How To Benchmark

1. What is Benchmarking 2. How to Benchmark 3. Case study By @iOceo

1. What is Benchmarking? 2. How to Benchmark 3. Case study 1.1 벤치마킹 개요 - 정의 - 목적 - 특성 - 올바른 속성 - 기본적 속성 - 수행원칙 - 유형 1.2 벤치마킹 프로세스 - 프로세스 체인 - 프로세스 모델 1.3 벤치마킹 성공 조건 - 성공의 조건 Content 2.1 전개도 - 방법론 요약 2.2 기획 - 기획단계 - 주제선정 - 대상기업 선정 - Road Map 2.2 실행 - 자료수집 2.3 성과 Gap 분석 - 분석절차 - 성과 Gap 분석 - 실행동인 분석 - 벤치마킹 보고서 2.4 개선 - 개선 목표 설정 - 계선 계획 수립 - 개선 성과 측정 3.1 벤치마킹 사례 - 방법론 - 절차별 내용 - 별도 첨부 2006 고객만족 우수기업 연합연수 보고서 VOC 강화를 위한 벤치마킹 사례 조사 2003 년 초일류기업 벤치마킹 보고서 #. 관련 양식 첨부 단계별 참고 양식 13 EA

What is Benchmarking? 1 www.thatgle.co.kr @iOceo 1.1 벤치마킹 개요 1.2 벤치마킹 프로세스 1.3 벤치마킹 성공 조건

벤치마킹은 가장 까다로운 경쟁자들이나 일류회사들을 상대로 제품 , 서비스 , 그리고 실행 수준을 측정하는 연속적인 과정이다 . 벤치마킹은 ‘지속적인 학습’이며 그 근본 필요성은 ‘격심한 경쟁에 대한 대응’이 사유이다 . 벤치마킹은 회사의 수행도를 선두그룹 회사와 비교해서 확실히 측정하고 그들을 능가할 수 있는 분석에 이용되는 프로세스이다 . 벤치마킹은 더욱 우수한 실적을 낳게 하는 산업 최고의 실행 방법을 찾는 것이다 . 1.1 벤치마킹 개요 정의 벤치마킹 , 전혀 부끄러움을 느끼지 않고 훔치는 것 - R. Milliken 외부시각 자사 프로세스 현재의 프로세스 타사의 프로세스 고객의 요구수준 A B C Best Practice 내부 프로세스에 대한 외부 시각 반영 조직의 학습을 체계화 / 조직화 하는 수단 문제 발생에 대한 조기 경보 체계 Benchmarking is… A 사 프 로 세 스 B 사 프 로 세 스 C 사 프 로 세 스

목적 최선의 실무를 추구함에 있어서 경쟁에 대처하기보다는 경기자의 범위를 명확하게 재정의할 수 있는 혁신적인 방법을 모색하기 위함이다 . 역할수행 방식이나 업무수행 과정 , 전략 이슈의 도출방식 등을 변화시킴으로써 개선을 위한 행동을 창출하기 위함이다 . 벤치마킹 , 배우고 개선하기 위한 것 - Trask 경쟁 우위 전략 수립 : 장단기 계획과 연계 업계동향의 예측 : 선도기업의 동향 파악 새로운 아이디어 도출 : 신사업으로 연결 기존 사고의 틀 탈피 , 항상 새롭고 우수한 방식 채택을 위한 경영체질 구축 제품 / 프로세스 비교 : 가치제고 위한 개선안 도출 공격적인 목표 설정 : 내부지향 , 과거 연장 사고의 배제 1.1 벤치마킹 개요

특성 벤치마킹은 단순한 일과성의 개선기법이 아니라 학습조직을 창출하는 데 필요한 수단으로서 벤치마킹이 조직에 미치는 다양한 영향력을 제대로 파악하여야만 본연의 효과를 기대할 수 있다 . 목표지향적 실천을 통한 조직성과의 개선 지속적인 프로세스 주기적으로 반복 수행될 연속적 사이클 체계적 / 구조적임 일관되고 통일된 방법으로 진행 외부적 관점을 활용 가장 탁월한 실무 터득이 목표 정보 제공 직접적 해결책을 제시하지 않음 평가 기준에 기초 실행동인의 파악 및 수정 , 도입 1.1 벤치마킹 개요 개선의 수준 (How much) 벤 치 마 킹 측정지표 (Measures) 최선의 실행 (Best Practice) 개선의 방법 (How) 효과성 (Right things) 효율성 (things Right) 핵심성과 목표달성도 산출량 / 투입량

올바른 이해 Correct 벤치마킹은 지속적인 프로세스이며 가치 있는 정보를 창출하는 조사과정이자 남에게 배우는 과정이다 . 또한 교육과 훈련을 필요로 하는 시간과 노력집중형 프로세스이며 , 모든 경영 활동의 개선을 위한 정보를 제공하는 강력한 수단이다 . Incorrect 벤치마킹은 일과성 행사로 단순한 해답을 창출하는 조사과정으로서 복사와 모방의 과정이자 단시간에 쉽게 완료가 가능한 작업이다 . 올바른 벤치마킹은 실행 동인을 파악하여야 함 . 최고 선진기업의 원가는 우리보다 15% 낮게 유지한다 . Good Bad 우리의 경쟁사는 우리보다 원가가 15% 나 낮다 . 과정의 이해 원가가 낮은 이유는 AA, BB 이다 . 그들의 업무 프로세스는 CC, DD 이다 . 우리 성과의 목표수준은 EE, FF 이다 . 우리는 목표수준을 GG, HH 의 단계를 통해 달성한다 . 우리는 원가를 15% 이상 감축하여야 한다 . ? 성과의 차이가 발생된 과정 ( 원인 ) 은 무시 , 구체적 대안 없이 목표만 설정 1.1 벤치마킹 개요

