Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Balans door een includerende interactiecultuur! Don binnendijk & dr. Jol Stoffers

231 views

Published on

Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individualisme,
ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties.
Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek
gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wisselwerking
vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer
duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Medewerkers
gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden.
Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen
bijdraagt aan meer balans en welzijn.

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Balans door een includerende interactiecultuur! Don binnendijk & dr. Jol Stoffers

  1. 1. TvC | september nr. 3 2017 57 Balans door een includerende interactiecultuur Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individu- alisme, ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties. Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wis- selwerking vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Mede- werkers gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden. Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen bijdraagt aan meer balans en welzijn. Het RONDO©-principe (Binnendijk, 2017) kan behulpzaam zijn bij het realiseren van een dergelijke includerende interactiecultuur. AUTEURS: DON BINNENDIJK & JOL STOFFERS Visie Een organisatie die kiest voor mens-zijn in diversiteit, streeft vertrouwen en verbinding na, stimuleert includerende interactie en daagt medewerkers uit – ongeacht hun rang, stand, sekse, kleur of niveau – om meer zichzelf te zijn, meer mens te zijn en samen te wer- ken aan resultaten, en meer uit zichzelf te halen. Deze visie omvat enkele wezenlijke aangrijpingspunten: mens-zijn, vertrouwen en verbinding, includerende interactie en diversiteit. Deze leiden tot een includerende interactiecultuur en die draagt bij aan de balans van medewerkers van hoog tot laag. Balans omvat het vermogen om belangen in werk, loopbaan en privé te kunnen combine- ORGANISATIE ACHTERGROND
  2. 2. 58 TvC | september nr. 3 2017 ren (Stoffers & van der Heijden, 2014). Balans weerspiegelt de mate waarin een werknemer met alle tegenstrijdige belangen kan omgaan en de noodzakelijke compromissen kan vinden. Mens-zijn Wereldwijd zijn er inzichten over een basale menselijke natuur. Hoewel de naamgevingen verschillen, verwijzen ze naar een menselijk- heid die we allen delen. Stephen Covey (2013) noemt dit principiële paradigma’s, die terug te vinden zijn in elke invloedrijke godsdienst of levensovertuiging. Denk daarbij aan billijkheid, integriteit, ver- trouwen, eerlijk- heid, menselijke waardigheid, en in verbinding zijn met anderen; menselijke kwaliteiten die gemakkelijk vervormd kunnen raken tot onder meer onredelijkheid, wantrouwen en oneer- lijkheid. Hoe meer vervormingen, hoe meer innerlijke dilemma’s ontstaan die voor onvrede en onbalans kunnen zorgen. Paul Verhaeghe (2012) voegt hier een belangrijke dynamiek aan toe die zowel in als tussen mensen speelt. Hij beschrijft een uitwisselingsrelatie die leidt tot een continue ‘dans’ tussen twee polen: onafhankelijk willen zijn (eigenbelang) en de behoefte aan verbinding met anderen. Er is sprake van innerlijke synchroniciteit als iemand in harmonie leeft met zijn basale natuur; dit brengt welzijn en geluksbeleving (Strikwerda, 2011). Onzekerheid en uitgesloten worden maken dat mensen zich anders voor- doen: ze verliezen het contact met zichzelf, en vervorming en onbalans treden op, ook in con- tact met anderen. Ruimte geven aan mens-zijn door ontplooiing en ontwikkeling, stimuleert samenwerking en betrokkenheid. Aangezien organisaties gemeenschappen zijn van mensen, is het juist van belang hier aandacht aan te schenken. Vertrouwen Het is een diepe fundamentele behoefte