This document summarizes the history, mission, vision, values, logos, campaigns, awards, and social responsibility efforts of Pınar, a Turkish food company established in 1973. It discusses how Pınar started with milk and dairy products and has expanded its product range while focusing on health, taste, and novelty. The company aims to offer quality products to consumers and has determined its mission and renewed its visual identity accordingly. Pınar's vision includes growing with employees and suppliers, becoming a regional power, and operating according to moral principles with a focus on R&D, exports, the environment, human resources, and more.
Workshop visual storytelling marieke hendrix bij Fontys Hogescholen (Alumni-p...Marieke Hendrix
Bij Ministry of Marketing is onze ervaring dat de factor 'mens' de ultieme bottleneck, maar ook de uiteindelijke oplossing is voor veel marketingvragen. Als je weet wat mensen drijft, kun je de beklemmende percepties, beeldvorming en gedrag ook veranderen. Visual Storytelling is een techniek die vanuit motivatie en emotie de weg vrij maakt voor creativiteit in teams en ze op weg brengt naar nieuwe oplossingen. Marieke Hendrix is visual storyteller en business designer en kent deze methode als geen ander.
In dit magazine vind je volgende topics:
- Happy HR: gelukkige werknemer presteert beter
- Hoe kan je absenteïsme in je organisatie meten?
- Leesvoer voor werksituaties
- Wat is een goede vraag?
- Kom in beweging op het werk
- LinkedIn als visitekaartje voor jouw bedrijf
This document summarizes the history, mission, vision, values, logos, campaigns, awards, and social responsibility efforts of Pınar, a Turkish food company established in 1973. It discusses how Pınar started with milk and dairy products and has expanded its product range while focusing on health, taste, and novelty. The company aims to offer quality products to consumers and has determined its mission and renewed its visual identity accordingly. Pınar's vision includes growing with employees and suppliers, becoming a regional power, and operating according to moral principles with a focus on R&D, exports, the environment, human resources, and more.
Workshop visual storytelling marieke hendrix bij Fontys Hogescholen (Alumni-p...Marieke Hendrix
Bij Ministry of Marketing is onze ervaring dat de factor 'mens' de ultieme bottleneck, maar ook de uiteindelijke oplossing is voor veel marketingvragen. Als je weet wat mensen drijft, kun je de beklemmende percepties, beeldvorming en gedrag ook veranderen. Visual Storytelling is een techniek die vanuit motivatie en emotie de weg vrij maakt voor creativiteit in teams en ze op weg brengt naar nieuwe oplossingen. Marieke Hendrix is visual storyteller en business designer en kent deze methode als geen ander.
In dit magazine vind je volgende topics:
- Happy HR: gelukkige werknemer presteert beter
- Hoe kan je absenteïsme in je organisatie meten?
- Leesvoer voor werksituaties
- Wat is een goede vraag?
- Kom in beweging op het werk
- LinkedIn als visitekaartje voor jouw bedrijf
Trainingsprogramma 'Reis je dromen achterna' 6-26 Januari 2014 op Isla Holbox, Mexico gegeven door Steven Zwerink en Diana Vermeij van Wonderlijk Werken.
Voor het interne opleidingsprogramma bj Logica (genaamd Pacemaker) heb ik de Happiness@Work(shop) ontwikkeld.
Deze workshop heb ik opgezet met ondersteuning van Happinesscoach Onno Hamburger van http://www.gelukkigwerken.nl/ .
Time flies when you’re having fun! Het is al weer 10 jaar geleden dat de eerste Mood Makers zichzelf ont-wikkelden. Duizenden Mood Makers later is er een Mood Maker boek, zijn er Mood Maker films, vele Mood Maker trainingen en nog veel meer. Mood Maker is volwassen geworden. Een mooie rede om even terug te gaan in de tijd
De basis van hybride werken:
Voor- en nadelen zijn zeer persoonlijk en gebaseerd op de context.