기본적 속성 벤치마킹은 보다 우수한 경영실무를 모색하기 위한 목적으로 조직 내에서 수행되는 다양한 역할 , 프로세스 및 전략적 이슈를 대상으로 하며 , 대상 선정 시에는 반드시 CSF 의 이해가 전제되어야 한다 . 벤치마킹 과정에 초점을 맞춘 네 가지 기본 원칙은 조사 과정에서 따라야 할 방법론적 기초를 이룬다 . 호혜성 (Reciprocity) : Win-Win : 상호 교환적 관계 : 정보범위 및 공유자료의 사전 협상 필요 : 벤치마킹 파트너와의 약속 준수 유추 (Analogy) : 고도지식 전수 위해 유사 프로세스 조사 : 자사 응용방법 마련 : 타 조직의 문화적 / 구조적 상황 해석 타당성 (Validity) : 비교목적으로 이용되는 데이터는 신뢰할 수 있는 수준이어야 함 . 측정 (Measurement) : 상대방 프로세스 분석 시 동일한 측정 시스템과 도구 사용 : 자료 및 측정결과 해석 시 프로세스의 전후 관계 고려 1.1 벤치마킹 개요

수행 원칙 적법성의 원칙 적법한 정보만을 논의하고 재산권적 정보 공개는 삼가 . 교환의 원칙 상호교류의 결과로 각 조직이 프로세스 개선 능력을 갖추게 될 것을 전제로 형평에 맞는 교환을 위해 사전에 기대와 목적을 분명히 밝힌 후 중요 정보 항목이나 속성이 표면에 드러나도록 해야 함 . 비밀보장의 원칙 사대에게 구한 정보는 대외비로 간주 , 상대의 승인 없이 타사로의 제공을 삼가 . 사전준비의 원칙 자사 프로세스의 장단점 및 내부조사 , 비교 / 측정 / 입증 과정을 완료하고 상대에게 원하는 것을 구체적으로 알릴 것 . 종결의 원칙 긍정적 결과를 이끌도록 매듭지어야 함 . 이해와 행동의 원칙 자사와 상대가 어떤 식으로 정보를 사용하기 원하는지 분명히 파악하고 합의함 . 이용의 원칙 조사를 통해 얻은 정보는 자사의 운영 프로세스 개선 목적으로만 사용 . 당사자 접촉의 원칙 상대 회사의 공식 담당자와 접촉하여 진행 . 제 3 자 접촉의 원칙 프로젝트 관련자들의 동의를 얻기 전에는 참가자의 이름을 타사로 알리지 말 것 . 벤치마킹 수행규정은 파트너 간의 관계를 규정하기 위해 미국생산성본부 산하의 국제 벤치마킹 교류회와 벤치마킹 전략기획 연구소가 공동으로 제정하였다 . 1.1 벤치마킹 개요

유형 벤치마킹은 크게 대상에 따른 분류와 방식에 따른 분류로 구분된다 . 벤치마킹이 자칫 경쟁력 분석이나 단편적인 프로세스 개선을 위한 선도적 기업의 성과 측정치 파악에 머물러서는 안 된다 . 벤치마킹은 시점적으로 역엔지니어링 , 경쟁벤치마킹 , 프로세스 벤치마킹을 거쳐 전략 벤치마킹 , 글로벌 벤치마킹으로 진화하였다 . 전략적 벤치마킹 : 장기적 가치 창출의 성공여부에 관한 경쟁사와의 분석 코스트 벤치마킹 : 생산성 및 원가 비교 , 조직 및 인력의 비용대비 효율 , 최선의 프로세스 설계 고객 벤치마킹 : 각 대안별 서비스 위치를 결정하고 부가가치적 활동을 지향 1.1 벤치마킹 개요 환경의 차이로 인해 실무 적용이 난이 자료입수 난이 유리적 문제 발생 소지 적대적 태도 관점이 제한됨 편중된 내부시각 우려 단점 혁신적인 실행을 발견 할 가능성이 높음 경영성과와 관련된 정보 입수 가능 비교 가능한 업무 / 기술 정보수집의 지속성 자료수집용이 다각화된 유량기업의 경우 효과가 매우 큼 장점 제품 , 서비스 및 프로세스가 우수한 실무를 보이는 조직 고객을 공유하는 직접적 경쟁기업 같은 기업 내의 타 부서 대상 기능적 BM 경쟁적 BM 내부적 BM 대상별

