该文档探讨了执行力在企业管理中的重要性，指出执行是领导人的首要工作，并强调建立执行力的文化和机制。文中提到执行力的三大基石以及领导人需具备的七大重要行为，以确保企业成功实现战略目标。最后，作者提供了关于如何增强执行力的实用建议，包括深度分析、知人善任和有效的战略计划实施。

1. 紐約時報 2003 年 1 月暢銷書榜 TOP10 《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜 美國「時代周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、 Fast Company 強力推薦 全美銷售超過 25 萬冊，翻譯成十多國語言 BusinessWeek2002 年 12 月商業書排行榜 TOP5 Amazon 網路書店主編評選 2002 年最佳商業書 Amazon 網站 2002 年商業類暢銷書排行榜第一名

2. 包熙迪 （ Larry Bossidy ） ◆ 漢威聯合（ Honeywell International ） 公司的前董事長兼執行長 ◆ 《財星》雜誌遴選前 100 大科技與 製造業的領導人 ◆ 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續 31 季每股盈餘成長 超過 13 ％ 作者簡介 Michael Gaffney 攝

3. 夏藍 （ Ram Charan ） ◆ 相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》 500 大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、 EDS 和高露潔–棕欖等。 ◆ 曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院 作者簡介 Steve McAlister 攝

4. 執行的意義 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心部分

5. 執行力的 三大基石 執行力的三大基石 領導人的 七大重要行為 改變文化， 讓公司動起來 絕不能授權他人 的領導工作 -- 知人善任

6. 領導人的七大重要行為 瞭解你的 企業與員工 瞭解自我 傳授經驗以 提升員工能力 論功行賞 實事求是 設定明確的目標 與優先順序 後續追蹤

7. 從信念及行為 改變企業文化 * 改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀 建立執行力的 社會運作機制 報酬與績效 連結起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動起來 改變文化，讓公司動起來

8. 絕不能授權他人的領導工作 -- 知人善任 如何做到適才適所 -- 深入分析工作性質 -- 勇於採去果斷行動 -- 擺脫個人好惡 -- 培養個人擔當 該網羅何種人才 -- 能激發員工活力 -- 能果決處理棘手問題 -- 能透過他人完成任務 -- 能做後續追蹤 知人善任 尋找到 “適合的人” 來做 “適合的事” 坦誠評量與溝通， 發掘真相實績

9. 執行力的 核心流程 執行力的三個核心流程 人員流程 策略流程 營運流程

10. 請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」， 而非執行力的本體 策略流程 人員流程 營運流程 執行力 執行力 執行力

11. 人才流程的四項關鍵作法 健全人才流程的三項目標 1. 精確深入地 評量每位員工 2. 提供鑑別與培養各類 領導人的架構，以配 合組織未來執行策略 的需要 3. 充實領導人才儲備 管道，以作為健全 接班計劃的基礎 1. 連結策略流程的短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標 2. 透過領導能力評量摘要表（ 包括持續改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析 ） 來建構領導人才儲備管道 3. 處理績效差的員工 4. 連結人力資源與企業營運成果的（找出關鍵性職務） 人員流程

12. 策略流程 策 略 流 程 制訂策略計劃時該探索的問題 對外在環境的評量如何？ 對現有客戶與市場瞭解多少？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 競爭者是誰？ 企業是否具備執行策略的能力？ 計劃執行過程中的階段性目標為何？ 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 企業面對的關鍵性課題為何？ 該如何在永續性的基礎上追求獲利？ 基本概念 -- 如何「執行」才是重點 -- 策略的基本要素只能少，不需多 -- 缺分策略的層次 ( 事業單位策略≠公司策略 ) -- 制訂策略計劃 - 誰來制訂計劃？ 策略評估 ** 檢驗策略的最後機會 - 策略評估會議 ** 策略評估該提出的問題 -> 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ -> 組織執行策略的能力如何？ -> 計劃的焦點是分散或是集中？ -> 我們選擇的構想是否恰當？ -> 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ ** 後續追蹤

13. 營運流程 營 運 流 程 後續追蹤 三步驟 寄上備忘錄 事先規劃應變之道 每季進行檢討 制訂營運計劃 -- 營運評估的三階段流程 確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） 研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案 ） 取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉化為行動的計劃 對預算編列方式的重新思考 - 先有預算才編營運計劃？或相反？ 如何在三天內完成預算編列 （同時性 - 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 -20 項預算） 讓各部門同步邁向目標 （同步化） 目標要務實，假設要健全 （由團體公開對假設進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術 營運計劃的最後結果： 確立足以具體清晰地反應企業期望、並「可能」達成的目標

14. 有執行力的領導人 1. 了解企業與員工，積極參與並實際領導三項核心流程 2. 實事求是 3. 會設定明確的目標與優先順序 4. 貫徹後續追蹤 5. 將績效與報酬做連結，論功行賞 6. 傳授經驗以提升員工能力 7. 有情緒韌性（真誠、自我了解、自我掌控、謙虛）

15. 領導人如何做到讓員工適才適所 1. 深入分析工作性質 2. 勇於採取果斷行動 3. 擺脫個人好惡 4. 要投入足夠的時間與精力

16. 最有執行力的員工 1. 能夠激發同事活力 2. 面對棘手問題，能迅速做出正確決定 3. 懂得透過他人完成任務 4. 會做後續追蹤

17. 策略，原本就是為執行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全 1. 對外在環境的評量如何？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 4. 競爭者是誰？ 5. 企業是否具備執行策略的能力？ 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？

18. 要變革成功 1. 以執行為導向 2. 以事實為根據 3. 建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4. 與績效改善做連結 5. 預想並討論有待進行的具體事項 6. 在每個階段都繼續保持執行的紀律

19. 1. 營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論 2. 由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾 3. 預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行 4. 協調各個單位的步伐，以達成目標 5. 提供員工接受指導的機會 有執行力的營運流程