Resultaat van workshop M&O congres: de verandering die de (ambtenaar van de) gemeente de komende jaren zal doormaken en de organisatiecultuur die daarbij gewenst is.
Resultaat van workshop M&O congres: de verandering die de (ambtenaar van de) gemeente de komende jaren zal doormaken en de organisatiecultuur die daarbij gewenst is.
De basis van hybride werken:
Voor- en nadelen zijn zeer persoonlijk en gebaseerd op de context.
Hybride werken vraagt om een aangepaste werkwijze van het team. Met alleen kantoor- en online werk combineren kom je er niet.
Hybride werken kán leiden tot meer productiviteit en werktevredenheid, maar dan moeten er eerst duidelijke keuzes en afspraken worden gemaakt.
Maak deze met het team, niet per individu.
Hebben ambtenaren echt zo'n hekel aan verandering? Dat blijkt niet uit het afstudeeronderzoek van Quinty Dikic bij gemeente Zaanstad.
Onderzocht werd hoe veranderbereid de ambtenaren zijn in aanloop naar de reorganisaties rondom de nieuwe omgevingswet.
Vooral de ruimte om te experimenteren met nieuwe werkwijzes helpen ambtenaren de aanstaande verandering te doordenken.
Veel gemeenten kampen met een hoge werkdruk door de ingrijpende veranderingen in het publieke domein. Het lukt de hr-afdeling niet om de werkdruk met ‘algemene’ interventies
terug te dringen, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van een cursus timemanagement of mindfulness. Dit blijkt uit onderzoek. Verschillende oorzaken, die ook nog eens met elkaar samenhangen, vragen om een toegesneden aanpak. We beschrijven zes inzichten die bijdragen aan het kiezen van de juiste interventiemix.
The document discusses organizational culture and cultural change during transformations. It presents four theorems: 1) It takes several years for a fundamental cultural change to be established, 2) It takes a strong and influential leader to change a culture, 3) A strong culture benefits an organization, and 4) Cultural conflicts threaten organizational goal achievement. The document argues that theorem 1 and the idea that a leader alone can change culture are true, while theorems 3 and 4 are not true. It emphasizes that cultural change requires changing influence relations and developing an organization's change capacity over several years.
Samenvatting promotieonderzoek 'De storm doorstaan' Longitudinaal onderzoek naar cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie.
Storm in Amsterdam: de casus ‘stadsdeelorganisatie Nieuw-West’ “We verkeren in een stormachtige fase.” “We lopen vooruit op de storm.” De storm is een metafoor die geregeld door leidinggevenden werd gekozen in de interviews die onderdeel uitmaken van deze dissertatie. De leidinggevenden maakten deel uit van stadsdeelorganisatie Nieuw-West, een van de zeven stadsdelen die Amsterdam telt bij de start van het onderzoek. Tijdens de onderzoeksperiode, van september 2011 tot en met maart 2014, hebben er in de omgeving van de organisatie ingrijpende veranderingen plaatsgevonden. Allereerst werd er binnen de gemeente Amsterdam een stelselherziening doorgevoerd die ervoor zorgde dat drie stadsdelen fuseerden tot stadsdeel ‘Nieuw-West’. Vervolgens werd tijdens de implementatie van de fusie in 2012 een nieuwe ingrijpende verandering aangekondigd in de vorm van een wetswijziging en een bestuurlijke hervorming. Voor stadsdeel Nieuw-West betekende dit een transformatie van een stadsdeel naar een bestuurscommissie. Deze organisatietransformatie ging gepaard met een stevige inperking van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Tevens werd de organisatie sterk in omvang gereduceerd. Inzicht in cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen. Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie
3. 12 Wouter Smit niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid. De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransfor- matie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West. De volgende onderzoeksvraag staat daarbij centraal: Op welke wijze is de cultuurverandering tijdens de organisatietransformatie van Nieuw-West verlopen? Bij het inventariseren van het verloop van de cultuurverandering gaat het enerzijds over de ‘inhoud’ van de verandering. Het b
Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen.
Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid.
De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransformatie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West.
Vanuit de organisatiecultuur gezien zijn er zeven signalen die een verhoogd risico op integriteitsschendingen, zoals corruptie en fraude, binnen een organisatie aan het licht kunnen brengen. Dat stellen wij vast op basis van een analyse van vijfentwintig
cases waarin zich schendingen voordeden.
Fraude en corruptie in organisaties hangen samen met specifeke condities in de organisatiecultuur, zo blijkt uit onderzoek naar twintig cases waar dit soort integriteitsschendingen hebben plaatsgevonden. Op basis van dit onderzoek werden zeven culturele ‘red flags’ geïdentifceerd die een organisatie gevoelig maken voor schendingen.
