Ключови компетенции на изгряващото лидерство

1. К Л Ю Ч О В И Т Е КО М П Е Т Е Н Ц И И З А И З Г Р Я В А Щ И Л И Д Е Р И

2. Но все още много не постигат желаните резултати
ПРОБЛЕМЪТ С
ТАЛАНТИТЕ НЕ Е НОВ

3. Системите за идентифициране грешат:
• Защото са пълни с политика
• Заради лични предпочитания и симпатии
• Коалиции създадени да задържат властта в отделни групи
(групово мамене, интересите на фирмата са на заден план)
ИДЕНТИФИЦИРАНЕТО НАТАЛАНТИ Е СБЪРКАНО
В тръбите няма материал
• Демографски и поколенчески промени
Избор на базата на предишно представяне

4. КАКВО СТАВА СЛЕД ИДЕНТИФИЦИРАНЕТО
И сега какво?
Нивата на лидерския провал - огромни
Превъзходство, очаквания, задържане
Насила не можеш да ги развиваш

5. THE CURRENT PROCESS FAILED
• Външните назначения са риск
• Цената на лош избор на лидер:
средно. $1.2 million
• Загуба на институционално
знание

6. ПРЕДСТАВЯНЕТО НЕ Е ПОТЕНЦИАЛ
• Над 90% от Програмите* заТаланти* са фокусирани върху
потенциала за лидерство
• Доброто представяне в миналото не предсказва успех в бъдеще,
особено когато обхватът, нивото и сложността на ролята се
променят
*Таланти - сътрудници с потенциал за развитие в лидерска роля
*Програми – координирани и синхронизирани усилия за Идентификация, Развитие,
Задържане и Мотивиране наТаланти, като част от системата за управление на
Наследствеността в организацията

7. ИЗГРЯВАНЕТО НЕ Е РАВНО НА ЕФЕКТИВНОСТ
• Изгряващи срещу Ефективни мениджъри
• Управляващи нагоре срещу Управляващи надолу
• Само 10% от тези две групи се припокриват
• Лидерството прави разликата между Доброто и Великото
• Като най-важните качества са: Упоритост и Смиреност
• Традиционните (политически доминирани) процеси на
идентифициране наТаланти, селектират Изгряващите звезди и
Пропускат ефективните и смирени лидери.

8. ИДЕНТИФИЦИРАНЕТО НАТАЛАНТИ ЕТРУДНО
• Не е приоритет на
Изпълнителното ниво
• Грешна преценка на
номиниращия
• Конкуренция между
потенциалните таланти
• Грешен процес
• Политически натиск
• Недостатъчно
бюджетиране
• Текучество
• Различни очаквания от
различните
заинтересовани

9. “Осигуряването на наследници е
основна отговорност.”
– Марк Ефрон
В днешни дни бродът на директорите признава
унаследяването на лидерските позиции, като основна
отговорност, а не упражнение наЧР.

10. • Замества Политиката с Наука
• Изравнява възможностите по възраст, пол и етнос
• Възможност за глобално мащабиране на решението
• Фокус върху промяната на важните поведения
• Създава лидерски умения и готовност за промотиране
ЗАЩО ДА ИЗПОЛЗВАТЕ
ХОГАН ЗАТАЛАНТИТЕ

11. • Организациите харчат повече за развитие, отколкото за селекция
• Лошата селекция изисква повече средства за развитие
• Борят се да намерят добри данни за това
• Генералните характеристики на лидерството са универсални
• Въпреки това, всяка организация е уникална на лидерско ниво
• Винаги има място за развитие
РАЗВИТИЕТО Е
УНИВЕРСАЛНОТО
РЕШЕНИЕ

12. Единствения модел на пазара, зад който стои теория
МОДЕЛЪТ НА HOGAN ЗА
ЛИДЕРСКИТАЛАНТ

13. МОДЕЛЪТ НА ХОГАН ЗА ЛИДЕРСКИТАЛАНТ

14. БАЗОВО ЛИДЕРСТВО
o СЛЕДВА ПРОЦЕСИ: спазва правилата и уважава традициите
o ШИРОКО СКРОЕН: разрешава широк кръг от бизнес проблеми със
стратегическо и креативно мислене
o РАЗБИРА СЕ С ХОРАТА: кооперативен, приятен и полезен
Управлява кариерата и е добър организационен гражданин

