1. I N N O V A Z I O N E
D I G I T A L E
IMPRESE X INNOVAZIONE
L’integrazione globale
al servizio dell’impresa
L’Enterprise Resource Planning
I N N O V A Z I O N E
Questa guida è stata realizzata
grazie al contributo di Eds Italia.
Le guide di questa collana
sono supervisionate da un gruppo di esperti
di imprese e associazioni del sistema Confindustria,
partner del Progetto IxI:
Federcomin, Gruppo Spee,
D I G I T A L E
Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia,
Microsoft, Telecom Italia.
Suggerimenti per migliorare l’utilità
di queste guide e per indicare altri argomenti
da approfondire sono più che benvenuti:
toolkit@confindustria.it
www.confindustriaixi.it

2. D I G I T A L E
L’INTEGRAZIONE GLOBALE AL SERVIZIO DELL’IMPRESA
L’Enterprise Resource Planning
chetti Enterprise Resource Planning (ERP: let-
SCENARIO COMPETITIVO
teralmente “Pianificazione delle risorse azien-
A partire dagli anni Novanta e con l’avvento dali”), capaci di gestire vari aspetti di un’azien-
del mercato globale, la crescente competizione da (amministrazione, logistica, controllo della
tra le imprese unita all’attenzione verso le esi- produzione, risorse umane).
genze del cliente, ha portato le aziende a rive-
dere a fondo il loro modo di operare, reinge-
I N N O V A Z I O N E
L’ERP E L’INTEGRAZIONE
gnerizzando i loro processi di business e affi- I sistemi ERP sono software gestionali che
dandosi al supporto di sistemi informatici per permettono soluzioni di integrazione di tutti i
correlare le loro diverse funzionalità interne. sottosistemi operativi e amministrativi.
Un fattore competitivo molto importante, dal Con i sistemi ERP l’integrazione del sistema
punto di vista strategico, per garantire un alto informativo aziendale diviene nativa, cioè il sistema
grado di performance e successo, è la flessibi- nasce già integrato sia sotto il profilo
lità dell’organizzazione aziendale. Un’impre- dell’architettura informatica, che sotto quello della
sa deve essere capace di adattarsi rapidamen- progettazione: gli archivi sono unici, le procedure
te e in modo efficace all’imprevedibilità del strettamente collegate fra loro, l’aggiornamento
mercato. È compito del management far fronte degli archivi all’interno del sistema gestito in modo
a questo requisito, mantenendo una costante unitario e centralizzato. Un sistema integrato
ricerca di strumenti innovativi. prevede il collegamento di tutte le funzioni
Oggi, inoltre, non sono più utili i processi or- gestionali in un unico sistema in grado di pianificare,
ganizzativi di singole funzioni aziendali, se gestire
questi non sono saldamente collegati tra loro ed organizzare tutte le attività dell’azienda. Nei
e incentrati nel processo globale dell’impresa. sistemi ERP confluiscono e vengono trattate tutte le
Cambia così lo stesso ruolo dei sistemi infor- informazioni necessarie per la gestione globale
mativi: l’Information and Communication dell’azienda, dalle sezioni strategiche (marketing,
Technology (ICT) sta diventando ormai parte previsioni, budget, finanza) sino al controllo
portante delle strategie aziendali mentre, in operativo quotidiano. Oltre ad essere uno
passato, era considerata solo strumento di sup- strumento integrato per la pianificazione e il
porto. Occorrono, quindi, soluzioni indipen- controllo di tutte le risorse aziendali, l’ERP diventa
denti dalle tecnologie che sono in grado con- anche uno strumento di decisione (decision making)
temporaneamente di gestire più aree funzio- globale, indipendentemente dal tipo di processo
nali, mantenendo una visione complessiva dei produttivo o del tipo di prodotto realizzato, definito
processi aziendali. Esistono oggi soluzioni in- in un’ottica formalizzata di procedure, base di dati
formatiche che superano questi limiti: l’inte- e regole di aggiornamento automatiche e manuali.
grazione tra sistemi e processi è affidata a pac-
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3. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
CHE COS’È L’ERP
Un ERP (Enterprise Resource vendite, con l’obiettivo di realizzare l’in- che in grado di governare la ragnatela di
Planning) è un insieme di appli- tegrazione delle informazioni possedute interdipendenze che connette individui,
cazioni software, completo e all’interno dell’impresa, e la condivisione organizzazioni, popolazioni di organiz-
ricco di funzionalità specifiche, delle stesse tra l’impresa e i suoi partners. zazioni o comunità. Il momento più cri-
che consente all’azienda di inte- Il loro scopo è eliminare la complessità ed tico del processo di introduzione di un
grare in tempo reale i dati utiliz- il costo che implicherebbe la realizzazio- ERP è proprio quello della “implementa-
zati in tutta l’organizzazione. ne di una struttura informatica unitaria in zione”, in quanto richiede un ripensa-
Il cuore dell’ERP è una base dati presenza di sistemi informativi “tradizio- mento globale delle procedure aziendali,
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centralizzata che consente di nali”. Le applicazioni ERP, infatti, riduco- non solo dal punto di vista dei flussi in-
concepire l’azienda in una logi- no i costi di coordinamento delle transa- formativi, ma anche della loro imposta-
ca di processi, il cui successo di- zioni, cioè abbassano il costo di “gover- zione “organizzativa”. Questi sistemi so-
pende dalla capacità di integra- no” delle interdipendenze, ma non ne no inoltre caratterizzati dalla predisposi-
re e fare operare sinergicamente zione all’interfacciamento con
i diversi sottoinsiemi di cui si i sottosistemi esterni e hanno
compone il sistema aziendale. L’organizza- tivi: in tal senso giocano un ruolo decisivo una buona capacità di ade-
zione per processi fa sì che l’applicazione nella definizione delle condizioni di con- guamento all’evoluzione tec-
agisca in modo “trasversale” rispetto alle testo al cui interno si genera il valore. Il nologica. Infine, i sistemi ERP
singole funzioni e che le automatizzi in problema è che tali sistemi costituiscono supportano la gestione azien-
modo integrato. L’ERP consente il passag- un vero e proprio “salto di qualità” rispetto dale su diversi piani:
gio da soluzioni ad hoc a pacchetti stan- alle soluzioni legacy (tradizionali), cioè ba- • integrazione delle attività in
dard: si assiste allo sviluppo (da parte del- sate su vecchi sistemi Mainframe, ma si ca- processi;
l’offerta) e utilizzo (da parte della doman- ratterizzano non solo per i “benefici”, ma • comunicazione fra le unità
da) di soluzioni sempre più standardizzate, anche per la loro “complessità” che per es- aziendali;
in cui emerge, però, la componente di per- sere gestita richiede un’attenta attività di • tempestività e qualità delle
sonalizzazione, rispetto alla produzione di pianificazione e di implementazione, affin- decisioni.