1.2 벤치마킹 프로세스 프로세스 체인 대부분의 기업들은 프로젝트를 계획하고 자료를 수집 / 분석하고 통찰하고 , 그리고 개선활동을 하는데 도움이 되는 일반적인 방법을 사용한다 . 그러나 이러한 프로세스를 얼마나 세분화하느냐에 따라서 단계의 수가 달라진다 . 핵심사업 현안이해 내부자료 수집 / 분석 벤치마킹 대상결정 계획수립 협력자 파악 절차실행 성과자료 수집 혁신 관행 수집 성과차이 분석 혁신관행의 적용타당성 분석 관행의 개선기회 도출 결과 검토 경영진과 논의 관련 부서의 변화공감대 구축 조직변화달성을 위해 사업추정 시나리오 자료로 활용 계획수립 , 준비 및 실행 Gap 분석 변화 공감대 구축 전략개발

4 단계 프로세스 모델 바람직한 벤치마킹 프로세스 모델의 일반적인 지침으로는 다음과 같은 사항들이 있다 . 첫째 , 가능한 한 단순하고 논리적인 순서를 따른다 . 둘째 , 계획수립과 조직을 중요시 한다 . 셋째 , 고객지향적 벤치마킹을 실시한다 . 넷째 , 일관된 프로세스를 추진한다 . 1.2 벤치마킹 프로세스 Step 1. Plan Step 2. Do Step 3. See Step 4. Act 1.1 벤치마킹 주제 선정 1.2 벤치마킹팀 구성 1.3 벤치마킹 대상기업 선정 계획 자료수집 자료분석 개선 2.1 내부자료 수집 ( 자사성과 파악 ) 2.2 외부 조사 및 자료 수집 3.1 성과 차이 (Gap) 분석 3.2 실행동인 파악 3.3 결과 보고 및 정보 공유 4.1 개선 프로젝트 선택 , 목표 설정 4.2 활동 계획 수립 및 실행 4.4 개선성과 파악 및 주기적 모니터링 검토 개선 실행 계획 자료수집 자료분석 조사계획 적용개선

7 단계 프로세스 모델 벤치마킹은 표준적인 프로세스를 만들 수 없다 . 또한 벤치마킹 프로세스를 적용할 때 표준을 만드는 이점보다 각 기업의 여건에 맞는 프로세스를 만드는 이점이 훨씬 크다 . 7 단계 벤치마킹의 일반적인 모델 1.2 벤치마킹 프로세스 변화 유도  지속적 벤치마킹 실시 7. 진행과정 점검 수행 목표 설정  실천 계획 수립 6. 목표 및 실천 계획 수립 정량 데이터 분석  정성 데이터 분석 5. 데이터 분석 및 Gap 파악 설문지 활동  벤치마킹 대상 방문 4. 데이터 수집 일반적 조사 수행  벤치마킹 수준 결정 3. 담당자 선정 과정 차트 점검  과정별 측정 기준 결정  목표에 따른 측정 기준 조정 2. 측정 대상 결정 목표의 명료화  참여대상 결정  진행 과정 정의  내용범위 및 경계설정  과정 변수 예측 및 과정의 차트화 1. 벤치마킹 내용 규명 내용 단계

삼성의 프로세스 모델 삼성은 1991 년부터 1993 년 중반까지 벤치마킹을 실행하면서 별도 연구팀을 두고 벤치마킹의 수행방법과 사례들을 자체적으로 정리하고 수행하였다 . 삼성의 벤치마킹 모델 1.2 벤치마킹 프로세스 선진 수준 파악 상호비교 , Gap 인식 벤치마킹 주제 선정 (What to benchmarking) 벤치마킹팀 구성 벤치마킹 대상 선정 (Whom to benchmarking) 우리 수준 파악 벤치마킹 결과 공유 Gap 극복전략 ( 실행계획 ) 수립 및 실행 재 조 사 1 2 3 4 6 5 7 9 8

성공의 조건 1.3 벤치마킹 성공조건 최고 경영자의 의지 : 최고경영자가 Best Practice 에 대한 열정과 의지를 가지고 혁신을 이루기 위해 주도적 역할을 담당하여야 함 . 명확한 목표 : 벤치마킹을 실시할 분야를 정확히 선정함으로써 목표를 명확히 하여야 함 . 학습적인 태도 : 벤치마킹을 통해 획득한 정보를 우리 실정에 맞게 변형 , 적용 하고자 분석 , 노력하는 태도가 필요함 . 신중한 대상 선정 : 현실적으로 실현 가능한 대상을 우선적으로 선정 , 실력 증가 후 점차 목표치를 높여가는 것이 바람직함 . 적극적인 의지 : 한정적 정보만 얻을 수 있다는 소극적 자세는 배제 , 얻고자 하는 바를 획득하고자 하는 적극적 의지 필요 . 개방적인 자세 : 우물 밖으로 조직이 나가도록 자극함으로써 새로운 아이디어에 개방적 자세가 되어야 함 . 자세에 대한 이해 : 자사의 조직과 제품 , 프로세스를 철저히 분석하여야 함 . 프로세스에 초점 : 실적의 측정이나 수치 고정되지 않고 프로세스에 초점을 두어야 함 . 벤치마킹의 진정한 유용성은 학습조직을 만들어 미래 개척을 위해 자신의 업무를 지속적으로 발전시키는 조직을 구축하는 데 있다 .

