Votre chef revient d’un séminaire dédié aux outils du manager. Il est enthousiaste. Il ne parle plus que de profils en couleur ; des rouges, des jaunes, des verts ou encore des bleus. Il vous explique que ça va révolutionner la communication entre les membres de l’équipe et la rendre plus efficace. Vous voulez y croire mais ça vous semble bien mystérieux ?
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
le leadership dans le contexte du leader et non du directeur
comment améliorer sa relation avec les employés
l'entreprise a besoin de toute sorte d'amélioration continue
Votre chef revient d’un séminaire dédié aux outils du manager. Il est enthousiaste. Il ne parle plus que de profils en couleur ; des rouges, des jaunes, des verts ou encore des bleus. Il vous explique que ça va révolutionner la communication entre les membres de l’équipe et la rendre plus efficace. Vous voulez y croire mais ça vous semble bien mystérieux ?
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Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
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Tél : 77 4563338
Management : Bonnes Pratiques
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le leadership dans le contexte du leader et non du directeur
comment améliorer sa relation avec les employés
l'entreprise a besoin de toute sorte d'amélioration continue
Formation stratégie, leadership et managementPierre Simonnin
Les slides de la formation Stratégie, leadership et management, animée pour une centaine de Junior-Entrepreneurs au Congrès National d'Hiver des Junior-Entreprises de novembre 2010.
This document discusses various leadership styles including autocratic, bureaucratic, democratic, laissez-faire, transformational, transactional, creative, corrective, change, intelligence, multicultural, pedagogical, servant, bridging, and purposeful leadership styles. It provides descriptions of each style and when they may be most or least effective to use based on the situation and staff being led. The conclusion emphasizes that the best leadership style depends on the manager's background, the staff, and the organization, and that effective leaders adapt their style to different situations rather than relying on just one approach.
Emotional Intelligence changing human resource functionalitySheetal Wagh
Emotional Intelligence changing human resource functionality - Presentation encompassing the importance of emotional intelligence than intelligence quotient
Support Formation vidéo : Manager débtantSmartnSkilled
Préparez-vous pour réussir votre nouveau rôle de manager.
A la fin de cette formation vous allez :
- Décrire certains des mythes et des vérités relatifs au rôle de manager afin d'expliquer son activité réelle;
- Reprendre les demandes et contraintes habituellement associées à ce rôle;
- Décrire les stratégies permettant aux managers débutants de rectifier leurs erreurs courantes.
Explorez la formation vidéo complète par ici :
https://www.smartnskilled.com/tutoriel/formation-en-ligne-manager-debutant-comprendre-le-role-et-les-defis
Ce manuel de management intitulé MANAGEMENT DES ORGANISATIONS aborde tous les courants et théories du management en les explicitant de façon plus claire et précise. il est conseillé pour les étudiants en licence ou master et aussi pour les chef d'entreprise qui aspire a bonne gestion des différentes ressources de l'entreprise
Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travailHR SCOPE
Du Leadership à la Sociologie : 7 disciplines utiles au travail
Panorama, définitions, objectifs, utilité en entreprise, outils:
Sociologie - Psychologie du Travail - Intelligence Émotionnelle - Psychodynamique du Travail - Ergonomie - Process Communication - Leadership.
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
This document discusses competency-based occupational information for human resource managers. It describes how competency frameworks can be used to define jobs based on measurable patterns of skills, knowledge, abilities and behaviors rather than just tasks. It provides examples of competency databases and surveys developed by the MOSAIC studies project. The objectives of an HR manager role include identifying critical tasks and competencies, providing occupational data to HR specialists and managers, creating a common language across HR functions, and providing a foundation for HR applications like compensation, selection and training. Contact information is provided for further questions.
Formation stratégie, leadership et managementPierre Simonnin
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Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
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Product Owner Kodokan by Kemal BajramovićBosnia Agile
With a short introduction to the role of Product Owner in a Scrum team, this lecture aims at demonstrating the unique leadership role of a Product Owner and providing hands-on practice with thinking and collaboration tools and practices in moving and shaping a product vision.
Povijest oblikovanja posla pokazala nam je brojne izazove s kojima su se teoretičari i praktičari susretali u svom nastojanju da pronađu formulu za oblik posla koji će iznjedriti dobre radne rezultate i ujedno motivirati izvoditelja posla. U vremenu dramatičnih promjena u tehnologiji, načinu rada i sastavu radne snage, važno je te promjene prepoznati i iskoristiti ih za unaprjeđenje radnih procesa. Izazov s kojim se organizacije već susreću jest pronaći pravu ravnotežu kako bi u isto vrijeme zaposleniku pružile potporu i traženi izazov, a s druge strane znale adekvatno odgovoriti na njegove potrebe.
2. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Što je delegiranje?
• Delegiranje je odluka koje zadatke i kome predati, a koje
zadržati za sebe.
• Delegiranje je više od prebacivanja zadatka – njime se traži od
člana tima da preuzme izvoĎenje zadatka za koje je odgovoran.