Voldoen aan de wetgeving is niet hetzelfde als integer handelen. De compliance officer heeft als 'change agent' een belangrijke rol bij het begeleiden van een fusie.
This document discusses organizational culture and innovation. It defines organizational culture as "the way we do things around here" and notes that culture is invisible, robust at its core, and resistant to change. The document outlines several theories of organizational culture, including Hofstede's cultural dimensions model and Schein's levels of culture model. It argues that an innovative culture requires qualities like structural flexibility, cooperation, learning, and personal values of honesty and trust. Effective teams that foster innovation have characteristics like adequate resources, leadership, trust, and reward systems. The document provides recommendations for implementing an innovative culture and avoiding pitfalls when attempting cultural change.
Bij de fusie tussen twee organisaties wordt weinig rekening gehouden met de organisatiecultuur terwijl uit onderzoek blijkt dat dit een kracht is die niet te onderschatten valt. Deze beperkte aandacht berust vaak op verkeerde of op onvolledige veronderstellingen, wat een risico betekent voor het fusiesucces. In dit artikel worden vijf van deze fusiemythes ontkracht.
Abstract
Purpose – The purpose of this paper is to describe the main obstacles for innovation in Dutch
consultancy firms by focusing on the strength of informal knowledge sharing as an avenue for innovation.
Design/methodology/approach – This paper is the result of an empirical study based on in-depth
interviews with 29 consultants in the Netherlands.
Findings – The process of innovation can be problematic in consultancy firms. Consultants do simply
not find the time to innovate, since they are mainly rewarded for client related work (billable hours). In
order to innovate consultants need to share knowledge with clients, colleague consultants and their
experienced superiors. The knowledge sharing routes the consultant can use, as described in this
paper, are: codified, formal knowledge and informal knowledge sharing. This paper claims that the most
fruitful route to innovation is informal knowledge sharing.
Originality/value – The importance of informal knowledge is supported by Hofstede’s description of the
Dutch business culture as being feminine, cultivating low power distance (low degree of inequality) and
being highly individualistic. However, despite the support of the Dutch cultural setting, which supports
informal knowledge sharing, this research describes the lack of management support in the innovation
process as one of the main barriers to innovation.
Keywords Innovation, Management consultancy, Knowledge sharing
Paper type: Research paper
More Related Content
More from Hogeschool van Amsterdam | Amsterdam University of Applied Sciences
De basis van hybride werken:
Voor- en nadelen zijn zeer persoonlijk en gebaseerd op de context.
Hybride werken vraagt om een aangepaste werkwijze van het team. Met alleen kantoor- en online werk combineren kom je er niet.
Hybride werken kán leiden tot meer productiviteit en werktevredenheid, maar dan moeten er eerst duidelijke keuzes en afspraken worden gemaakt.
Maak deze met het team, niet per individu.
Hebben ambtenaren echt zo'n hekel aan verandering? Dat blijkt niet uit het afstudeeronderzoek van Quinty Dikic bij gemeente Zaanstad.
Onderzocht werd hoe veranderbereid de ambtenaren zijn in aanloop naar de reorganisaties rondom de nieuwe omgevingswet.
Vooral de ruimte om te experimenteren met nieuwe werkwijzes helpen ambtenaren de aanstaande verandering te doordenken.
Veel gemeenten kampen met een hoge werkdruk door de ingrijpende veranderingen in het publieke domein. Het lukt de hr-afdeling niet om de werkdruk met ‘algemene’ interventies
terug te dringen, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van een cursus timemanagement of mindfulness. Dit blijkt uit onderzoek. Verschillende oorzaken, die ook nog eens met elkaar samenhangen, vragen om een toegesneden aanpak. We beschrijven zes inzichten die bijdragen aan het kiezen van de juiste interventiemix.
The document discusses organizational culture and cultural change during transformations. It presents four theorems: 1) It takes several years for a fundamental cultural change to be established, 2) It takes a strong and influential leader to change a culture, 3) A strong culture benefits an organization, and 4) Cultural conflicts threaten organizational goal achievement. The document argues that theorem 1 and the idea that a leader alone can change culture are true, while theorems 3 and 4 are not true. It emphasizes that cultural change requires changing influence relations and developing an organization's change capacity over several years.
Samenvatting promotieonderzoek 'De storm doorstaan' Longitudinaal onderzoek naar cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie.