How to Benchmark 2 2.1 전개도 2.2 기획 2.3 실행 2.4 성과 Gap 분석 2.5 개선 www.thatgle.co.kr @iOceo

Plan : 계획 주제선정 대상기업선정 산출물 형태 정의 접근 방법 확정 Work Plan 수립 Do : 실행 1. 내부자료 수집 비용정보 , 내부 프로세스 자원 및 분배 현황 성과 , 조직 및 인프라 2. 외부자료 수집 공개자료 수집 대상기업 자료 정성 / 정량 데이터 수집 ( 인터뷰 , 설문 , 현장 방문 ) Act : 개선 개선 분야정의 개선 아이디어 정리 개선 우선순위 부여 실행 계획 수립 See : 검토 정량 , 정성적 자료 분석 정보 Matrix 분야별 수량화 및 격차 분석 실행동인 파악 BM 보고서 작성 2.1 전개도 방법론 요약 벤치마킹의 진행 효율성 확보를 위해 단계를 간소화하여 4 단계 프로세스에 의한 프로젝트 진행이 적당할 것으로 생각된다 . Plan Do See Act 검토 개선 실행 계획 자료수집 자료분석 조사계획 적용개선

벤치마킹 프로젝트 계획 단계에서는 다음과 같은 활동이 진행되어야 한다 . 1. 전략적 의지 , 핵심역량 , 실행능력 , 핵심 프로세스 및 주요 성공요인 등을 파악한다 . 2. 벤치마킹 대상 프로세스의 잠재능력을 파악하기 위해 프로세스를 문서화하고 그 특징을 기술한다 . 3. 벤치마킹 대상으로 적합한 파트너를 선정하거나 파트너로서의 적합성 평가 기준을 확정한다 . 4. 벤치마킹 수행자 간의 책임명확화 및 외부와의 커뮤니케이션 수단으로 일정계획 및 실행 계획을 수립한다 . 2.2 기획 기획단계 계획 단계에서 해야 할 것들 주제선정 대상기업선정 Vision Strategy Process Chain Process CSF 기업 분류 일반적으로 주제를 선정한 후 벤치마킹 팀을 구성하여 대상기업을 선정하고 일정 계획을 수립 기업 검색 기준 계획수립 ( 일정 / 실행 ) Road map 조사 범위 판단 기준 자료수집도구 필요정보 list Plan Do See Act

주제 선정 벤치마킹의 주제는 결정적인 필요성에 입각하여 선정하여야 한다 . 가능하다는 이유만으로 모든 제품 , 프로세스를 분석해서는 안되며 , 비용과 시간상의 제약을 고려하여 테마간 우선순위를 결정하여야 한다 . 벤치마킹의 주제는 조직 성과에 가장 큰 영향을 미치고 있는 주요성공요인을 선정하되 , 주요성공요인은 철저한 분석을 기반으로 도출되어야 한다 . 주제는 조직 성과에 큰 영향을 미치는 주요성공요인을 (CSF) 선정 벤치마킹 주제 첨부 1. CSF 의 분류 예시 첨부 2. CSF 분석표 참조 첨부 3. CSF 선정 질문서 CSF 와 구체적인 평가척도가 결정되면 자신의 활동과 성과에 대한 면밀한 평가가 선행되어야 조사대상 기업과 상호 비교평가에서 유용한 정보를 얻을 수 있다 . 2.2 기획 3 C A 판관비 1 C A 원가 2 A A AS 비용 마진 우선순위 현재수준 목표수준 CSF 전략 전략 점검 전략 목표 1 전략 목표 2 Vision 전략 목표 3 어떤 전략이 비전 달성에 가장 큰 영향을 주는가 ? Process 점검 Process 1 Process 2 Process 3 어떤 프로세스가 비전 달성에 가장 큰 영향을 주는가 ? CSF 도출 구매 단가 재작업비 개발비 원재료 AAA BBB CCC DDD 기준 축 A 기준 축 B 마 진 확 보 Plan Do See Act

대상기업 선정 벤치마킹 대상기업을 선정하기 전 , 프로젝트 범위 및 CSF 를 명확히 파악하고 ‘최고 중의 최고’ 만을 추구하는 대신 유사한 프로세스에서 ‘성공적인 성과’를 실현하는 것으로 알려진 파트너를 구하는 것이 바람직하다 . 대상기업 선정을 위한 타당한 검색 기준을 수립해 두어야 한다 . 2.2 기획 관련성 자격요건 환경 접근용이성 유사하고 관련성이 높은 규모 및 범위 중점분야 프로세스 보유 중점분야 기능 보유 유사한 제품 / 서비스 제공 직접적인 경쟁사 비교 가능한 비 경쟁사 프로세스 혁신기업으로 인식 기능 혁신기업으로 인식 기술혁신기업으로 인식 유사한 고객 / 시장부문을 목표로 하는 기업 비교 가능한 생산량 유지 유사한 고객요구사항을 경험 고객 공급자 컨설팅 기관 Plan Do See Act