15. ИЗГРЯВАЩО ЛИДЕРСТВО
Да бъдеш забелязан и определен, като ставащ за лидер
o ДА ИЗПЪКНЕШ: другите да са наясно с приноса ти
o ДА ВЛИЯЕШ: убеждаването на другите да правят желаното от теб
o ИЗГРАЖДАНЕ НА КОНТАКТИ: създаване на стратегическа мрежа от връзки

16. Направляване на екипа към продуктивност и резултати
ЕФЕКТИВНО ЛИДЕРСТВО
o ЛИДИРАНЕ НА БИЗНЕСА: постигане на важните резултати
o УПРАВЛЕНИЕ НА РЕСУРСИ: осигуряване, оптимизиране и
разпределение на ключовите наличности
o ЛИДИРАНЕ НА ХОРА: мотивиране на другите да преследват общата цел

17. ГЕНЕРАЛНИ ПОСЛЕДСТВИЯ
ЗА КАРИЕРАТА
Като силна страна:
Лидерите ще бъдат възприемани, като съзнателни, открити за новото и приятни за общуване
Като слаба страна:
Лидерите ще бъдат възприемани, като непредвидими, потънали в рутина и вечно спорещи
Като силна страна в преупотреба:
Лидерите ще бъдат възприемани, като педантични, непостоянни и помазвачи
Базово Лидерство

18. ГЕНЕРАЛНИ ПОСЛЕДСТВИЯ
ЗА КАРИЕРАТА
Като силна страна:
Лидерите ще бъдат възприемани, с ясен кариерен фокус, енергични, дружелюбни, и достъпни
Като слаба страна:
Лидерите ще бъдат възприемани, не са съревнователни, липса на страст и резервирани
Като силна страна в преупотреба:
Лидерите ще бъдат възприемани, политически игри, твърде емоционални и доминиращи
Изгряващо Лидерство

19. Въздействия върху кариерните
резултати
Като силна страна:
Лидерите ще бъдат възприемани, като ориентирани към резултат, решителни и вдъхновяващи
Като слаба страна:
Лидерите ще бъдат възприемани, като липса на фокус, неорганизирани и без ясна посока
Като силна страна в преупотреба:
Лидерите ще бъдат възприемани, агресивни, рискови играчи и със собствен и скрит дневен ред
Ефективно Лидерство

20. КАК ДА
ИЗПОЛЗВАТЕ
МОДЕЛА
ЛИДЕРСКИ
ТАЛАНТ

21. ДОКЛАДЪТ HOGAN HIGH POTENTIAL
Решение за развитие на хора с лидерски потенциал на базата на три
компонентния модел
Индивидуален доклад, чрез които да се селектират и развиват
талантите в организацията
Дава информация за нивото на готовност и дефицитите в уменията
между желаното в организацията и наличното в тръбите

22. ДОКЛАДЪТ HOGAN HIGH POTENTIAL
Предизвиква хората да реализират пълния си потенциал
Осигурява възвращаемост на вложенията, чрез анализ на данни
Напасва решението към вашите нужди
Създава солидна основа за лидерски успех

23. ИЗГРАДЕТЕ СОЛИДНА ОСНОВА
• Идентифицира силните страни и най-належащите области за развитие
• Фокусира се върху универсалните елементи на лидерството
• Холистичен подход към хората с потенциал за лидерство

24. ГАРАНТИРА ВЪЗВРАЩАЕМОСТ,
ЧРЕЗ СМИСЛЕН АНАЛИЗ
Резултатите от оценката се използват за:
• Инициативи по развитие
• Разговори за увеличаване на ангажираността на лидерите
• Набелязване на вътрешни хора за промоция
• Бъдещо привличане от вън

25. ПРЕДИЗВИКВА СЛУЖИТЕЛИТЕ ДА
ПОСТИГНАТ МАКСИМАЛНОТО
• Установява измерими приоритети за поведенческа промяна
• Хората остават смирени но се чувстват оценени
• Фасилитира базирани на данни разговори за кариерно развитие