van de mens om erbij te horen (inclusie) en in verbinding te zijn. Dat kan alleen als er sprake is van vertrouwen. Werken in en vanuit vertrouwen, draagt bij aan welzijn, motivatie, betere balans en eigen kracht. Vertrouwen en verbinding zijn geen statische krachten, zij vragen om voortdurend ‘onder- houd’. Het is normaal dat in de dynamiek van organisaties en samenwerkingsverban- den spanningen ontstaan tussen loyaliteit en eigenbelang (Ver- haeghe, 2012). Hierdoor kunnen vertrouwen en verbinding afne- men. Dat kan lei- den tot spannin- gen of een crisis. Op dergelijke momenten grijpt een organisatie in door onder meer regels en processen te ver- anderen, externe invloeden te beïnvloeden en inhoudelijke veranderingen in het werk zelf. Zelden wordt op interactieniveau ingegrepen: Wat speelt er tussen de medewerkers en tus- sen de diverse gremia? Wat is de betekenis daarvan en hoe draagt dat bij aan de ontstane situatie? Hoe kunnen we dat beïnvloeden? Ervaring leert dat (onbewuste) interactie vaak een invloedrijke rol speelt bij spanningen en crisissen. Includerende interactie Interactie is er altijd, of men nu zwijgt of spreekt. Men kan niet niet communiceren, aldus Watzlawick en collega’s (1967). Vaak is men zich niet bewust van de kwaliteit van de interactie, laat staan dat men bewust passende interacties kan kiezen en inzetten. Onbewuste interactie leidt gemakkelijk tot aannames, vaste overtuigingen, weerstanden, negatieve beeldvorming en uiteindelijk conflicten. Winnen of verliezen lijkt de enige optie. De verliezers voelen zich buitengesloten, trekken Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze
  3. 3. TvC | september nr. 3 2017 59 zich terug, zoeken de weerstand of gaan ook hun gelijk halen. Mindell (1992) benadrukt dat mensen veel meer zijn dan enkel een mening of rol. Een mens heeft vele rollen, ervaringen en opinies en is daardoor ook drager van vele soorten informatie. Door iemand te veroorde- len wordt de weg naar die informatie afgeslo- ten en wordt iemand niet serieus genomen. Includerende interactie biedt een podium om deze informatie op tafel te krijgen en mensen serieus te nemen. Het kenmerkt zich door een vijftal kwaliteiten die in verschillende mate aanwezig kunnen zijn: tijd nemen om actief te luisteren, spreken vanuit de eigen ervaringen en verantwoordelijkheden, erop vertrouwen dat alle partijen tezamen alle relevante infor- matie bijeenbrengen, heldere besluitvorming en tot slot het benutten van conflicten. Welke wijze van communiceren ook wordt gekozen, het is functioneel mits deze vijf kwaliteiten zijn geborgd. Men ontdekt wat er achter al die woorden speelt. Het luisteren naar elkaar en begrip nemen toe, en men voelt zich serieus genomen. Betrokkenheid en motivatie nemen toe, en samenwerking verloopt beter. Dat is de kracht van includerende interactie. Diversiteit Diversiteit wordt effectiever in een omgeving waar vertrouwen en verbinding het streven is, waar bijdragen van de medewerkers, ongeacht achtergronden en niveau, worden gehoord en gewaardeerd. In een veilige omgeving zullen medewerkers veel makkelijker kunnen en wil- len bijdragen aan effectieve samenwerking en gezamenlijke resultaten. Methode Werken aan balans is in de kern het sti- muleren van mens-zijn. Het gaat over het balanceren tussen zowel de belangen van de organisatie als de persoonlijke belangen; ook wanneer deze belangen botsen. Het omvat ook het vermogen om belangen in werk, loop- baan en privé te combineren, en weerspiegelt de mate waarin een werknemer met tegenstrij- dige belangen kan omgaan en de noodzake- lijke compromissen kan vinden. Dat vraagt innerlijke synchroniteit. In een organisatie met een includerende interactiecultuur ervaart de medewerker dat hij serieus genomen wordt. Pas dan worden motivatie, plezier en kwaliteit in samenwerking mogelijk. Potenties worden zichtbaar en daadwerkelijk ingezet, diversiteit wordt benut. Recent onderzoek (Walburg, 2014) laat bijvoorbeeld zien dat er een positief ver- band bestaat tussen welbevinden, goede samenwerking en productiviteit. Toch kiezen organisaties zelden voor een includerende interactiecultuur. Als een organisatie al kiest voor een visie waarin zaken als verbinding, vertrouwen en welbevinden benoemd wor- den, hangt het meestal onder het kopje ‘visie’ van de hr-afdeling. Het blijkt dan een streven, voorzien van enkele tools en hr-instrumenten. Een cultuur van includerende interactie vraagt meer. Het vraagt bewustwording en ‘walk the talk’. Helder de visie uitspreken, het goede voorbeeld geven, en op effectieve plaatsen van samenwerking includerende interactie inzetten en de leiding nemen als onbewuste polarisatie werkprocessen frustreren. Een op inclusie gerichte organisatie zal in- cluderende werkvormen aanreiken en ruimte laten voor eigen vormen. Medewerkers en leidinggevenden ontwikkelen zich – ieder naar eigen vermogen en tempo – richting includerend gedrag. Reflectie op het eigen en andermans gedrag leidt tot inzichten en tot bijstelling; tot zelfsturing. Om zelfsturing door de gehele organisatie heen mogelijk te maken, zal het management ten eerste overtuigd aan elke werknemer moeten laten weten en laten zien (voorbeeld- gedrag) dat het kiest voor de visie van mens- zijn in diversiteit, en ten tweede aangeven welk pad hiertoe leidt. Dat pad zal immers op termijn door iedereen gevolgd gaan worden. Om dat te bewerkstelligen, is motiveren en het legitimeren van de meerwaarde en doelen een vereiste. Daarnaast dienen de werkne- mers ook de ruimte en middelen te krijgen
  4. 4. 60 TvC | september nr. 3 2017 om includerende interactie te leren gebruiken en verder te ontwikkelen. Persoonlijke en gezamenlijke zelfsturing kan dan toenemen en het wordt een vanzelfsprekende attitude. Ook zal regelmatig de welzijnsbeleving van alle gremia moeten worden gepolst om de effecten en resultaten te monitoren en de ingezette route eventueel bij te stellen. Drie metaskills Een includerende interactiecultuur ontwikkel je niet met een enkele training, maar vooral door walk the talk: doen, ervaren en leren. Het gaat over gedrag. Dit vraagt metaskills: over- stijgende vaardigheden en inzichten. Deze zullen getoond, bevorderd en ontwikkeld worden, zowel in als tussen mensen onder- ling. Daarmee vormen ze de randvoorwaarden alsmede de succesfactoren voor meer balans bij medewerkers. Zo vraagt includerende in- teractie bijvoorbeeld dat iemand zichzelf durft te laten zien, dat hij zich uitspreekt en zich kan inleven in anderen. Daardoor ontstaat ruimte voor andere opinies en belangen. Ook de mate van leerbaarheid en zelfsturing speelt een rol, opdat er geen terugval ontstaat naar oude gewoontes. Het RONDO©-principe stuurt op gedrag. Er worden metaskills benoemd (afbeelding 2) die tezamen de hefboom vormen om mede- werkers door gedrag mee te nemen in een includerende interactiecultuur. Dit gaat verder dan het stimuleren van fatsoensnormen of benoemen van organisatiewaarden. Er zijn een drietal vitale metaskills om de visie mens-zijn in diversiteit tot leven te brengen: 1. Wederzijds vertrouwen: vertrouwen geven en betrouwbaar zijn Het verlangen naar vertrouwen en betrouw- baarheid is omgekeerd evenredig aanwezig in elk mens. Immers, als vertrouwen geschaad wordt, dan is de pijnlijke geraaktheid van me- dewerkers duidelijk waarneembaar; medewer- kers spreken hun teleurstelling uit. Vertrouwen geven en betrouwbaar zijn kan niet eenzijdig, dat doe je samen: wederzijds vertrouwen. Vertrouwen kan alleen groeien als dat samen gebeurt; hierin zijn we afhankelijk van elkaar. Vertrouwen creëren met elkaar grenst aan veiligheid en dat is een basisvoor- waarde voor ieders functioneren en voor het kunnen bouwen aan balans. 