대상기업 선정 벤치마킹을 통해 얻은 교훈은 상황이 다르다는 식의 접근을 철저히 배제하고 자사의 실정 / 사업 / 전략과 반드시 관련이 있음을 인식하여야 한다 . 접촉 대상의 압축과 신뢰성 있는 프로세스를 유지하기 위해 다양하지만 공식적인 정보망 구축을 통한 대상기업 선정이 바람직하다 . 대상기업 선정 Matrix 를 사용하는 것이 효율적이다 . 2.2 기획 Battelle (R&D) AT&T ( 대외관계 ) 3M ( 연구개발 ) Merck 신제품개발우수회사 EDS (IT 운영 ) H.P ( 인적 자원 ) AMEX ( 대금청구 ) GE 고객평가우수회사 ADP ( 급여관리 ) Honda ( 신제품 개발 ) L.L. Bean ( 출하 / 선적 ) Shell Oil 시장점유율증가회사 전문서비스회사 핵심기능우수회사 경쟁력강화핵심요소 초우량 기업 직접적 경쟁회사 아메리칸 에어라인 아메리칸 익스프레스 L.L. Bean IBM 제록스 항공사 예약 시스템 고객 대금 청구 창고관리 시스템 제품 가격 결정 실무 고객만족도 측정 선정 사유 최선의 실무 기업 비즈니스 프로세스 Plan Do See Act

Road map 벤치마킹의 일반적 소요 시간은 2~4 개월로 내 / 외부와의 커뮤니케이션 수단으로서도 일정 계획 및 실행 계획을 수립하는 것이 좋다 . 첨부 4. 벤치마킹 대상 접근법 첨부 5. 기초 정보원 예시 Road map 의 예시 필요 정보 list 및 수집 계획 예시 2.2 기획 담당자 필요 정보 리스트 문서 작성법 정의 대상기업 선정 벤치마킹 실시 결과 분석 4W 3W 2W 1W 추진 일정 특이사항 Action item 일정 담당자 전경련 자료실 대상기업 정보원 0.0 0.0 AAA BBB 기업현황분석표 대상기업분석표 자료조사 현장방문 기업현황 주요 CSF 문서양식 접근법 필요정보 Plan Do See Act

2.3 실행 자료 수집 외부 벤치마킹 활동을 수행하기 전에 자체 조직의 성과가 제대로 이해되고 정리될 필요가 있다 . 자체 수준을 파악하지 않고는 선진 수준과의 Gap 분석이 불가능하며 개선 목표 설정이 불가능하며 이를 진행하지 않을 경우 내부 벤치마킹 정보를 획득할 기회를 지나칠 수 있다 벤치마킹은 내부 자료의 수집이 우선되어야 한다 . Process 점검 예시 필요 정보별 자사 수준 우리 자신의 이해 ( 프로세스 , 성과 ) 방문 전 현재까지의 Best in class 정리 선진기업 방문조사 출시 Process 　 부품 손상 일정 초과 일정준수 LPP 상품기획 연관 Process 원인 오류유형 Spec Task Process 호부진사유 산식 자사수준 필요정보 Plan Do See Act

자료 수집 조사목적이나 조직의 상황을 감안하는 가운데 다양한 수집방법의 장단점을 고려하여 적절한 수집방법을 활용할 수 있으나 , 외부자료를 구하기 전에 기초 자료를 최대한 활용하여 낭비를 방지하는 것이 필요하다 . 벤치마킹은 기초 자료 수집과 세부 자료 수집으로 진행한다 . 성공적 현장 방문을 위한 지침 여러 번에 걸친 방문을 계획하라 . 중간 단계에서 필요한 수정을 행하라 . 필요한 검증은 현장에서 진행하라 . 현장 방문은 2 인 이상 하라 . 질문서를 사전에 준비하여 활용하라 . 대상기업의 기업문화를 방문 전 파악하라 . 첨부 6. 비즈니스 성과 비교표 첨부 7. 전화 Interview 예시 첨부 8. 프로세스 질문지 예시 첨부 9. 대상기업 분석표 예시 2.3 실행 기초자료 수집 기초 정보원 공개 자료수집 자료 정리 ( 주제 / 유형별 ) 세부자료 수집 전화 Interview 설문 조사 (Survey) 현장 방문 Plan Do See Act

2.4 성과 Gap 분석 분석절차 선진 수준과의 성과 Gap 을 측정 , 파악한 후 선진기업의 주요 프로세스 동인을 찾아내고 자사에 적용할 수 있는 실행동인의 본질을 평가하여야 한다 . 첨부 10. 분석 작업 흐름도 Gap Analysis Process 정성 / 정량의 자료 문서화 자료 / 결과 분석 Gap 원인 평가 실행 동인 결정 적용 가능성 평가 설문조사 결과 인터뷰 정리 공개조사자료 현장방문 조사자료 사례분석자료 평가단위 - 도표를 통한 비교 정성적인 관행비교 및 순위선정 업무흐름 / 방법 기술 조직구조 측정시스템 인력자원 교육 방침 전략 인간 변화기법 기술 변화기법 직접적인 수용 수정 프로세스 범위 관행의 범위 요구사항 BM 보고서 BM 활동 보고 향후 일정 Plan Do See Act

성과 Gap 분석 자사 프로세스와 선도적 기업의 프로세스간 성과격차를 파악함으로써 변화의 필요성 정도를 파악한다 . 이 경우 , 현재의 수준을 예측하여 미래의 Gap 을 구하는 것이 바람직하다 . 성과의 Gap 은 긍정 , 부정 , 동일 수준의 측면에서 진행하며 수준차이를 확인하는 정량적 분석과 수준차이의 원인을 파악하는 정성적 분석을 함께 진행한다 . 성과 Gap 파악 성과 Gap 파악을 위한 정보 Matrix 첨부 11. Gap 분석도 예시 2.4 성과 Gap 분석 원인 분석 - 실행동인 ( 실무 ), 조직 체계 , 시스템 , 기업문화 , 환경 등 정성적 (Why) 수준차이를 규명 - 성과측정 척도 선정 , 목표수준 설정 정량적 (How much) 동일 ( 자사 = 타사 ) 부정적 ( 자사 < 타사 ) 긍정적 ( 자사 > 타사 ) 구분 5 10 원 6.5% D C B A 8 3 원 5.0% 7 8 원 7.0% 9 4 원 6.1% 대 상 기 업 10 5 원 6.1% 자사 종업원수 인당매출액 매출원가 구분 Plan Do See Act