base. Si assiste allo sviluppo di soluzioni ché possa realmente consentire all’azienda Il mercato mondiale nel campo
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sempre più mirate alla gestione di un nu- di sfruttare tutte le “potenzialità latenti” in dei pacchetti ERP è dominato
mero maggiore di aree di attività. Il pro- tali sistemi. Lo scopo della ricerca è di evi- da cinque maggiori produttori:
cesso è guidato sia dall’offerta, che presen- denziare vantaggi e svantaggi delle varie SAP, Baan, Oracle, J.D. Ed-
ta una sempre maggiore ricchezza funzio- soluzioni ERP presenti sul mercato, con wards e PeopleSoft.
nale e copertura applicativa, sia dalla do- particolare riferimento alla gestione in hou-
manda che presenta delle esigenze nuove
legate alla continua evoluzione e crescen-
se (ovvero all’interno dell’azienda).
Gli ERP sono sostanzialmente software
modificano la natura (generica, sequen-
ziale, reciproca). In tal senso contribuisco- “L’ERP èassolvere a tutte integrata in
grado di
una soluzione
le necessità
te competitività. progettati per automatizzare le “routine no anche a favorire e supportare la crea-
Quindi i sistemi ERP promuovono il ridise- organizzative” e per modellare i processi zione di reti concepite “come una forma aziendali, sia per la piccola e media
gno dei processi e degli assetti organizza- strategici dell’impresa, dalla finanza alle di organizzazione delle attività economi- che per la grande azienda .
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4. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
ESEMPIO DI APPLICAZIONE ERP MODULARITÀ DELLE FUNZIONI NELLE SOLUZIONI ERP
L’ERP è una soluzione integrata in grado di - Gestione schede fornitore; riepilogo ri-
assolvere a tutte le necessità aziendali, sia chieste di approvvigionamento/fabbisogni;
per la piccola e media che per la grande - Gestione richiesta di offerta;
azienda e permette di soddisfare le esigen- - Gestione contratti di fornitura;
ze di tutti i reparti aziendali formando un - Gestione ordini (da lista fornitori qualifi-
sistema gestionale integrabile a 360 gradi cati da qualificare);
anche per passi successivi. - Raffronto fabbisogni/ordinato;
Uno dei suoi punti di forza è rappresentato - Gestione scheda cespiti;
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dalla possibilità di personalizzare qualsiasi - Gestione anagrafica risorse con codifiche
parte secondo le proprie esigenze in tempi interne e del fornitore.
brevissimi, quindi con costi non paragona- • Modulo Ufficio Contabilità industriale
bili a quelli di altre soluzioni. In particola- Modulo ERP comprensivo di funzioni per
re analizziamo le seguenti funzioni: la gestione della contabilità industriale:
• Modulo Ufficio Acquisti Elenco di alcune funzionalità:
Un sistema ERP è formato da diversi moduli A questo punto, automaticamente entra in Modulo ERP dedicato all’ufficio acquisti - Gestione anagrafica ricorsa con codifiche
che comunicano tra loro; la caratteristica azione un processo logistico per la consegna, comprensivo di funzioni per la gestione del- interne e del fornitore
principale del sistema è la gestione integrata evitando perdite di tempo e passaggi interme- le richieste di preventivo, degli ordini interni, - Gestione della contabilità industriale dei
di tutta una serie di risorse che fanno parte di di carte e documenti, mantenendo unici i degli ordini a fornitore, con raffronti tra fab- costi (manodopera, attrezzature, materiali
dell’azienda e che la contraddistinguono. dati nella base dati condivisa. bisogno derivante dal budget di commessa e semilavorati, sub-appalti, altri costi) per
Ogni modulo, pertanto, controlla i processi di Nello stesso momento, l’ordine è trasmesso e quantità effettivamente ordinate. commessa/centri di costo/livelli-corpi-map-
uno specifico settore, mentre il nucleo del si- all’amministrazione la quale esegue le proprie Elenco di alcune funzionalità: pali/fasi di lavoro pianificate/immissioni di
stema interagisce con un unico database pre- mansioni, come la preparazione della fattura preventivo.