2. Actief medeleven (compassie) Medeleven is een kracht die de mens in staat stelt om om te gaan met weerstand, agressie en afkeer. Het kunnen voelen en begrijpen wat er leeft in de ander, zonder zelf ingezogen te raken, wordt emotionele resonantie genoemd (Dalai Lama & Ekman, 2008). Daarmee wordt agressie niet met agressie beantwoord, maar met oprechte nieuwsgierigheid naar de achter- Het RONDO©-principe is een cyclisch iteratief proces: cyclisch aangezien het proces zich herhaalt op diverse niveaus, en iteratief omdat inzichten en ervaringen die worden opgedaan tijdens het proces, direct bijdragen en verder vormgeven aan dat proces. 1. Richting bepalen: bewust worden 2. Onderweg gaan: doen en ervaren 3. Normaliseren en alle informaties benutten 4. Doorgaan: doen en ervaren 5. Opvolgen: verder uitbreiden en doorstarten op andere plaatsen in de organisatie op basis van de resultaten Afbeelding 1. RONDO©-principe: bewustwording en walk the talk (Binnendijk, 2017)
  5. 5. TvC | september nr. 3 2017 61 liggende redenen. Actief medeleven betekent ook dat met daad- kracht een grens wordt getrokken bij bepaald gedrag, denk aan pestgedrag van collega’s. Vanuit actief medeleven blijft ook dan een verbinding bestaan met alle betrokkenen. Van hieruit kan met respect, oprechte aandacht en openheid, de achterliggende aanleiding worden onderzocht. Ontbreekt actief medeleven, dan kan een si- tuatie makkelijk escaleren tot een gespannen werksfeer waarin woorden moeten worden gewogen en omzichtigheid is geboden. 3. Zelfsturend includerend interacteren Om een cultuur van includerende interactie te bewerkstellingen, dienen minimaal de volgende vijf kwaliteiten aanwezig te zijn: I. Vertragend spreken: tijd nemen om actief te luisteren naar jezelf en naar de ander; niet reactief spreken, niet onderbreken. II. Eigenaarschap nemen voor je eigen woorden en daden: spreken en doen namens jezelf en vanuit de eigen ervaring en ver- antwoordelijkheden, behaalde resultaten en concrete observaties. Jij bent een van de vele schakels in de informatieketen. III. Samen de wijsheid benutten: vertrouwen op het feit dat alle partijen tezamen zo volle- dig mogelijke alle informatie bijeenbrengen, juist omdat zij spreken vanuit eigen ervarin- gen en observaties (zie kwaliteit 2). IV. Transparante besluitvorming: het bijeen- brengen van de wijsheid (zie kwaliteit 3) gebeurt op alle lagen van een organisatie en wordt, indien relevant, benut in andere gre- mia. Van belang is dat er volledige helderheid is per situatie over de wijze van besluitvor- ming en waartoe deze dient. V. Conflicten benutten als informatiebron: conflicten zijn signalen van onderliggende oorzaken. Daarom worden ze opengelegd en onderzocht. De afzonderlijke kwaliteiten zijn afkomstig uit diverse bronnen. Het betreft een gewogen samenstelling van activiteiten die tezamen leiden tot includerende interactie. Leiderschap Uit het inzetten van de drie metaskills is af te leiden dat hoe consistenter en congruenter leidinggevenden en invloedrijke medewer- kers zelf doen en naleven wat ze vragen aan andere medewerkers, hoe effectiever de uit- werking daarvan zal zijn op de werkvloer. De leidinggevende bepaalt voor een belangrijk deel het succes van de lerende houding en innovatiekracht van zichzelf, zijn collega’s Het RONDO©-principe is een pad dat de visie mens-zijn in diversiteit concreet in de praktijk brengt vanaf het eerste begin. Kenmerkend en randvoorwaardelijk is dat het pad begint bij (hogere) leidinggevenden door het inzetten en tonen van drie metaskills. 1. Wederzijds vertrouwen: vertrouwen geven en betrouwbaar zijn 2. Actief medeleven (compassie) 3. Zelfsturend includerend interacteren Uiteindelijk wordt dit proces een inherent onderdeel van de alignment- en interactieprocessen tussen leidinggevenden onderling en de diverse leidinggevende gremia. Afbeelding 2. Kern van het RONDO©-principe: drie metaskills