실행동인 분석 실행동인의 파악은 기업 내부에서 업무가 추진되는 과정을 규정하는 내부전략 , 구조 , 업무수행방식 , 제약조건들에 대한 이해로부터 시작되어야 한다 . 실행 동인 분석 조사 과정에서 파악된 주요 실행 동인을 분류별로 정리하여 분석한다 . 첨부 12. CSF 실행동인 분석도 2.4 성과 Gap 분석 원가요인 - 원가계산 - 연결공정효과 - 정보품질 실수종류 실수빈도 타이밍 신뢰도 작업인력 요인 - 회전 / 인력선택 구조적 요인 - 통제 범위 - 경영층 - 책임의 중복 - 가치 / 기술 적합성 문화적 요인 - 위험 / 포상의 비용 구조 - 공장의 위치와 수 - 수직 / 수평의 계열화 - 상호 의존도 - 중앙 집중형 / 지방 분산형 - 역할 / 임무 / 특성 문화 / 가치 프로그램 - 평가 - 급여 - 포상 - 수당 / 혜택 - 인력수급 기능 공공정책 시장 제품 기술 영업상의 제한 체계적 과정 전략적 결정 기업환경 제약요건 Plan Do See Act

벤치마킹 보고서 벤치마킹 보고서는 결과에 대한 보고 뿐만 아니라 내부 구성원 간의 공유를 통해 개선을 위한 공감대를 형성하는 데 그 목적이 있다 . BM 보고를 위한 주요 Contents 프로젝트 개요 주요 활동 내역 조사결과 보고 벤치마킹 주제 벤치마킹 목적 프로젝트 범위 팀 구성 및 역할 대상기업 및 선정사유 일정계획 자료 수집 정보원 조사 방법 조사결과 요약 주요 Issue 분석 결과 - 그래프 , 실행동인 등 결론 - 개선 아이디어 - 추가 조사 필요성 - 향후 계획 2.4 성과 Gap 분석 Plan Do See Act

2.5 개선 개선 목표 설정 벤치마킹의 마지막 단계로써 전략적 변화관리 프로세스의 벤치마킹을 구체화 시키는 작업을 수행하는 것으로 본 단계의 목적은 벤치마킹에서 터득한 지식을 이용해서 사전에 결정된 개선사항을 실천에 옮기는 것이다 . 목표설정 유의사항 조직의 현재수준과 최고수준과의 차이를 명확히 한다 . 달성할 수 있는 성과수준을 계량화할 수 있어야 한다 . 목표 : 개선 활동의 최종 목표 표적 : 최종 목표를 도달하기 위한 단계별 목표 첨부 13. 개선항목 추출도 예시 85% 90% 97% 95% 100% 95% 85% 95% 95% 95% 95% 90% 85% 100% 95% 93% 100% 95% 현재 수준 최고 수준의 경쟁사 대상기업 A 대상기업 B 특별한 성과 목표 고객 만족도 전달 신뢰도 전화 응대율 주문 처리 신뢰도 개선기회 Plan Do See Act

개선 계획 수립 벤치마킹을 진행하면서 터득한 지식과 아이디어를 접목하여 구체적인 개선 방법을 계획하여야 한다 . 벤치마킹 실행은 크게 두 가지로 분류할 수 있다 . 첫째 , 전략적 실행으로 최선의 실무로 파악된 사항이 자사의 기존 실무와 근본적인 차이를 보일 때 적용되며 추가적 자원이 필요하다 . 둘째 , 전술적 실행으로 구조적 개혁보다는 기존 시스템을 유지하는 점진적 개선을 의미한다 . 2.5 개선 관찰주기 단기목표 장기목표 CSF 주요 개선 전략 조사결과요약 Best Practice 개선 목적 부문 프로세스 4Q 3Q 2Q 1Q 용팔이 깍뚜기 용문신 XX YY ZZ MM SS PP 1. BB 2. CC 3. DD AA 담당 일정 Output Input Action item 전략 Plan Do See Act

개선 성과 측정 개선 활동 이후 정기적인 성과의 측정과 실행동인을 파악하여 성과 개선이 부진한 항목에 대해서 벤치마킹을 지속 추진하여야 한다 . 2.5 개선 실행 동인 CSF CSF CSF CSF CSF CSF 2Q 4Q 3Q 1Q 2001 2009 2008 전략 전략 성과 목표 현재 Best Practice 개선항목 Plan Do See Act

Case Study 3 www.thatgle.co.kr @iOceo

추진회사 : Fortune 100 위 제조업체 추진내용 : 대규모 리엔지니어링 프로젝트의 일환으로 외부 Benchmarking, 최선관행 (Best Practices) 분석 참가인원 : 컨설턴트와 추진회사 프로젝트 팀원 20 명 추진기간 : 10 주일 3.1 벤치마킹 사례 방법론 사례 개요 추진 절차 이차자료 조사 예비검색 세부검색 전화인터뷰 , 팩스벤치마킹 현장방문 최선관행 , 벤치마킹 결과정리