FIGURA 1 - SCHEMA DELLE FUNZIONALITÀ DI UN SISTEMA ERP
levando le informazioni per visualizzarle al- o della bolla di accompagnamento. • Modulo Ufficio Controllo
l’utente. I dati economici entreranno nel bilancio e nel di gestione
UFFICIO
Un ERP permette, così, di gestire e tenere sot- sistema di controllo di gestione ed analisi fi- COMMERCIALE Modulo ERP comprensivo di
to controllo tutta l’azienda. nanziaria e tributaria. Nel caso di mancata di- funzioni di controllo di
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UFFICIO FINANZA AREA QUALITÀ
Per semplificare tutti questi concetti si pensi sponibilità della merce, lo stesso ordine può UFFICIO TECNICO commessa, con la realizza-
AZIENDALE
ad una richiesta di un ordine ad un’azienda dar luogo ad un nuovo processo di produzio- zione di bilancini periodici
che adotta un sistema ERP. ne che determina una serie di ordini di mate- di commessa, sommarizza-
AREA QUALITÀ DIREZIONE GENERALE AREA QUALITÀ
Al momento della presenza di questo ordine, il rie prime e di pianificazione di risorse umane e zione delle risorse utilizza-
responsabile delle vendite può controllare in materiali. te, valorizzazione delle gia-
UFFICIO
tempo reale se il prodotto richiesto è presente Tutto questo viene gestito in maniera inte- UFFICIO ACQUISTI cenze e così via.
AMMINISTRATIVO AREA QUALITÀ
nel magazzino, scoprendo pure in quale ma- grata: le informazioni, infatti, sono scam- Elenco di alcune funzionalità:
gazzino è reperibile, e può confermare la dis- biate all’interno del sistema, parlando lo - Elaborazione dei riepiloghi
CONTROLLO CONTABILITÀ
ponibilità della merce stimando un tempo di stesso linguaggio, senza ripetizioni, ricicli DI GESTIONE INDUSTRIALE per il controllo di commes-
consegna. o traduzioni. sa: bilancio economico, raf-
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5. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
CARATTERISTICHE DELL’E.R.P.
fronto tra i budget ricavi/costi ed i relativi Le caratteristiche fondamentali dei sistemi MODULARITÀ
risultati, analisi degli scostamenti con nuo- ERP sono sette. È suddiviso in moduli e sottomoduli funzio-
va previsione a finire dei ricavi e dei costi MODELLO DI BUSINESS UNITARIO nali che possono essere installati in modo
su modelli personalizzabili dall’utente Lo schema comprende e descrive tutti i pro- indipendente gli uni dagli altri, secondo le
- Riepiloghi impieghi manodopera per di- cessi operativi implementati nel software. diverse esigenze aziendali. Ciò permette di
pendente con distinzione orari ordinari da CONFIGURABILITÀ evitare un cambiamento troppo radicale
straordinari per elaborazione buste paga e L’impresa configura il software ERP in base nel passaggio da un vecchio sistema infor-
suddivise per commessa alle proprie specificità a livello di architet- mativo ad un ERP, installando dapprima il
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• Modulo Ufficio Amministrazione tura informatica, struttura organizzativa, nucleo dei moduli essenziali e aggiungen-
Modulo ERP dedicato all’ufficio ammini- procedure operazionali e obiettivi di busi- do in un secondo tempo i moduli che po-
strazione delle imprese comprensivo di ness. trebbero essere utili.
funzioni per il controllo di gestione integra- INTEGRABILITÀ
to con la contabilità industriale e delle fun- PROBLEMATICA progetti ERP si individua la presenza di Permette un facile dialogo tra i diversi mo-
zioni necessarie allo svolgimento di tutti gli La casistica rivela come i progetti ERP non numerosi sottogruppi realizzativi, duli e consente una comunicazione tra i
adempimenti di natura più strettamente siano sempre riusciti a garantire i guadagni di specializzati per ambiente, con metriche di propri moduli applicativi e quelli di altri
amministrativi, sia civilistici sia fiscali, qua- produttività e di efficienza promessi. efficienza molto diverse, e anche la presenza fornitori e/o costruiti ad hoc.
li ad esempio redazione delle scritture di Inoltre, spesso i tempi di implementazione di un gruppo di consulenti funzionali con il PARAMETRIZZAZIONE
contabilità generale in partita doppia, ge- sono risultati di gran lunga superiori a quelli compito di disegnare i nuovi processi, le Prevede una serie di variabili memorizzate in
stione adempimenti periodici IVA e così previsti, in alcuni casi più che doppi rispetto a relative procedure operative, di gestire il un “archivio dei parametri”, che attivano i
via. quelli promessi dai fornitori. Il primo motivo cambiamento nel tempo. I sistemi ERP hanno blocchi di istruzioni in grado di erogare le fun-
Elenco di alcune funzionalità: delle errate previsioni consiste nel fatto che a impatto anche sulle scelte tecnologiche di zionalità richieste, permettendogli di adattarsi
- Gestione completa del ciclo documenta- oggi non esiste una metodologia riconosciuta un’organizzazione. Spesso, infatti, la scelta alle diverse esigenze di ogni azienda.
le passivo (fatture ricevute per materiali e e generale per la valutazione dell’impegno del prodotto ERP condiziona quella del FLESSIBILITÀ
prestazioni d’opera) integrato con la conta- necessario a un progetto di realizzazione di sistema operativo o del tipo di serventi, in Può leggere “oltre i dati” ovvero è in grado
bilità industriale e la contabilità tecnica dei sistemi ERP. Diversi fattori riducono base alle rispettive capacità di ottimizzarne di monitorare il raggiungimento di obiettivi
subappaltatori. strategici ben definiti tramite indicatori di
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l’efficacia, in questo settore, delle tradizionali l’uso o le prestazioni. In maniera ancora più
metriche: il più importante, probabilmente, è critica, un sistema ERP può condizionare vario genere. Se per un’azienda, ad esem-
il fatto che spesso i progetti ERP sono decisioni sulla scelta dei partner pio, è considerato strategico il migliora-
accompagnati da importanti cambiamenti dell’organizzazione, favorendo quelli che mento delle relazioni con il cliente, potreb-
organizzativi e di processo, e dunque ai costi utilizzino il medesimo sistema. L’importanza be essere utile collegare l’analisi di custo-
di realizzazione tradizionali vanno aggiunti i dell’ambiente ERP come ecosistema di mer satisfaction con il sistema premiante
costi di innovazione dei processi, di gestione un’organizzazione può essere valutata nella del personale.
del cambiamento e di introduzione di nuovi misura in cui modifica i processi manageriali ACCESSIBILITÀ
ambienti software e tecnologici. Inoltre, interni, riuscendo a orientarli tramite la sua Rende semplice estrarre ed utilizzare i da-
normalmente, nei gruppi di lavoro per i gestione applicativa. ti, espressi nella forma più utile alle diver-
se esigenze.