Storm in Amsterdam: de casus ‘stadsdeelorganisatie Nieuw-West’ “We verkeren in een stormachtige fase.” “We lopen vooruit op de storm.” De storm is een metafoor die geregeld door leidinggevenden werd gekozen in de interviews die onderdeel uitmaken van deze dissertatie. De leidinggevenden maakten deel uit van stadsdeelorganisatie Nieuw-West, een van de zeven stadsdelen die Amsterdam telt bij de start van het onderzoek. Tijdens de onderzoeksperiode, van september 2011 tot en met maart 2014, hebben er in de omgeving van de organisatie ingrijpende veranderingen plaatsgevonden. Allereerst werd er binnen de gemeente Amsterdam een stelselherziening doorgevoerd die ervoor zorgde dat drie stadsdelen fuseerden tot stadsdeel ‘Nieuw-West’. Vervolgens werd tijdens de implementatie van de fusie in 2012 een nieuwe ingrijpende verandering aangekondigd in de vorm van een wetswijziging en een bestuurlijke hervorming. Voor stadsdeel Nieuw-West betekende dit een transformatie van een stadsdeel naar een bestuurscommissie. Deze organisatietransformatie ging gepaard met een stevige inperking van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Tevens werd de organisatie sterk in omvang gereduceerd. Inzicht in cultuurverandering tijdens een organisatietransformatie Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen. Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie
3. 12 Wouter Smit niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid. De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransfor- matie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West. De volgende onderzoeksvraag staat daarbij centraal: Op welke wijze is de cultuurverandering tijdens de organisatietransformatie van Nieuw-West verlopen? Bij het inventariseren van het verloop van de cultuurverandering gaat het enerzijds over de ‘inhoud’ van de verandering. Het b
Binnen de organisatiekunde wordt gesteld dat ingrijpende veranderingen in de omgeving ertoe leiden dat er bij de organisatie een noodzaak tot transformatie ontstaat. Organisatietransformatie impliceert dat er in korte tijd ingrijpende wijzigingen worden doorgevoerd zodat de fit met de omgeving kan worden behouden waarmee de organisatie in staat blijft haar doelstellingen te behalen.
Een organisatietransformatie kan alleen succesvol zijn indien er tevens sprake is van een verandering van de organisatiecultuur. In de literatuur wordt breed onderkend dat een organisatie alleen kan transformeren indien er ook een verandering ontstaat in de mindset van de medewerkers. Daarmee is organisatietransformatie niet alleen een structurele maar ook een culturele aangelegenheid.
De opgave die in deze dissertatie centraal staat is het verkrijgen van inzicht in het proces van cultuurverandering dat ontstaat tijdens een organisatietransformatie. Dit inzicht ontstaat door de uitvoering van een uitgebreide casestudy bij stadsdeelorganisatie Nieuw-West.
Vanuit de organisatiecultuur gezien zijn er zeven signalen die een verhoogd risico op integriteitsschendingen, zoals corruptie en fraude, binnen een organisatie aan het licht kunnen brengen. Dat stellen wij vast op basis van een analyse van vijfentwintig
cases waarin zich schendingen voordeden.
Fraude en corruptie in organisaties hangen samen met specifeke condities in de organisatiecultuur, zo blijkt uit onderzoek naar twintig cases waar dit soort integriteitsschendingen hebben plaatsgevonden. Op basis van dit onderzoek werden zeven culturele ‘red flags’ geïdentifceerd die een organisatie gevoelig maken voor schendingen.
Voldoen aan de wetgeving is niet hetzelfde als integer handelen. De compliance officer heeft als 'change agent' een belangrijke rol bij het begeleiden van een fusie.
This document discusses organizational culture and innovation. It defines organizational culture as "the way we do things around here" and notes that culture is invisible, robust at its core, and resistant to change. The document outlines several theories of organizational culture, including Hofstede's cultural dimensions model and Schein's levels of culture model. It argues that an innovative culture requires qualities like structural flexibility, cooperation, learning, and personal values of honesty and trust. Effective teams that foster innovation have characteristics like adequate resources, leadership, trust, and reward systems. The document provides recommendations for implementing an innovative culture and avoiding pitfalls when attempting cultural change.
Bij de fusie tussen twee organisaties wordt weinig rekening gehouden met de organisatiecultuur terwijl uit onderzoek blijkt dat dit een kracht is die niet te onderschatten valt. Deze beperkte aandacht berust vaak op verkeerde of op onvolledige veronderstellingen, wat een risico betekent voor het fusiesucces. In dit artikel worden vijf van deze fusiemythes ontkracht.
