組織經營管理_HealthCare Organization Management2
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My speech about a case study to a American Rehabilitation enterprise- NovaCare. This is the Part 2.
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- 3. 演講大綱 Topic 1 遠觀輪廓，近看枝節 Topic 2 高速擴張的挑戰 Topic 3 經理人 vs 實務專家 Topic 4 願景、策略、行動 Topic 5 反省策略，檢討願景 Topic 6 願景制度化的成效評估 Topic 7 知天命，基業長青 Topic 8 異業整併相得益彰？ Topic 9 形勢艱難，步步驚心 Topic10 百家調和，以竟其功 3
- 6. InSpeech治療師的工作 環境與工作內容 • 孤單 • 枯燥 • 沒有成長 • 工作繁重 6
- 7. InSpeech業務量與人力 脫鉤 Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home Nursing Home P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S P O S 復健機構 復健機構復健機構 復健機構 復健機構 以併購取得客戶的惡性循環 忽視治療師感受的惡性循環 7
- 8. InSpeech結構不利業務 Seller’s Product = Customer’s Needs Seller’s Price = Customer’s Cost Seller’s Place = Customer’s Convenience Seller’s Promotion = Customer’s Communication P O S F M 8
- 9. Column: 怕忙又不忙老闆 • 當經理人就是實務專家… • 太急著成功 • 缺乏願景 • 缺乏授權 • 10年後公司會是… 9
- 12. InSpeech經營團隊省思 • 與被併購方的整合問題 • 各專業間的整合問題 • 中央與地方間的整合問題 • 有沒有能夠一以貫之的「終極武器」？ 12
- 13. InSpeech的重新定位 • 以價值觀校準組織 • 財務價值導向臨床價值導向 • 財務主導公司臨床主導公司 Clinical focus Belief BeliefBelief Belief 13
- 14. 三行動改變組織慣性 1. 倒轉組織： • 從總部的管理者到現場經理到前線的照護提供者 2. 授權給前線的照護服務提供者 • 提供所需的資源、資料庫及資訊系統、部分的決策權 3. 整合三種治療專業的營運架構。 14
- 15. Column 平衡計分卡 15
Editor's Notes
- 基本上，他們的工作遠比在大學做研究或是在醫院來得繁重。他們得要： 1.評估 2.診斷 3.制定治療計畫 4.提供護理之家的照護人員教育訓練，以利病人的後續追蹤 5.與患者醫師或家屬會議 6.撰寫申請保險給付的文件 7. 創造與執行行銷的推廣計畫。 ＠治療師認為現場經理和總部都沒有給他們任何的支持與協助，到職後現場經理只會丟給他們一本厚厚的手冊寫滿公司的規定，並跟他們說趕「快去把點數賺進來，再見。」（Make Units, Goodbye!）治療師也認為InSpeech的經理與管理階層一點都不在意病人照護的品質。 ＠由於InSpeech只針對護理之家的老年人提供復健服務，所以治療師整天都在做老年人的復健，工作沒有變化。 ＠由於InSpeech的服務模式是派遣治療師到護理之家，所以治療師到了護理之家要面對的是缺乏適當的治療設備、工具、辦公環境。 ＠由於各個專業也是分開經營的，治療師到了護理之家服務時，永遠都是只有他一個治療師，在這樣工作氣氛上，治療師感到非常的孤單。 ＠InSpeech把行銷的工作安排在治療師身上，除了增加治療師的工作負擔，而且經營層在督導和輔導也都很糟糕，連要找什麼樣的病人、到哪裡找病人、如何找到病人才是適當的，這些基本的指引都付之闕如。
- 收了夠多生意與病人，卻沒有足夠治療人員提供服務。 ＠因為就業市場供不應求，治療師可以輕鬆地轉換工作 ＠由於治療人員短缺，許多契約治療的提供都開了天窗，許多治療時段都沒有治療師提供服務，每個月都損失2800萬美金 無法留住客戶 ＠那麼InSpeech要如何因應這樣的問題呢？InSpeech為求快速成長，解決之道就是把護理之家新簽約的復健機構買下來。一直買到這個客戶沒有別的選擇為止。 ＠回歸到治療師的高流動率造成的問題，因為治療一直開天窗，變成InSpeech無法履行對護理之家客戶的承諾。使得這些護理之家客戶很不滿意，偏偏現場經理缺乏處理這些衝突與客怨的能力，更缺乏了總部的授權來處理這些問題。
- ＠客戶的觀點來看，跟InSpeech談生意與要求提供服務是很麻煩的。因為InSpeech的ST、PT、OT的三類業務是分開的，所以如果護理之家需要多種復健照護服務，變成要分開跟InSpeech洽談，好像是在跟三家公司在談生意。 2.團隊內部的合作問題，PT、OT、ST之間缺乏合作，也不喜歡彼此的專業，而這些專業卻也砲口一致對總部很不滿。
- 某徒手治療技術精湛的醫師…
- 管理階層經過一連串的討論之後歸結以下幾點結論： 1.缺乏全公司一致認同的企業文化 2.組織目標之間缺乏校準（alignment） 3.沒有一整套的價值觀、自我毀滅 4.臨床的治療師與經理人之間嚴重缺乏溝通，組織的控制鏈是斷開的 臨床的治療師的價值觀是利他的，以提供優質的治療服務為目的，是屬於感性的。但財務背景的經理人卻不是感性的一群人，而且試圖把他們的觀念強制灌輸給治療人員。
- Goal：顧問說InSpeech可以當復健界的Johnson and Johnson。 但成為Johnson and Johnson的前提條件是這個公司必須改變現有的作為。 Strategy：重新定位 1.重新聚焦在健康照護服務的提供 2.用一套共通普遍的價值觀把組織整合起來 （方法focus group、interviews） 透過自我實現的過程，讓道德及倫理的力量幫助組織創造額外的表現。 對於Actions的反對聲浪： 1.過去那些習慣於命令「照我說的做」的經理人害派失去控制權 2.這些經理人慣於對治療人員只出一張嘴，這樣就有用了。 3.為什麼需要長久的價值？只要提供所需就購了。