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6. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
VANTAGGI DELL’ERP QUANTO COSTA IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE ERP
Come abbiamo visto, un sistema ERP rac- mento della fram- I principali costi possono essere semplice- Bisogna anche aggiungere un 15% annuo
chiude in sé tutta una serie di applicazioni mentazione delle in- mente riassunti in costi di Progetto e costi dell’investimento iniziale per il supporto di
che consentono ad un’organizzazione di formazioni. di Gestione. manutenzione. Si tratta naturalmente di va-
gestire l’intero business. In questo ambito, • Efficienza maggiore Ma per capire l’investimento necessario per lori medi che servono solo a formare una
infatti, gli strumenti ERP sono risultati par- Un ERP permette al- l’implementazione di un sistema ERP comple- prima idea. Il punto fondamentale è defini-
ticolarmente efficaci nel soddisfare i fabbi- le aziende di pren- to per aziende di piccole dimensioni bisogna re bene le finalità dell’ERP rispetto alla stra-
sogni di adattabilità, di velocità di risposta, dere decisioni con tener presente anche una serie di altri fattori. tegia di business e alla organizzazione del-
di qualità e livello del servizio e di integra- relativa facilità e L’investimento per lo sviluppo di un ERP l’azienda e di contattare poi alcuni fornito-
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zione. agevola il bilancia- varia (statisticamente parlando) dall’1,5 al ri per avere preventivi più precisi.
I più importanti benefici fruibili dall’imple- mento dei fattori 6% del fatturato aziendale. Per le piccole Ma il ritorno sull’investimento iniziale ha co-
mentazione di un sistema ERP possono es- produttivi e l’effi- me contropartita che le applicazioni ERP ri-
sere individuati in cinque aspetti. cienza del processo ducono i costi di coordinamento delle transa-
• Facilità di accesso alle informazioni di produzione. Tutto questo comporta zioni, cioè abbassano il costo di “governo”
I pacchetti ERP utilizzano un modello a data benefici in termini di risparmio di tem- delle interdipendenze, ma non ne modifica-
base comune; è dunque possibile riconcilia- po, un miglior controllo della produzio- no la natura (generica, sequenziale, recipro-
re i dati utilizzati da diverse applicazioni, per ne e l’eliminazione delle operazioni su- ca). In tal senso contribuiscono anche a fa-
ottenere una soluzione unica e integrata. Un perflue. vorire e supportare la creazione di network
sistema di questo genere favorisce l’opportu- • Flessibilità ai cambiamenti concepiti “come una forma di organizzazio-
nità di migliorare il cosiddetto “data-repor- L’integrazione nei sistemi ERP è completa, ne delle attività economiche in grado di go-
ting” al fine di assicurare dati precisi, consi- sia orizzontale che verticale; i processi in- vernare la ragnatela di interdipendenze che
stenti e compatibili tra loro. cludono funzionalità amministrative, finan- connette individui, organizzazioni, popola-
• Eliminazione della ridondanza dei dati ziarie e di pianificazione strategica. Per zioni di organizzazioni o comunità”.
Una delle principali incombenze della ge- questo tali sistemi sono indicati per rispon- In uno studio del luglio del 2000 su un cam-
stione operativa tradizionale era la proba- dere velocemente alle nuove domande di pione di 985 società, si è rilevato che men-
bilità di produrre una grossa quantità di da- mercato e alle sue continue mutazioni. tre le grandi imprese sono molto automatiz-
ti, spesso ridondanti e frammentati che Nonostante i benefici che un ERP prospet- zate, le piccole e medie aziende utilizzano
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comportava un enorme dispersione di tem- ta ad un’azienda che ne fa uso, ci sono non scarsamente sistemi informativi gestionali.
po e denaro. I sistemi ERP, con il data base pochi problemi e impatti da tener presente imprese si è rilevato che la percentuale è Il 23,1% delle grandi aziende, infatti, ha un
comune e condiviso, risolvono questi pro- che sono legati alla natura commerciale di nel range che va dal 3% al 6%. sistema ERP attivo mentre il 15,7% lo pre-
blemi riducendo notevolmente la duplica- un simile strumento nonché alla comples- La composizione dell’investimento è la se- vedeva; la situazione è opposta nelle socie-
zione dei dati di un’azienda. sità della sua architettura. Ne sono esempi guente: tà di piccole dimensioni, dove solo il 5%
• Fattore “tempo” la possibilità di un approccio manutentivo • Consulenza: 30% possiede un sistema automatizzato. Tra le
Il tempo è una variabile alquanto critica diverso da quello tradizionale, i costi ele- • Hardware: 25% aree funzionali maggiormente coperte da
nelle valutazioni di un’organizzazione. Le vati dell’attivazione o l’eccessivo numero • Sviluppo software: 15% strumenti ERP si trovano l’amministrazione
riduzioni di tempo sono ottenute attraverso di funzionalità che potrebbero minare la si- • Prodotti software: 15% (82,4%), il controllo di gestione (77,2%) e
la minimizzazione dei ritardi o il conteni- curezza. • Addestramento del personale: 15% la logistica (72,1%). Sempre dalla ricerca si
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7. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
TEMPI NECESSARI PER
IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE se viene adopera-
to nella sua inte-
ERP
rezza, sfruttando
Per quanto riguarda i tempi di realizzazio- tutte le funziona-
ne ed implementazione completa di un lità che esso met-
progetto ERP bisogna tenere presente quan- te a disposizione
to segue: (secondo AMR,
tali sistemi oggi
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TEMPI E COSTI DI PROGETTO sono in grado di coprire dal 40% al 60% del TCO (Total Cost of Ownership, costo glo-
L’impatto organizzativo del progetto richie- delle esigenze di automazione dei processi bale di possesso) dei sistemi informativi ge-
evince che i limiti maggiori per l’introdu- de che lo specialista del pacchetto sia spes- aziendali). stionali, come si osserva nella figura 2.