Abstract
Purpose – The purpose of this paper is to describe the main obstacles for innovation in Dutch
consultancy firms by focusing on the strength of informal knowledge sharing as an avenue for innovation.
Design/methodology/approach – This paper is the result of an empirical study based on in-depth
interviews with 29 consultants in the Netherlands.
Findings – The process of innovation can be problematic in consultancy firms. Consultants do simply
not find the time to innovate, since they are mainly rewarded for client related work (billable hours). In
order to innovate consultants need to share knowledge with clients, colleague consultants and their
experienced superiors. The knowledge sharing routes the consultant can use, as described in this
paper, are: codified, formal knowledge and informal knowledge sharing. This paper claims that the most
fruitful route to innovation is informal knowledge sharing.
Originality/value – The importance of informal knowledge is supported by Hofstede’s description of the
Dutch business culture as being feminine, cultivating low power distance (low degree of inequality) and
being highly individualistic. However, despite the support of the Dutch cultural setting, which supports
informal knowledge sharing, this research describes the lack of management support in the innovation
process as one of the main barriers to innovation.
Keywords Innovation, Management consultancy, Knowledge sharing
Paper type: Research paper
More from Hogeschool van Amsterdam | Amsterdam University of Applied Sciences (17)
7. WAT IS HET RESULTAAT OVER 50 MIN?
• Je begrijpt de nut en noodzaak van
de aandacht voor het culturele
deelproces
• Je hebt een methode geleerd om
organisatieculturen te meten
• Je hebt een methode geleerd om
naar acculturatie te kijken
• Je hebt interventies bedacht voor
het voorspoedigen van acculturatie
7
18. ALGEMENE CONCLUSIES
• FUSIE VERLOOPT VOLGENS EEN INHOUDELIJK, POLITIEK EN
SOCIAAL PROCES
• ORGANISATIECULTUUR IS ONDER TE VERDELEN IN MINDSET,
ARENA EN GEDRAG. DEZE KUNNEN BENADERD WORDEN
• IN HET ACCULTUATIEPROCES ZIJN ER ZIJN VIER
SCENARIO’S TE ONDERSCHEIDEN. NIET ÉÉN IS DE BESTE
• EEN CULTUURCLASH IS NOODZAKELIJK OM TOT
DIEPGAANDE VERANDERING TE KUNNEN KOMEN
18
19. CASUS: 2 GEMEENTES FUSEREN
ACHTERGROND
•INGEZET VANWEGE DECENTRALICATIE VAN BELEID EN
DAADKRACHT IN DE TOEKOMST
•BEIDE 500 MEDEWERKERS VERDEELD OVER 4 DIENSTEN
•EIGEN DIENSTVERLENING HUIS/ WEINIG WORDT UITBESTEED
•GEMIDDELD >10 JAAR IN DIENST
GEWENSTE CULTUUR
•RESULTAATGERICHT
19
21. MEER LEZEN OVER
CULTUURVERANDERING TIJDENS FUSIES:
• TICHY - MANAGING ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
• BULTSMA - FOCUS OP FUSIE IN DE NON PROFIT SECTOR
• STRAATHOF - ZOEKEN NAAR DE KERN VAN
CULTUURVERANDERING. INZICHT, METEN, STUREN
• NAVANDI & MALEKZADEH - ACCULTURATION IN MERGERS
AND ACQUISITION
• CARTWRIGHT - THE ROLE OF CULTURAL COMPATIBILITY IN
SUCCESFUL MARRIAGE
21
Editor's Notes
Voorbeelden: ABN Amro, Amarantis, 2 groepen maken, ervaringsgroep en denktank
Percentage ligt tussen de 50 en 80%
Percentage ligt tussen de 50 en 80%
Auteur? 15%?
180 miljoen in 2016 en 180 miljoen in 2017 is gewenst. Volgens onderzoek van Allers na 4 jaar 10 tot 20% hoger (bureaucratie en slagkracht)
Tichy en Bultsma Political: gemeente amsterdam: verschillende processen: organisatorisch (bezuiningspotentieel Berenschot), politiek (verschillende politieke lagen/ bestuursherverdeling) stadsdelen onderling, stadsdelen en centrale stad, grotendeels PvdA dus ook partijpolitiek
180 miljoen in 2016 en 180 miljoen in 2017 is gewenst. Volgens onderzoek van Allers na 4 jaar 10 tot 20% hoger (bureaucratie en slagkracht)
Compatibiliteit op verschillende manieren onderzocht: aantrekkelijkheid, nabijheid, type dienstverlening, provincie. Teveel compatibiliteit: geen synergievoordelen
Welk scenario gewenst is hangt af van de gewenste cultuur