1,200 건의 이차문서자료 조사 2 개의 핵심프로세스에 대한 Best Practices 및 대상기업 파악 당사의 혁신적인 프로세스 데이터 베이스 활용 비교의 편의와 객관성 확보를 위해 다양한 상위차원의 검색기준 적용 9 개의 상이한 업종에 대해 광범위한 검색을 실시 120 개의 초기 대상회사목록이 예비 검색을 거쳐 약 80 개로 축소 이차자료조사 예비검색 절차별 세부 내용 절차별 내용 3.1 벤치마킹 사례 이차 자료 조사 예비 검색 세부 검색 전화 팩스 조사 현장 방문 결과 정리

벤치마킹 대상회사에 대해 개별적이고 세부적인 조사를 실시 각 회사별로 벤치마킹 목표를 설정 벤치마킹 공동추진회사 ) 로 참가하려는 의사타진 80 개회사가 55 개로 축소 벤치마킹 공동추진회사의 혁신적인 실행 사례를 파악하기 위해 다양한 전화 인터뷰 , 화상회의를 실시 필요한 경우 성과측정자료를 입수하기 위해 팩스로 설문조사서 발송 / 회수 세부검색 전화 / 팩스 조사 절차별 세부 내용 절차별 내용 3.1 벤치마킹 사례 이차 자료 조사 예비 검색 세부 검색 전화 팩스 조사 현장 방문 결과 정리

여러 분야에서 탁월한 성과를 기록한 회사들에 대해 1-2 일에 걸친 현장방문 실시 최선관행과 혁신추진현황에 대한 직접적인 관찰과 논의를 진행 55 개 회사 중 25 개의 회사에 대해 현장방문이 이루어짐 . 200 개 이상의 최선사례와 혁신추진사항을 문서화시켜 정리 최선사례목록의 내용은 재설계를 위한 Visioning 에 대한 토대를 제공 수량정보를 축적하고 비교하기 위해 성과 측정치 D/B 를 작성 현장방문 결과정리 절차별 세부 내용 절차별 내용 3.1 벤치마킹 사례 이차 자료 조사 예비 검색 세부 검색 전화 팩스 조사 현장 방문 결과 정리

별도 첨부 1. 2006 고객만족 우수기업 연합연수 보고서 2. VOC 강화를 위한 벤치마킹 사례조사 3. 2003 년 초일류기업 벤치마킹 보고서 별첨 list 3.1 벤치마킹 사례 # 출처 : seri.org

관련양식첨부 . # www.thatgle.co.kr @iOceo

첨부 1. CSF 의 분류 예시 2 단계 분류 예시 3 단계 분류 예시 □ 원가비율 □ 수송비 □ 구매단가 □ 불량률 □ 연간 구매량 재료비 □ 이익률 □ 자본이익률 □ 자산이익률 수익성 □ 수량기준 □ 금액기준 시장점유율 구체적 핵심성공요인 ( 레벨 2) 부문 ( 레벨 1) 잘못된 Invoice 로 인한 전표처리 오류 전표처리오류 전표처리 전표처리 예시 제품별대손처리비율 , 특정 작업군 또는 기능에 대한 평가기준 생산량 , 불량률 , 시장점유율 컴퓨터 산업 , 인적자원관리 , 교육훈련 적용분야 예시 특정 활동이나 프로세스에 대한 척도 총체적 지표로 정의될 수 있는 활동 및 프로세스 또는 일반적인 기능적 활동 조사의 범위 , 주제에 대한 정의가 비교적 넓은 편으로 일반적으로 지표화되지 않음 특징 고 중 저 상세함의 정도 레벨 3 레벨 2 레벨 1 분류

첨부 2. CSF 분석표 CSF 는 당사는 물론 타사에서도 널리 사용되는가 ? 자료수집은 용이하며 , 신뢰할 수 있는가 ? CSF 는 기존 문헌에서 언급되고 있는가 ? 어떻게 ? CSF 는 일정기간에 걸친 목표달성 진도를 반영하는가 ? 어떻게 ? CSF 는 일정기간에 걸친 프로세스 성과를 반영하는가 ? 방법 검사가능여부 방법 측정가능여부 프로세스 요약 : 방법 계량화 가능여부 CSF 선정 사유 CSF 주요 프로세스명

첨부 3. CSF 선정 질문서 1. 나의 기능 / 조직의 성공에 가장 결정적인 요인은 무엇인가 ? 2. 어떤 요인이 가장 큰 문제점을 유발하는가 ? 3. 고객에게 어떤 서비스가 제공되는가 ? ( 내부 , 외부 ) 4. 어떤 요인이 고객만족을 결정짓는가 ? ( 내부 , 외부 ) 5. 조직 내에 어떤 특정한 문제가 발생하고 있는가 ? 6. 조직 내에 어떤 부분이 경쟁적 압력이 가해지고 있는가 ? 7. 조직 내에서 원가를 가장 많이 발생시키는 것은 무엇인가 ? 8. 어떤 기능이 가장 높은 원가비중을 차지하는가 ? 9. 어느 기능이 개선의 여지가 가장 큰가 ? 10. 경쟁사와의 차별화 요소로 영향력이 가장 큰 기능은 ? 답변 질문