zione di un ERP sono: so affiancato dallo specialista di riorganiz- Questo aspetto può essere il più importan-
• costi, zazione dei processi aziendali. te criterio per la scelta: se la strategia del- Soluzioni miste
• complessità e tempi di implementazione, Lo specialista di parametrizzazione e per- l’organizzazione prevede una sostituzione L’approccio misto consiste nell’impiego di si-
• difficoltà nell’integrazione con i sistemi pre- sonalizzazione del pacchetto ha costi ele- completa (o in percentuale preponderante) stemi ERP a fianco di pacchetti specializzati
esistenti (legacy), vati (il costo della consulenza è all’incirca del proprio sistema gestionale, la soluzio- ed eventualmente di applicazioni sviluppate
• scarsa disponibilità di competenze interne cinque o sei volte superiore al costo delle ne ERP è generalmente la più conveniente. ad hoc, senza un’integrazione completa tra
Inoltre, nella realtà italiana, molte organizza- licenze). Se, al contrario, l’organizzazione cliente ha le varie parti. Tali soluzioni sono di impiego
zioni adottano processi talmente semplificati I tempi di progetto si allungano se, conte- un’esigenza più limitata, e desidera sosti- conveniente nei casi in cui l’offerta funziona-
da non richiedere una soluzione informatiz- stualmente all’introduzione dell’ERP, oc- tuire solo un settore ben definito del pro- le dei sistemi ERP non copra una parte defi-
zata di livello ERP. corre effettuare la revisione o la riprogetta- prio sistema gestionale, la soluzione ERP ri- nita, coesa e isolata dei processi dell’organiz-
Per contro, gli intervistati hanno sostenuto zione dei processi aziendali: schia di essere inutilmente troppo onerosa. zazione (con scarsa interazione con il resto
che i propri sistemi ERP hanno apportato i se- - la durata media di un progetto ERP è di 9- La soluzione ERP richiede generalmente un del sistema), e tale parte sia invece coperta
guenti vantaggi: 12 mesi; consistente impegno iniziale, ma offre vantag- da un pacchetto specializzato (oppure sia
• accrescimento di efficienza; - solo nel 5% dei casi la durata è maggiore gi nel lungo periodo in termini di riduzione possibile coprirla per mezzo di uno sviluppo
• riduzione dei costi; di 18 mesi. custom limitato).
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• aumento della produttività; FIGURA 2 - ANDAMENTO TCO In tal caso il sistema ERP e l’applica-
• la tecnologia cambia il lavoro. LE SOLUZIONI zione (sviluppata o realizzata con un
COSTO
Le soluzioni integrate sono attualmente viste pacchetto specializzato) convivranno
“Per essere inè grado dipiù indispen-
sabile
questo sempre
raggiungere
con favore perché l’integrazione è un valore
generalmente riconosciuto nel mondo delle
all’interno dell’organizzazione con
possibilità di evoluzione separata.
un’intelligente amministrazione delle tecnologie dell’informazione e perché sul La stima dei costi, in questo caso, è
mercato odierno è alta l’attenzione sugli stru- utile unicamente per definire un mas-
risorse e delle informazioni a disposi-
menti e sugli ambienti di integrazione. simale di gara. Poiché la filosofia del-
zione in modo da prendere le giuste Tuttavia, all’interno di un’organizzazione, TEMPO la soluzione mista è quella di non
Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002
decisioni . un sistema ERP integrato aggiunge valore escludere a priori nessuna soluzione
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8. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
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tecnica, tale massimale deve essere posto in tempi compatibili con le esigenze capacità della soluzione di supportare
uguale al più alto tra i costi delle tre soluzioni dell’organizzazione cliente. in maniera efficace una successiva cre-
tecniche possibili (sviluppo custom, pacchetti • Presenza di costi sommersi, non quan- scita del sistema da gestire senza in-
specializzati, ERP integrato). tificabili all’inizio del progetto. Un co- terventi eccessivi di tipo tecnico.
sto sommerso potrebbe essere ad • Stabilità del fornitore rispetto alle di-
Fattori decisionali: definizioni esempio il ritardo nell’avvio previsto namiche del mercato (acquisizioni,
Per scegliere la soluzione più opportuna del sistema. cessioni, accordi tra aziende). Data
per l’impresa bisogna seguire il seguente • Scalabilità della soluzione, vale a dire l’alta dinamicità che caratterizza que-
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schema logico.
Le più importanti caratteristi- FIGURA 3 - SCHEMA ESSENZIALE DELLA METODOLOGIA
che delle soluzioni tecnolo- varie applicazioni/pacchetti software.