Hybride werken vraagt om een aangepaste werkwijze van het team. Met alleen kantoor- en online werk combineren kom je er niet.
Hybride werken kán leiden tot meer productiviteit en werktevredenheid, maar dan moeten er eerst duidelijke keuzes en afspraken worden gemaakt.
Maak deze met het team, niet per individu.
Hebben ambtenaren echt zo'n hekel aan verandering? Dat blijkt niet uit het afstudeeronderzoek van Quinty Dikic bij gemeente Zaanstad.
Onderzocht werd hoe veranderbereid de ambtenaren zijn in aanloop naar de reorganisaties rondom de nieuwe omgevingswet.
Vooral de ruimte om te experimenteren met nieuwe werkwijzes helpen ambtenaren de aanstaande verandering te doordenken.
Veel gemeenten kampen met een hoge werkdruk door de ingrijpende veranderingen in het publieke domein. Het lukt de hr-afdeling niet om de werkdruk met ‘algemene’ interventies
terug te dringen, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van een cursus timemanagement of mindfulness. Dit blijkt uit onderzoek. Verschillende oorzaken, die ook nog eens met elkaar samenhangen, vragen om een toegesneden aanpak. We beschrijven zes inzichten die bijdragen aan het kiezen van de juiste interventiemix.
The document discusses organizational culture and cultural change during transformations. It presents four theorems: 1) It takes several years for a fundamental cultural change to be established, 2) It takes a strong and influential leader to change a culture, 3) A strong culture benefits an organization, and 4) Cultural conflicts threaten organizational goal achievement. The document argues that theorem 1 and the idea that a leader alone can change culture are true, while theorems 3 and 4 are not true. It emphasizes that cultural change requires changing influence relations and developing an organization's change capacity over several years.
Samenvatting promotieonderzoek 'De storm doorstaan' Longitudinaal onderzoek naar cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie.
Storm in Amsterdam: de casus ‘stadsdeelorganisatie Nieuw-West’ “We verkeren in een stormachtige fase.” “We lopen vooruit op de storm.” De storm is een metafoor die geregeld door leidinggevenden werd gekozen in de interviews die onderdeel uitmaken van deze dissertatie. De leidinggevenden maakten deel uit van stadsdeelorganisatie Nieuw-West, een van de zeven stadsdelen die Amsterdam telt bij de start van het onderzoek. Tijdens de onderzoeksperiode, van september 2011 tot en met maart 2014, hebben er in de omgeving van de organisatie ingrijpende veranderingen plaatsgevonden. Allereerst werd er binnen de gemeente Amsterdam een stelselherziening doorgevoerd die ervoor zorgde dat drie stadsdelen fuseerden tot stadsdeel ‘Nieuw-West’. Vervolgens werd tijdens de implementatie van de fusie in 2012 een nieuwe ingrijpende verandering aangekondigd in de vorm van een wetswijziging en een bestuurlijke hervorming. Voor stadsdeel Nieuw-West betekende dit een transformatie van een stadsdeel naar een bestuurscommissie. Deze organisatietransformatie ging gepaard met een stevige inperking van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Tevens werd de organisatie sterk in omvang gereduceerd. Inzicht in cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen. Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie
3. 12 Wouter Smit niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid. De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransfor- matie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West. De volgende onderzoeksvraag staat daarbij centraal: Op welke wijze is de cultuurverandering tijdens de organisatietransformatie van Nieuw-West verlopen? Bij het inventariseren van het verloop van de cultuurverandering gaat het enerzijds over de ‘inhoud’ van de verandering. Het b
Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen.
Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid.
De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransformatie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West.
Vanuit de organisatiecultuur gezien zijn er zeven signalen die een verhoogd risico op integriteitsschendingen, zoals corruptie en fraude, binnen een organisatie aan het licht kunnen brengen. Dat stellen wij vast op basis van een analyse van vijfentwintig
cases waarin zich schendingen voordeden.