첨부 4. 벤치마킹 대상 접근 방법 시간과 자원의 투입이 큼 선도기업 추종형 의식이 고착될 소지 벤치마킹 대상으로부터의 협력 전제 안됨 벤치마킹결과가 많은 경우 즉시 적용 가능함 제품 비교분석 설치에 많은 시간이 소요 시뮬레이션 반응의 정확성에 따라 타당성 좌우 대상회사 프로세스에 친숙한 사람의 확보 난이 단계별 분석  직접 비교 용이 벤치마킹 대상으로부터의 협력이 전제되지 않으며 대상회상의 업무프로세스에 친숙한 사람들에 의한 시뮬레이션을 통해 결과측정 프로세스 비교분석 벤치마킹 대상의 확보 난이 사전 준비 미흡 시 시간 낭비 가능성 존재 시간과 자원의 투입 큼 프로세스 / 관행에 대한 충분한 논의 시간 확보 실질적 관행 차이 확인 가능 현장 방문 평가 단위자료 입수 난이 인터뷰시간 제한 효율적 , 비용 효과 큼 전화 인터뷰 & 설문조사 평가 자료의 제한성 프로세스 비교 불가능 한정된 형식 / 내용 접근용이 낮은 비용 광범위한 성과 자료 산출 가능 공개자료 검색 단점 장점 접근법

통계청 DB 전국 경제인 연합회 자료 삼성경제 연구소 중소기업진흥원 자료 중소기업협회 자료 경제전문지 무역관련 발간물 무역박람회자료 무역협회자료 증권사 분석자료 / 보고서 영업보고서 대상회사내부 뉴스레터 구매자 지침 정부간행물 상용 데이타베이스 (Lexus-Nexus, Lotus One source) 공급자 벤치마킹 전문기관 ( 예 : International Benchmark Clearinghouse) 컨설팅기관 데이타베이스 ( 예 : Innovative Practice Database) 컨설팅 전문가 기초 정보원 첨부 5. 기초 정보원 예시

첨부 6. 비즈니스 성과 비교표 예시 순자산 이익률 시장점유율 부채 - 자본비율 재고 자산률 (% 매출액 ) 인당 매출액 인당 이익액 제조 간접비 타인자본비율 (% 매출액 ) 연구개발비 (% 매출액 ) 연구개발 투자효율 신제품 개발 주기 재고회전기간 자재주문 리드타임 고객응대시간 고객불만율 반품률 보증처리율 공정직진률 C B A 회사명 측정치

첨부 7. 전화 Interview 질문서 예시 특기사항 향후 3 년 간의 예상 예산 규모 예산 규모 결정의 요소 예산 편성권자 교육 예산 특기사항 부서별 여행 경비 과정당 공통 경비 교육팀의 수 교육비 완료 인터뷰 상황 교육 인터뷰 주제 대리 직책 깍두기 인터뷰대상자 서울시 청와구 청와동 청와빌딩 주소 용갈이파 조직명 20 분 (09~09:20) 통화시간 2008.01.01 통화일자 리서치팀 용문신 조사자

첨부 8. Process 벤치마킹 질문서의 예시 Process B 개선 사례는 ? 프로세스의 척도는 ? Process A 완료 인터뷰 상황 교육 인터뷰 주제 대리 직책 깍두기 인터뷰대상자 서울시 청와구 청와동 청와빌딩 주소 구로구 통반장회 조직명 2008.01.01 조사일자 리서치팀 용문신 조사자

첨부 9. 대상기업 분석표 예시 1. 영업규모 - 매출액 - 종업원 수 2. 기업소유형태 3. 주력사업 4. 조직구조 5. 제조방식 6. 기업문화 7. 핵심경쟁역량 C B A 회사명 측정치

첨부 10. 분석 작업 흐름도 유사 프로세스를 가진 조직 파악 자료 비교 가능여부 성과측정치 공통기준 적용 Gap 결정 위한 자료 비교 성과측정치 공통기준 적용 계획 기간의 성과 추정 Gap 원인의 명확도 최고 실무로 파악된 사례 파트너 수용여부 사례연구 수정 프로세스 실행동인 파악 및 개선 효과 미적용 시 효과판단 성과 Gap 파악 실행동인 적용 가능성 yes yes yes yes No No No No

첨부 11. Gap 분석표 예시 적용효과 적용기술 지원범위 지원여부 IT 사항 고객반응 고객수준 고객정의 고객식별 고객사항 상품평가 상품내용 상품구성 상품정의 상품사항 자사수준 Best practice 지표 항목

첨부 12. CSF 실행동인 분석 장기 : 단기 : 실행동인 회사명 : 일자 : 장기목표 2010 년 단기목표 2007 년 현수준 2008 년 소재지 벤치마크 성과 CSF

첨부 13. 개선항목 추출도 요구되는 개선사항 개선 기회 목표 목적

열정이 곧 혁신이다 . 참고자료 1. 한국의 벤치마킹 1,2 – 사계절출판사 2. 베스트 벤치마킹 – 창현출판사 3. 성공벤치마킹 - 사계절출판사 4. 삼성경제연구소 트위터 @iOceo 이메일 [email_address] 블로그 www.thatgle.co.kr

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