продук-
тов и услуг. Сейчас время индивидуального подхо-
шие участие в исследовании, выделили ям.
да к потребителю». четыре главных тренда: 4. Управление сложностью и повышение
1. Возрастающая сложность во всех скорости принятия решений. наибо-
Julian Segal, Управляющий директор и CEO, аспектах ведения бизнеса. 79% ре- лее успешные руководители стремятся
Caltex Australia Limited: спондентов ожидают еще большего упрощать операции и продукты, увели-
«Современный мир давно не линеен, и способ- усложнения бизнес-среды в будущем и
ность управлять сложностью связана с умением чивать скорость изменений и постоян-
ставят под сомнение свою cпособность но получать доступ к новым ресурсам
обрабатывать большие массивы информации,
успешно работать в новых условиях.
выделять из данных главное и принимать бы- и информации. по оценкам руководи-
стрые решения. Именно в этом и состоит одно однако существуют и “компании-вы-
телей, компании, оптимизировавшие
из главных конкурентных преимуществ компаний скочки”, которые, в отличие от многих,
нового времени». свою деятельность, в ближайшем бу-
смогли превратить возрастающую
дущем смогут получить на 20% боль-
сложность бизнеса в одно из своих
конкурентных преимуществ и добить- шую прибыль, чем их более медли-
ся выдающихся успехов за последние тельные и нерешительные конкуренты.
пять лет. по мнению респондентов, высокоэф-
2. Потребность в креативном лидерстве. фективные организации нового време-
статья опирается на данные исследования
capitalizing on complexity: insights from the креативность, по мнению подавля- ни отличаются способностью быстро
2010 iBM global ceo study, iBM corporation. ющего большинства ceo, — одно из принимать решения, гибкостью в цено-
http://www-935.ibm.com/ser vices/us/ceo/ главных качеств успешных лидеров образовании и готовностью выстраи-
ceostudy2010/index.html нового времени. Выдающиеся лидеры вать партнерскую сеть, что позволяет
экспериментируют и внедряют в своих им легко расширяться или сокращать-
компаниях инновации, в т.ч. разруша- ся в случае необходимости.
24