Fraude en corruptie in organisaties hangen samen met specifeke condities in de organisatiecultuur, zo blijkt uit onderzoek naar twintig cases waar dit soort integriteitsschendingen hebben plaatsgevonden. Op basis van dit onderzoek werden zeven culturele ‘red flags’ geïdentifceerd die een organisatie gevoelig maken voor schendingen.
Trainingsprogramma 'Reis je dromen achterna' 6-26 Januari 2014 op Isla Holbox, Mexico gegeven door Steven Zwerink en Diana Vermeij van Wonderlijk Werken.
Voor het interne opleidingsprogramma bj Logica (genaamd Pacemaker) heb ik de Happiness@Work(shop) ontwikkeld.
Deze workshop heb ik opgezet met ondersteuning van Happinesscoach Onno Hamburger van http://www.gelukkigwerken.nl/ .
Time flies when you’re having fun! Het is al weer 10 jaar geleden dat de eerste Mood Makers zichzelf ont-wikkelden. Duizenden Mood Makers later is er een Mood Maker boek, zijn er Mood Maker films, vele Mood Maker trainingen en nog veel meer. Mood Maker is volwassen geworden. Een mooie rede om even terug te gaan in de tijd
De basis van hybride werken:
Voor- en nadelen zijn zeer persoonlijk en gebaseerd op de context.
Hybride werken vraagt om een aangepaste werkwijze van het team. Met alleen kantoor- en online werk combineren kom je er niet.
Hybride werken kán leiden tot meer productiviteit en werktevredenheid, maar dan moeten er eerst duidelijke keuzes en afspraken worden gemaakt.
Maak deze met het team, niet per individu.
Hebben ambtenaren echt zo'n hekel aan verandering? Dat blijkt niet uit het afstudeeronderzoek van Quinty Dikic bij gemeente Zaanstad.
Onderzocht werd hoe veranderbereid de ambtenaren zijn in aanloop naar de reorganisaties rondom de nieuwe omgevingswet.
Vooral de ruimte om te experimenteren met nieuwe werkwijzes helpen ambtenaren de aanstaande verandering te doordenken.
Veel gemeenten kampen met een hoge werkdruk door de ingrijpende veranderingen in het publieke domein. Het lukt de hr-afdeling niet om de werkdruk met ‘algemene’ interventies
terug te dringen, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van een cursus timemanagement of mindfulness. Dit blijkt uit onderzoek. Verschillende oorzaken, die ook nog eens met elkaar samenhangen, vragen om een toegesneden aanpak. We beschrijven zes inzichten die bijdragen aan het kiezen van de juiste interventiemix.
The document discusses organizational culture and cultural change during transformations. It presents four theorems: 1) It takes several years for a fundamental cultural change to be established, 2) It takes a strong and influential leader to change a culture, 3) A strong culture benefits an organization, and 4) Cultural conflicts threaten organizational goal achievement. The document argues that theorem 1 and the idea that a leader alone can change culture are true, while theorems 3 and 4 are not true. It emphasizes that cultural change requires changing influence relations and developing an organization's change capacity over several years.
Samenvatting promotieonderzoek 'De storm doorstaan' Longitudinaal onderzoek naar cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie.