26. НАПАСВАНЕ КЪМ ОНОВА, КОЕТО Е
ВАЖНА ЗА ВАШАТА ОРГАНИЗАЦИЯ
• Ние можем да напаснем съществуващите вече компетенции за
таланти към нашие модел
• Можем да създадем гъвкави и повтаряеми програми за развитие за
всички таланти в организацията ви
• Може да се приложи само в определен сегмент
• Обратната връзка и коучинга могат да се по-леки и по-задълбочени
• Можем да идентифицираме с поглед към бъдещето (бъдещи нужди)

27. ИЗПОЛЗВАНЕ НА МОДЕЛА
ЗА ИДЕНТИФИКАЦИЯ НАТАЛАНТИ
Работете с Хоган за да създадете уникално решение за най-добро
идентифициране на таланти:
Напасване с вашите компетенции
Приоритизиране на деменциите, които са най-важни за индустрията ви
Приоритизиране на деменциите, които са най-важни за организацията ви
Няма универсален модел, когато става въпрос за намиране на таланти

28. ВЪПРОСНИЦИ, КОИТО СЕ ИЗПОЛЗВАТ
Може ли да
свърши работа?
Ще харесва ли
работата?
Какво ще му
попречи?
Всекидневни силни
страни и слабости
Лични цели, интереси
и ценности
Силни страни в
преупотреба

29. КАКВО ЩЕ ОТКРИЕТЕ В ДОКЛАДА
ЗАТАЛАНТИ С ПОТЕНЦИАЛ
Възможности за промени по ваше желание:
• Обобщени данни за групи и сегменти
• Идентификация по зададени компетенции
• Калибриране на резултатите
Индивидуалния доклад задълбочено показва:
• Индивидуалните силни и слаби страни
• Приоритизиран списък с действия за развитие

32. ++
Всеки служител попълва
и трите въпросника:
• HPI
• HDS
• MVPI
ОЦЕНКА
Ръководство за водещия
Материали за тренинга
Други възможности:
• Преглед на докладите
• Обучение на водещия
• Материали за
фасилитиране
ПОДКРЕПА
ДокладътТалант с потенциал съдържа:
• Индивидуална оценка, прозрения и
обратна връзка
• Препоръки за развитие на кариерата
• Всичко необходимо за провеждането на
групови срещи за осмисляне на
резултатите и развитие
• Възможности за ваши компетенции
ДОКЛАД
HOGAN ЦЯЛОСТНО РЕШЕНИЕ

33. РЕСУРСИ ЗА ПРИЛАГАНЕ
Уъркшоп за развитие на кариерата — за групи от 5 до 20 участника
Ръководство о обучение на фасилитатора
Работна книга с материали за дебрифиране и планиране на развитие
Ръководство с въпроси за поведенческо интервю, което да използвате за:
• Планиране на развитието
• Коучинг сесии
Обобщени резултати и разрези/анализи на данни заЧР и мениджмънт

34. 360
РЕСУРСИ ЗА ПРИЛАГАНЕ
ИНДИВИДУАЛНА РАБОТА
ГРУПОВА РАБОТА

35. РЕЗУЛТАТИ ОТ ПРИЛАГАНЕТО
Структурирани разговори за кариерното развитие между мениджъри и таланти2
Управление на резервоара от таланти с минимални вложения и с ясни
очаквания и цели към кандидатите за промотиране
3
Подтиква вземането на решение за талантите да става по-бързо4
Подобрява задържането5
Индивидуални приоритети за всеки един от талантите с потенциал1

36. Конкретни точни области на поведенческа промяна въз основа на теориите за
лидерството
На основата на Репутацията се модерира политически натоварения процес на
номиниране
Глобално точно решение, основано на човешки универсали, което не е
специфично в културно, промишлено или фирмено отношение
Нашият модел е единственият модел, който подчертава ефективното
лидерството като крайна цел, а не изгряващото лидерство
Нашият модел води до развитие, противопоставяйки други модели,
идентифициращи общи области, които не могат лесно да бъдат променени
(напр. Стремеж)
Смяна на начина, по който се идентифицират и
развиват служителите с висок потенциал

37. д-р Борислав Игнатов
b_ignatov@entalentbg.com