  6. 6. 62 TvC | september nr. 3 2017 en dus ook zijn team, zo blijkt uit onderzoek (Koeslag, 2016). Het is daarom sterk aan te bevelen om een includerende interactiecul- tuur bij het hoger management en andere invloedrijke personen te laten beginnen. Vervolgens kan dit verder ingezet worden op drie niveaus: in de mens, tussen de mede- werkers onderling en in de gehele organi- satie. Het RONDO©-principe herhaalt zich en breidt zich uit. Geleidelijk aan groeit daarmee een andere vergader- en overleg- cultuur, en zullen alignment, samenwerking en resultaatverantwoordelijkheid toenemen, kunnen medewerkers meer vanuit kracht en betrokkenheid bijdragen, ontstaat er meer transparantie, en voelen medewerkers zich beter gehoord, zodat welbevinden en balans kunnen toenemen. Tot slot Een includerende interactiecultuur draagt bij aan meer balans, medewerkerstevredenheid, motivatie en betrokkenheid. Deze cultuur ontwikkelt zich vanuit de visie mens-zijn in diversiteit, draagt op een vitaal gedragsni- veau bij aan de omgang met elkaar en maakt vele onbewuste zaken en informatie beter zichtbaar. Hierdoor ontstaat meer openheid, Doordat het RONDO©-principe verspreid wordt door de gehele organisatie groeit een andere vergader- en overlegcultuur. Includerende interactie ontwikkelt zich tot een onderdeel van de dagelijkse professionele cultuur. ruimte voor verbinding, de mogelijkheid om wijsheid te benutten, een betere samenwer- king en werkbaar vertrouwen; mits met name de hogere leidinggevenden dit ook congruent en consistent blijven doen. Daardoor zullen medewerkers – van hoog tot laag – meer gaan ervaren dat ze serieus genomen wor- den, blijkt er waardering, en zullen ze zich kunnen ontwikkelen en leren van elkaar. Dit alles draagt bij aan meer balans. ■ Don Binnendijk is gecertificeerd senior (team)coach (EMCC/ NOBCO) en se- nior docent Zuyd Hogeschool. Hij werkt maatgericht voor uiteenlopende opdracht- gevers in Zuid Nederland op het vlak van individuele coaching, begeleiding van teamprocessen , performance verbetering van managementteams, en leiderschapsont- wikkeling. Jol Stoffers is Lector Employability bij Zuyd Hogeschool, daarnaast is hij programma- manager van de masteropleiding Personal Leadership in Innovation and Change. Daarvoor werkte hij meer dan vijftien jaar als senior HRM-adviseur en manager in de recruitment- en verzekeringsbranche. Afbeelding 3. Uitbreiding RONDO©-principe: toename includerende interactiecultuur
  7. 7. TvC | september nr. 3 2017 63 Referenties • Covey, S.R. (2013). The 8th habit: From effectiveness to greatness. New York: Simon and Schuster. • Dalai Lama & Ekman, P. (2008). Emotio- neel bewustzijn: Over het bereiken van psychologisch evenwicht en compassie. Amsterdam: Nieuwezijds. • Koeslag-Kreunen, M., Bossche, P., van den, Hoven, M., Klink, M. van der & Gijselaers, W. (2016). When leadership powers team learning: a meta-analysis. Paper presented at the Earli Sig 14 Confe- rence. Regensburg: Germany. • Mindell, A. (1992). The leader as martial artist: An introduction to deep demo- cracy. San Francisco (CA): Harper. • RONDO©-principe; D.C.M Binnendijk (2017). Authority based werkmodel. Zuyd Hogeschool, Nederland. • Stoffers, J.M.M., & Heijden, B.I.J.M. van der (2014). Participatie van oudere werknemers in innovatie. Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, 4(2), 52-57. • Strikwerda, H. (2011). Zachte factoren: hoe om te gaan met sociaal-psycholo- gische factoren in leidinggeven en organi- satie? Holland Management Review, 28(136), 16-24. • Verhaeghe, P. (2012). Identiteit (6e dr.). Amsterdam: De Bezige Bij. • Walburg, J. A. (3 februari 2014). Positieve sociale innovatie loont. Via: http://www. socialevraagstukken.nl/positieve-sociale- innovatie-loont • Watzlawick, P., Helmick Baevin, J.H., & Johnson, D.D. (1967). Pragmatics of Hu- man Communication. New York: Norton & Company. De opleiding tot trainer in MBSR/MBCT sinds 2006 Start 27 oktober 2017 Opleiding Mindfulness Trainer in MBSR/MBCT Duur: 1,5 jaar in 9 blokken van 2 en 3 dagen Kijk op instituutvoormindfulness.nl voor ons informatiepakket of bel 0592 24 22 71

×