Storm in Amsterdam: de casus ‘stadsdeelorganisatie Nieuw-West’ “We verkeren in een stormachtige fase.” “We lopen vooruit op de storm.” De storm is een metafoor die geregeld door leidinggevenden werd gekozen in de interviews die onderdeel uitmaken van deze dissertatie. De leidinggevenden maakten deel uit van stadsdeelorganisatie Nieuw-West, een van de zeven stadsdelen die Amsterdam telt bij de start van het onderzoek. Tijdens de onderzoeksperiode, van september 2011 tot en met maart 2014, hebben er in de omgeving van de organisatie ingrijpende veranderingen plaatsgevonden. Allereerst werd er binnen de gemeente Amsterdam een stelselherziening doorgevoerd die ervoor zorgde dat drie stadsdelen fuseerden tot stadsdeel ‘Nieuw-West’. Vervolgens werd tijdens de implementatie van de fusie in 2012 een nieuwe ingrijpende verandering aangekondigd in de vorm van een wetswijziging en een bestuurlijke hervorming. Voor stadsdeel Nieuw-West betekende dit een transformatie van een stadsdeel naar een bestuurscommissie. Deze organisatietransformatie ging gepaard met een stevige inperking van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Tevens werd de organisatie sterk in omvang gereduceerd. Inzicht in cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen. Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie
3. 12 Wouter Smit niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid. De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransfor- matie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West. De volgende onderzoeksvraag staat daarbij centraal: Op welke wijze is de cultuurverandering tijdens de organisatietransformatie van Nieuw-West verlopen? Bij het inventariseren van het verloop van de cultuurverandering gaat het enerzijds over de ‘inhoud’ van de verandering. Het b
Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen.
Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid.
De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransformatie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West.
Vanuit de organisatiecultuur gezien zijn er zeven signalen die een verhoogd risico op integriteitsschendingen, zoals corruptie en fraude, binnen een organisatie aan het licht kunnen brengen. Dat stellen wij vast op basis van een analyse van vijfentwintig
cases waarin zich schendingen voordeden.
Fraude en corruptie in organisaties hangen samen met specifeke condities in de organisatiecultuur, zo blijkt uit onderzoek naar twintig cases waar dit soort integriteitsschendingen hebben plaatsgevonden. Op basis van dit onderzoek werden zeven culturele ‘red flags’ geïdentifceerd die een organisatie gevoelig maken voor schendingen.
Voldoen aan de wetgeving is niet hetzelfde als integer handelen. De compliance officer heeft als 'change agent' een belangrijke rol bij het begeleiden van een fusie.
This document discusses organizational culture and innovation. It defines organizational culture as "the way we do things around here" and notes that culture is invisible, robust at its core, and resistant to change. The document outlines several theories of organizational culture, including Hofstede's cultural dimensions model and Schein's levels of culture model. It argues that an innovative culture requires qualities like structural flexibility, cooperation, learning, and personal values of honesty and trust. Effective teams that foster innovation have characteristics like adequate resources, leadership, trust, and reward systems. The document provides recommendations for implementing an innovative culture and avoiding pitfalls when attempting cultural change.
Bij de fusie tussen twee organisaties wordt weinig rekening gehouden met de organisatiecultuur terwijl uit onderzoek blijkt dat dit een kracht is die niet te onderschatten valt. Deze beperkte aandacht berust vaak op verkeerde of op onvolledige veronderstellingen, wat een risico betekent voor het fusiesucces. In dit artikel worden vijf van deze fusiemythes ontkracht.
Resultaat van workshop M&O congres: de verandering die de (ambtenaar van de) gemeente de komende jaren zal doormaken en de organisatiecultuur die daarbij gewenst is.
Abstract
Purpose – The purpose of this paper is to describe the main obstacles for innovation in Dutch
consultancy firms by focusing on the strength of informal knowledge sharing as an avenue for innovation.
Design/methodology/approach – This paper is the result of an empirical study based on in-depth
interviews with 29 consultants in the Netherlands.
Findings – The process of innovation can be problematic in consultancy firms. Consultants do simply
not find the time to innovate, since they are mainly rewarded for client related work (billable hours). In
order to innovate consultants need to share knowledge with clients, colleague consultants and their
experienced superiors. The knowledge sharing routes the consultant can use, as described in this
paper, are: codified, formal knowledge and informal knowledge sharing. This paper claims that the most
fruitful route to innovation is informal knowledge sharing.
Originality/value – The importance of informal knowledge is supported by Hofstede’s description of the
Dutch business culture as being feminine, cultivating low power distance (low degree of inequality) and
being highly individualistic. However, despite the support of the Dutch cultural setting, which supports
informal knowledge sharing, this research describes the lack of management support in the innovation
process as one of the main barriers to innovation.