• Delegiranje nije prilika da se riješimo zadataka koji su nam
suviše dosadni ili teški.
3. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Za lakše delegiranje potrebno je imati:
• MISIJA – osnovna funkcija ili zadatak poduzeća, svrha
• VIZIJA – vrijednosti s kojima tvrtka nastupa i ponaša se na
tržištu
• STRATEGIJA - postupanje usmjereno ka ostvarivanju odreĎenog
cilja
• (STRATEGIJA vs. TAKTIKA – strategija se odnosi na cilj, a taktika
na način kako ostvariti postavljeni cilj)
4. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Raspodjela zadataka
• Procjena sposobnosti, znanja i vještina suradnika
• Iskustvo suradnika
• Tip suradnika
Tip suradnika:
1. Inicijativni – skaču na probleme, rješavaju, predlažu,
preuzimaju odgovornost
2. Neinicijativni – rade samo ono što im se kaže, ne žele preuzeti
odgovornost
7. USPJEŠNO DELEGIRANJE
“Zdrave i trule jabuke”
• 90:10
• 10% zaposlenika trule jabuke, ne rade dobro, šalju loše poruke
drugima
• Zbog 10% smišljanje dodatnih pravila, procedura, kontrola
Dobra/loša strana kontrole:
1. Kontroliramo sve zaposlenike, a samo su 10% trule jabuke – no
izostanak kontrole uzrokuje da trule jabuke kvare ostatak
2. Skupo – iziskuje dodatno vrijeme i resurse
“Dobar voĎa ima batinu iza sebe!”
8. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Stilovi rukovoĎenja:
1. Autokratski
2. Demokratski
3. Miješani ili situacijski
Delegiranje je vezano uz stil rukovoĎenja.
9. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Tri temelja dobrog rukovoĎenja:
1. Minuta za ciljeve
2. Minuta za pohvale
3. Minuta za ukazivanje na učinjene pogreške
10. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Kako delegirati s povjerenjem?
1. Autokratsko voĎenje – voditelj daje instrukcije i pažljivo
nadzire izvršenje zadatka
2. Nadgledanje – voditelj objašnjava odluke, traži sugestije i
podržava napredak, ali usmjerava i nadzire
3. Podržavanje – voditelj zajednički dogovara odluke, a zatim
pomaže i podupire napore podreĎenih u njihovom radu
4. Delegiranje – voditelj predaje odgovornost donošenja
odluke i akcije na podreĎene, “coaching”
11. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Smjerovi razvoja zaposlenika:
1. Management track - RUKOVODITELJ
2. Professional track – STRUČNJAK
Odnos IQ i EQ
Veličina tima kojim treba upravljati
• Organizacijski i komunikacijski modeli potječu iz vojske
• Desetnina, centuriji = 10
• Timovi trebaju biti veličine od 5-12 ljudi
12. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Ciklus života tvrtke:
1. Faza inovacija – stvaranje ideje, razvoj proizvoda, rješenja,
osmišljavanje usluga
2. Faza organskog rasta – ideja, proizvod, usluga koja se producira,
tvrtka radi pod kontrolom da inovacija bude isplativa
Dualna stategija = smjenjivanje:
1. ISO tipova (provoĎenje, sistematičnost, kontrola)
i
2. NE-ISO tipova (inovativnost, kreativnost, rušenje barijera)
13. USPJEŠNO DELEGIRANJE
Sedam osobina uspješnog rukovoditelja:
1. Be proactive
2. Begin with the end in mind
3. Put first things first
4. Win-win thinking
5. Seek first to understand, then to be understood
6. Synergize
7. Sharpen the saw
14. UPRAVLJANJE PRIORITETIMA
Vrijeme je specifičan resurs:
• Pravedan
• Neuskladištiv
• Neobnovljiv
• Ne može se kupiti ni iznajmiti
• Rastezljiv (u glavi)
Ravnoteža segmenta vremena!
15. UPRAVLJANJE PRIORITETIMA
Problemi lošeg korištenja vremena:
1. Karoshi (Japan), gualosi (Kina)
2. Burnout sindrom (SAD)
3. Previše dužnosti
4. Užurbano obavljanje djelatnosti
5. Površnost
6. Rascjepkanost
7. Stres
16. UPRAVLJANJE PRIORITETIMA
Upravljanje vremenom na poslu
• Raditi manje – delegirati
• Raditi brže – otkloniti kradljivci vremena
• Raditi pametnije:
1. Imati prioritete (ABC, SMART ciljevi)
2. Srediti procese (ISO)
3. Srediti sastanke
4. Bolje planirati
5. Eliminirati papire
17. UPRAVLJANJE PRIORITETIMA
Vidjeti veliko dok je još malo.
Baviti se bitnim, a ne hitnim.
Misliti jače, raditi kraće.
Delegirati:
• Objasniti zašto je posao važan i što se očekuje od izvršitelja
• Definirati rokove i resurse
• Dati informacije i ovlaštenja
• Utvrditi način izvještavanja o izvršenom
• Odrediti kontrolne točke