IDENTIFICAZIONE
giche descritte, da prendere DELLA SOLUZIONE • Complessità della soluzione finale, caratte-
CARATTERISTICHE
in considerazione per la DELL’ORGANIZZAZIONE PIÙ ADEGUATA ristica che include la facilità d’uso e di ge-
scelta più adeguata, sono: stione, la flessibilità, la controllabilità del-
• Adattabilità alle esigenze STIMA DEI COSTI l’ambiente operativo, l’ottimizzazione dei
METODOLOGIA DI SCELTA
dell’organizzazione, ovve- DELLA SOLUZIONE DELLA SOLUZIONE processi in termine di qualità e di scambi,
ro facilità di personalizza- l’integrazione funzionale, in definitiva la
zione per un soddisfaci- SPECIFICHE DEL SISTEMA RISCHI semplificazione delle operazioni e l’aumen-
DA REALIZZARE DELLA SOLUZIONE
mento ottimale delle fun- to di produttività degli utenti finali.
zionalità specifiche richie- Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002
ste e il mantenimento di Matrice fattori/soluzione
eventuali differenziazioni strategiche. La matrice (Tabella 1) riassume la discussione
• Modulabilità degli investimenti nel sto segmento di mercato, il rischio che svolta nelle precedenti sezioni e descrive, nel-
tempo, cioè possibilità di impegnare un prodotto venga tolto dalla produ- le prime tre colonne, il valore dei fattori deci-
risorse finanziarie secondo i tempi più zione (e non venga più supportato) ha sionali descritti nel precedente paragrafo nel-
comodi per l’organizzazione cliente, probabilità non trascurabile. le tre diverse soluzioni tecnologiche possibili.
D I G I T A L E
senza per questo impedire un efficace • Compatibilità con i sistemi informativi Il valore assunto può essere basso, medio, al-
procedere del progetto. già presenti nell’organizzazione cliente, to o molto alto, oppure non applicabile (NA)
• Necessità di competenze interne, di ti- cioè possibilità di integrazione e/o di rea- ove l’impatto del fattore in questione è nullo.
po tecnico piuttosto che specialistico lizzazione interfacce, visione unitaria dei I valori riportati in tabella derivano dalla
e/o operativo sui processi gestionali. processi e dei dati (codifica unica, ridu- letteratura tecnica, dallo studio di progetti
• Dipendenza della soluzione da perso- zione di ridondanze e disallineamenti), pregressi, dall’attuale percezione degli
nale esterno all’organizzazione (inte- standardizzazione tecnologica (elimina- esperti del settore, e rappresentano valori
gratori, produttori, consulenti). zione della necessità di gestire tecnolo- univocamente associati alla relativa solu-
• Tempi di sviluppo, ovvero capacità gie diverse per affrontare problemati- zione tecnologica.
della soluzione di rendersi operativa che simili), evoluzione parallela delle Sono peraltro sensibili alla naturale evoluzio-
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9. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
TABELLA 1 - MATRICE FATTORI/SOLUZIONE preferire perciò un basso tempo di svilup- Dal confronto tra le colonne della tabella,
po) e non disporre di competenze inter- alla soluzione Pacchetti Specializzati verrà
FATTORE DECISIONALE SVILUPPO CUSTOM PACCHETTI SPECIALIZZATI ERP INTEGRATO REQUISITI PER L’IMPRESA
Adattabilità alle esigenze molto alta bassa media ne. In tal caso la Società imposterà, nel- in questo caso assegnato il punteggio più
Modulabilità degli investimenti alta media bassa l’ultima colonna della tabella, un valore alto, alla soluzione ERP Integrato un pun-
Necessità di competenze interne molto alta bassa bassa alto al fattore Scalabilità, un valore basso teggio appena inferiore (ma ugualmente al-
Dipendenza da personale esterno bassa molto alta alta al fattore Compatibilità, un valore basso to), e alla soluzione Sviluppo Custom il
Tempi di sviluppo molto alti bassi medi
al fattore Tempi di sviluppo, e un valore punteggio minimo.
Costi sommersi medi alti bassi
basso al fattore Necessità di competenze Le considerazioni espresse fino a questo
I N N O V A Z I O N E
Scalabilità bassa bassa alta
I N N O V A Z I O N E
Stabilità del fornitore sul mercato NA bassa media interne. La quarta colonna risulterà quin- momento riguardano solo gli aspetti quali-
Compatibilità con altri S.I. media bassa alta di valorizzata come in tabella 2. tativi delle tre soluzioni. I criteri di scelta
Complessità soluzione finale alta media bassa devono però tenere conto anche degli
Costi di acquisizione hardware
aspetti economici.
Costi di acquisizione licenze SW
Costi di acquisizione servizi Le ultime righe della tabella 1 riguardano
(implementazione, consulenza, addestramento utenti) appunto i costi associati alle tre soluzioni.
Costi per fermi attività e coinvolgimento L’Impresa può valorizzare (con un valore
dipendenti nel progetto
Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002 medio, oppure con un intervallo minimo-
massimo di costi) le quattro righe finali per
ne della tecnologia, per cui potrebbero essere ciò che riguarda il proprio contesto.
soggetti a variazioni, correzioni e affinamenti. Una volta valorizzate le righe relative ai co-
Per impiegare i fattori decisionali ai fini del- sti, si procede all’assegnazione di un pun-
la scelta della soluzione più adeguata, la teggio alle singole soluzioni oppure per
società può seguire i seguenti passi: semplice confronto.