Keywords Innovation, Management consultancy, Knowledge sharing
Paper type: Research paper
More from Hogeschool van Amsterdam | Amsterdam University of Applied Sciences (19)
1. 10
M&C 4 2015
Wisselcolumn
‘Keep only those things that spark joy.’ Dit is het
centrale thema uit het boek van Marie Kondo,
een Japanse lifestyledeskundige die mensen
helpt orde en rust te brengen in hun leven. In
de door haar ontwikkelde ‘KonMari-methode’
worden mensen aangespoord hun huis op een
gestructureerde methode te ordenen en op te
ruimen. Rommel, stelt Kondo, beneemt het
zicht op wat je eigenlijk wilt van het leven. Het
effect van haar methode is zo groot dat Times
Magazine haar dit jaar opnam in de lijst van de
top-100 meest invloedrijke personen.
De crux van de KonMari-methode zit hem in
de eenvoud. De eerste stap is dat je thuis al je
spullen uit een bepaalde categorie (bijvoorbeeld
al je kleren of boeken) om je heen over de vloer
verspreidt. Vervolgens laat je alle voorwerpen
door je handen glijden en stel je jezelf slechts
één vraag: ‘Does it spark joy?’, vrij vertaald als
‘Raakt mij dit positief?’ Indien het antwoord
‘ja’ is, dan houd je het voorwerp. Indien ‘nee’,
dan belemmert het je leven en gooi je het in de
vuilnisbak.
Ik wacht nog steeds op het eerste bedrijf dat de
KonMari-methode gaat inzetten. En dan bedoel
ik niet het opruimen van het kantoor (hoewel
dat bij veel organisaties al een enorme verfris-
sing zou betekenen). De ordeningsmethode is
gebaseerd op gevoel (‘joy’) en laat dat nu juist
het ontbrekende element zijn bij de meeste stra-
tegische analyses in de boardroom. Daar worden
periodiek de omgevingskrachten in kaart
gebracht, canvassen ingevuld, kerncompetenties
geïdentificeerd en scorekaarten opgesteld. Ech-
ter, Weinig managers laten weten aan
welke service of welk product zij het
meest plezier beleven . Waar hun hart
sneller van gaat kloppen. ‘Kikai o nogashima-
shita!’ zou Marie zeggen, oftewel, ‘Een gemiste
kans!’
Een gedachtenexperiment: het management
inventariseert alle producten en diensten die
het bedrijf aan klanten levert, beschrijft deze
stuk voor stuk op aparte blaadjes en legt deze
in het midden van de kamer. Vervolgens wordt
een groep medewerkers uitgenodigd. Eén voor
één gaan de blaadjes van hand tot hand. De
medewerkers noteren bij welk product of welke
dienst zij een plezierig gevoel ervaren. Blaadjes
die bij niemand positieve emoties triggeren
Grote schoonmaak
2. Wouter Smit 11
verdwijnen in de prullenbak.
‘Ja, maar deze service is onze core competence
en staat gepositioneerd als cash cow!’ sputtert
een manager tegen terwijl hij een blaadje uit de
prullenbak vist. Tja, dat is dan een strategische
consequentie. De derving van inkomsten op de
korte termijn kan gecompenseerd worden door
positieve effecten op de lange termijn omdat
medewerkers alleen nog aan de slag gaan met
de producten en diensten die hen wel een goed
gevoel geven, hen uitdagen of waar zij zelf af-
finiteit mee hebben. Werkzaamheden die tevens
energie opleveren naast dat zij energie vergen.
Waarvoor zij bereid zijn een extra stapje te
doen en gedreven zijn om verder uit te bouwen.
Kortom, een gedreven en opgeruimd bedrijf met
een verscherpt doel voor ogen.
---
Drs. Wouter Smit CMC is promovendus
‘cultuurverandering’ en docent bedrijfskunde bij
de Hogeschool van Amsterdam. Hij heeft een vaste
column op de M&C website.
M&C 4 2015