- Assegnare (quarta colonna della tabella) sul-
la base delle proprie caratteristiche interne e TABELLA 2 - ESEMPIO DI UTILIZZO DELLA MATRICE FATTORI/SOLUZIONE
scelte pregresse (ad esempio strategiche), un
valore desiderato a ogni fattore decisionale FATTORE DECISIONALE SVILUPPO CUSTOM PACCHETTI SPECIALIZZATI ERP INTEGRATO REQUISITI PER L’IMPRESA
D I G I T A L E
(eventualmente valutando “non applicabile” Adattabilità alle esigenze molto alta bassa media NA
Modulabilità degli investimenti alta media bassa NA
uno o più fattori). In altri termini, l’Impresa de- Esempio:
Necessità di competenze interne molto alta bassa bassa bassa
ve valutare, nel proprio contesto, quale valore Un’impresa potrebbe essere poco interes- Dipendenza dal fornitore bassa molto alta alta NA
dovrebbero assumere i fattori decisionali più sata alla compatibilità della soluzione Tempi di sviluppo molto alti bassi medi bassi
significativi. tecnologica con altri sistemi informativi, Costi sommersi medi alti bassi NA
- Confrontare l’ultima colonna con le co- non disponendo di alcun sistema da in- Scalabilità bassa bassa alta NA
Instabilità del fornitore sul mercato NA molto alta media NA
lonne 2, 3 e 4, assegnando un punteggio terfacciare, ed essere viceversa molto in-
Compatibilità con altri S.I. media bassa alta bassa
maggiore alla soluzione per la quale i fat- teressata alla scalabilità della soluzione. Complessità soluzione finale alta media bassa NA
tori decisionali assumono valori vicini a Inoltre potrebbe essere particolarmente
Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002
quelli dell’ultima colonna. sensibile alla tempistica del progetto (e
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10. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
CASO PRATICO: L’ERP DI BCS DISTRIBUZIONE
Esempio: pubbliche in fase di valutazione delle of- • Dagli anni Sessanta ad
Se l’impresa richiede un basso costo di ac- ferte. Si osservi che la tabella 1 contiene i oggi una storia di suc-
quisizione per hardware e licenze, general- costi e non i benefici in quanto questi ulti- cessi
mente la soluzione Pacchetti Specializzati mi, sia quelli quantificabili (ad esempio i La prima attività di BCS
assume il punteggio maggiore, la soluzio- risparmi derivanti dall’aumento della pro- Distribuzione inizia negli
ne Sviluppo Custom un punteggio interme- duttività) sia quelli non quantificabili (ad anni Sessanta con un’a-
dio e la soluzione ERP Integrato il punteg- esempio il miglioramento della qualità del zienda di vendita all’in-
gio minimo. Viceversa, la richiesta di un prodotto/processo, oppure il miglioramen- grosso di prodotti per la
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basso costo per fermi attività e coinvolgi- to delle relazioni con i fornitori e i clien- pulizia della casa.
mento dipendenti in genere comporta un ti/utenti del servizio) non dipendono dalla Con il tempo aumenta la
alto punteggio per soluzione ERP Integrato particolare soluzione tecnologica e dunque gamma di prodotti e si
e un basso punteggio per soluzione Svilup- non costituiscono fattori decisionali, seb- diversificano le tipologie,
po Custom (anche se tale regola presenta bene costituiscano elementi di valutazione sempre nell’ambito del
numerose eccezioni, essendo molto dipen- finanziaria. In ogni caso, è opportuno che settore casalinghi, per
dente dalle caratteristiche del singolo pro- l’adozione di un sistema ERP in un’organiz- raggiungere un mercato
getto). zazione venga valutata con gli stessi meto- distributivo più ampio.
Gli aspetti qualitativi e quelli quantitativi di e dagli stessi decisori (vertice aziendale) Negli anni Settanta si svi-
possono essere valutati congiuntamente, che comunemente deliberano gli investi- luppano le prime superfici
I N N O VA -
oppure l’Impresa può assegnare alle tre so-
luzioni un punteggio separato per i due
menti strategici, con l’adeguato supporto
della funzione IT e dei manager responsa-
di vendita a libero servizio e con esse nuove
forme di vendita provenienti dall’estero.
“ItaliaDistribuzione,dei prodotti in
in
BCS
nel mercato
società leader
aspetti, ancora una volta in analogia a bili delle unità che trarranno benefici dal- Oggi, con l’entrata in azienda della secon-
blister destinati alla Grande Distribu-
quanto avviene normalmente nelle gare l’implementazione della nuova soluzione. da generazione, BCS Distribuzione è una
realtà affermata e tecnologicamente evolu- zione Organizzata (iper e super),
ta in tutti gli aspetti produttivi e gestionali. sceglie l’ERP per gestire i propri pro-
cessi aziendali.
• Prodotto e Servizio
D I G I T A L E
BCS Distribuzione pone al centro del
Il servizio di distribuzione dei propri pro-
proprio business l’offerta di una va-
dotti, direttamente su 6.000 punti vendita,
gestito da una rete di vendita composta da stissima gamma di prodotti, una pre-
oltre 170 persone, è il punto di forza della senza distributiva efficace e capilla-
BCS Distribuzione. re ed un elevato livello di servizio al
Un sistema logistico e distributivo tra i più
cliente, con l’intento di raggiungere
avanzati d’Italia, che può contare su uno
stabilimento di oltre 20.000 mq e un ma-
così l’avanguardia funzionale e tec-
gazzino completamente automatizzato, ga- nologica del proprio sistema infor-
rantisce la consegna su tutto il territorio na- mativo .
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11. L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
D I G I T A L E
zionale in pochi giorni dal ricevimento de-
gli ordini.
“Il progetto ERPanasce indella notevo-
buzione quando, fronte
BCS Distri- • Sviluppi futuri ed implementazioni
La collaborazione tra BCS Distribuzione e
sumo indispensabili alla Direzione Com-
merciale di BCS Distribuzione. Con la tec-
l’ERP si consolida nel 2002 con un nuovo nologia scelta il warehouse è inoltre in gra-
le crescita aziendale e degli ambiziosi
• Una partnership che dura nel tempo insieme di progetti: la progettazione di un do di aggiornare via web in tempo reale
La necessità di un profondo rinnovamento obiettivi gestionali, emerge la necessità Datawarehouse commerciale, l’“informa- l’intera rete di vendita su tutti i business in-
del sistema informativo, dovuta al crescen- di un profondo rinnovamento del siste- tizzazione” dei venditori esterni e l’aggior- dicators definiti aziendalmente. La rete sa-
te sviluppo dell’azienda e agli ambiziosi ma informativo . namento con i nuovi moduli che permetto- rà inoltre interconnessa via Internet alla se-
obiettivi di efficienza gestionale che que- ” de e sul portale commerciale gli agenti
I N N O V A Z I O N E
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sto richiedeva, hanno portato alla nascita avranno la possibilità di verificare on line
in BCS Distribuzione del progetto ERP. la situazione degli ordini, le consegne, la
La soluzione ERP viene scelta dopo una gestione degli incassi e la situazione con-
software selection “per l’ampia copertura tabile dei clienti.
funzionale e per la capacità di comprende-
re la realtà aziendale interpretando il mer- • Integrazione con il modulo CRM
cato consumer goods”. Poiché anche le strutture degli agenti com-
Il progetto ERP, iniziato nei primi mesi del merciali sono disomogenee, con ordini rac-
1997, coinvolge subito tutte le aree strate- colti con metodi differenti, si è fatto una
giche aziendali (l’area Vendite e Logistica, sorta di benchmark interno tra un software
gli Acquisti e la Produzione, l’Amministra- che la società aveva fatto in casa e la solu-
zione e Finanza) e vede il rinnovamento zione CRM, che si è dimostrata più adatta.
tecnologico attraverso la scelta di un nuo- Una volta consolidatasi la parte ERP (tutti i
vo hardware. moduli escluse le Risorse Umane), saranno
gli agenti – circa cento – a farne un test ap-
• L’analisi dei processi profondito. Quanto al collegamento con la
Nei primi mesi di collaborazione i consu- sede, sebbene il CRM preveda internet, l’a-
lenti hanno svolto un’analisi approfondita zienda considera il web come seconda al-
D I G I T A L E
dei processi di funzionamento e dei requi- ternativa: “Meglio la normale rete telefoni-
siti funzionali richiesti dal management di ca fissa, non tanto per problemi di presta-
BCS Distribuzione. Il carattere strategico zioni – visto che la transazione per un or-
dell’area vendite e del ciclo attivo è risul- tre la gestione di una grande mole di tran- no la gestione dei contratti e dei premi. L’a- dine è molto limitata – ma perché sempre
tato subito evidente, perché BCS Distribu- sazioni da processare automaticamente, nalisi puntuale dei dati di vendita assume disponibile, Internet non lo è ancora”. Do-
zione fa del servizio logistico un’effettiva garantendo tempi di evasione degli ordini un valore strategico determinante per BCS po ci si concentrerà sulla logistica, perché
leva competitiva del proprio marketing e, quindi di risposta del sistema informati- Distribuzione. La verifica della rotazione il Gruppo produce in varie sedi dislocate
mix. L’elevata composizione numerica dei vo molto rapidi: il ciclo ordine-consegna al dei prodotti sui display presenti nei punti ovunque, con l’intendimento di arrivare ad
punti di vendita in cui opera BCS Distribu- singolo punto vendita ha una durata che va vendita, la continua rivisitazione degli as- un certo polo distributivo che è stato indi-
zione, con consegne dirette, impone inol- da 4 a 6 giorni. sortimenti e le politiche di prezzo al con- viduato a Tortona, dove la società di Biella
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12. fidabile ed in grado di so-
stenere le crescenti esigen-
ze di un mercato in forte
espansione come quello
della Grande Distribuzio-
ne Organizzata.
Con l’aiuto di consulenti
esperti, abbiamo iniziato
I N N O V A Z I O N E
una ricerca di mercato per
individuare le soluzioni in-
formatiche più adatte al
nostro caso, sia come
hardware che come soft-
ware, pesando attentamen-
te la mole di dati da pro-
cessare.
La soluzione più vicina al-
collaborerebbe con la sua esperienza nel le nostre esigenze, ovvero quella che, con
software per magazzini automatizzati. Tut- il minor numero di personalizzazioni, ci ha
ta la produzione per l’Italia sarebbe smista- consentito di soddisfare le particolarità del
ta da Tortona, quella per l’estero continue- nostro settore ed operare nel contempo un
rebbe invece ad essere spedita dai vari sta- salto di qualità nel sistema informativo
bilimenti. Dall’esperienza la società ha trat- aziendale.
to non solo un profitto economico; nel Un forte impegno è stato profuso da en-
1999 ha creato un gruppo di lavoro coin- trambe le parti e lo spirito di collaborazio-
volgendo anche altri produttori di beni di ne che si è creato tra i consulenti e gli uo-
D I G I T A L E
largo consumo e da questo insieme di idee mini di BCS Distribuzione è ciò che ha per-
e realizzazioni è nata una versione vertica- messo di superare con fiducia le non po-
le dell’ERP. che difficoltà iniziali, anche per il forte sal-
to culturale che si è reso necessario da par-
• La parola all’imprenditore te degli utenti coinvolti.
“Tutto è cominciato con l’ennesimo blocco Ora ci auguriamo che questa esperienza ed
del sistema gestionale che rischiava di i risultati positivi che ne sono scaturiti per-
compromettere seriamente il funzionamen- mettano a entrambi di esplorare nuove op-
to aziendale e, quindi, la decisione di pas- portunità sia tecnologiche che di approc-
sare ad una piattaforma decisamente più af- cio al mercato del Largo Consumo”.
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