1. COVERSTORY
Pleidooi voor focus op “organization
capabilities”
Dave Ulrich: bemind
en toch onbekend
Luk Smeyers,
Ulrich-kenner en voormalig HR-manager van
de Fortune-500 bedrijven Starbucks en Nielsen
luk.smeyers@inostix.com
Eind augustus was HR-icoon Dave Ulrich exclusief voor P&Oactueel in het
land. Steevast teleurgesteld keer ik van dergelijke evenementen naar huis.
Nu ook: “HR doesn’t get it yet”. Ongewild denk ik terug aan het beruchte artikel
“Why we hate HR” van Keith Hammonds. Wat is er toch mis met HR?
Een analyse.
Trefwoorden: organization capabilities, transformatiemodel, HR-rolmodel
‘W
aarom zijn jullie “HR doesn’t get it”. Ik gebruik het met mensen werk’. En dan ben ik
in HR?’, is de artikel “Why we hate HR”1 van Keith zelfs nog een uitermate positief inge-
vaste vraag van Hammonds nog altijd in mijn HR- steld mens met een grote passie voor
HR-icoon Dave werk. Om HR wakker te schudden en het HR-vak. Het is goed dat de colle-
Ulrich als hij een conferentie opent. een spiegel voor ogen te houden. ga’s in de andere bedrijfsfuncties
‘Omdat ik graag met mensen werk.’ Alleen zo lijkt het een beetje te luk- (financieel, logistiek, marketing, sales,
Tot voor kort bleef Ulrich stoïcijns en ken. Nee, ik ben geen onheilsbrenger. productie) niet graag met mensen
rustig bij dit antwoord en solliciteerde
hij verder naar antwoorden uit het
publiek. Maar de laatste tijd reageert ‘Als je graag met mensen werkt, moet
hij steeds vaker geprikkeld. En dan zit
het hoog, denk ik, want hij is van na- je therapeut worden’
va Ge de
ture een ongelooflijk charmante en
vriendelijke man. ‘Als je graag met
mensen werkt, moet je therapeut wor- Noch een geleerde oom of grootinqui- werken, want dan kan HR zich ten-
ust at e: Ma t
den’, sneert hij terug naar zijn Neder- siteur van HR. Wel ben ik principieel minste onderscheiden. Toch?
landse publiek tijdens zijn optreden in mijn verontwaardiging: HR is de Professor Dick Beatty, een
op “The Why of Work HR-Summit” laatste van alle managementfuncties vooraanstaand Amerikaans HR-aca-
van P&Oactueel. Een korte stilte valt die nog niet ten volle is geprofessio- demicus en goede vriend van Ulrich,
over de zaal. Enkele ijverige Twitte- naliseerd. Het vervult mij vaak met shockeerde de HR-community toen
raars schieten de eerste berichten naar bitterheid dat een schare HR-mensen onlangs in de pers verscheen dat hij
buiten. niet verder komt dan ‘omdat ik graag op een CFO-summit van de kansel
P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 21
POA_10_10.indd 21 9/27/2010 4:33:37 PM

2. HR-transformatiemodel van Ulrich (2009)
HR Rollen &
Competenties
Organisatie- Organisatie HR Structuur
doelstellingen ‘capabilities’
HR Praktijken
had geschreeuwd “A lot of the HR- bij rekrutering, en zo meer. ‘To achie- en praktische handleiding om een
work has no relevance to an organiza- ve what?’, probeert Ulrich. Hier en sleutelrol te spelen in organisaties.
tion’s success. HR-professionals are daar is er iemand die Ulrich begrijpt Hoe komt het nu toch dat zo’n
ill-equipped to make human capital en probeert een link te leggen met het schitterend model zo weinig bekend
decisions that build economic value”. succes van de organisatie. ‘Creating is? Wanneer ik tijdens mijn Ulrich-
En dat als gereputeerd HR-academi- the right organizational capabilities, workshops casestudies presenteer
cus: het moet hem ook hoog zitten! is the most important HR-deliverable over deze methodiek, ontstaat er tel-
to create value’, stelt Ulrich helder. En kens een collectieve “aha-ervaring”.
Inspiratiebron daarmee raakt hij de kern van zijn ‘Dat is het!’, wordt steevast door de
Terug naar Ulrich. “Over-utilized”? boodschap, die zo goed als onbekend zaal geroepen: “HR might get it?”
“Over-commercialized”? Onbruikbaar blijkt bij het HR-publiek.
in de praktijk? Verdorie, neen! Ulrich Na jarenlange kritiek dat zijn rol- Zelfmoord van HR
is een grootmeester in het slaan van model – terecht - te veel als “all-in- De columns van professor Jaap Paau-
de brug tussen wetenschap en prak- concept” voor HR werd gepositio- we in P&Oactueel zijn altijd interes-
tijk. Ze zijn schaars, dit soort acade- neerd, schrijft hij in 2009 zijn boek sant. In zijn laatste column (nummer
mische tolken, die in drie minuten “HR Transformation”2. Vanuit de ge- 9, 2010), “De zelfmoord van HR”,
een complex idee helder presenteren dachte dat HR als proces-architect verkondigt hij echter “old school-HR”.
en vertalen naar bruikbare actiepun- instaat voor het vastleggen van de “or- Om stil van te worden. Ook hij heeft
ten: soeverein! Wat mij betreft is Ul- ganization capabilities”, creëert Ulrich het over een goede symbiose van de
rich zonder meer de meest hanteer- een schitterende blueprint. Dit be- HR-praktijken. Kennelijk als voor-
bare en heldere inspiratiebron voor kende en inmiddels geëvolueerde rol- waarde voor goed business partner-
wie in het HR-vak zit. Tenminste, als model is ‘slechts’ een onderdeel van ship. Maar niets is minder waar! Niet
je zijn materie beheerst. En daar gaat het HR-transformatieproces. de HR-praktijken an sich zijn de voor-
het mis: mijn goede HR-vrienden waarden. Het zijn slechts middelen
kennen hem amper. Veel verder dan Organization capabilities om het uiteindelijke doel te bereiken:
het vier-kwadranten-model uit 1997 HR heeft de mond vol van “een betere een sterke organisatie.
komen de meesten niet. “HR doesn’t HR-business partner worden” en “een Daarom is het, zoals Ulrich stelt,
get it”. meer strategisch HR”, maar het kan de allerbelangrijkste taak van HR zich
‘Wat zijn jullie voornaamste HR- zelden uitleggen wat dit inhoudelijk op “organizational capabilities” te fo-
uitdagingen?’, vraagt Ulrich na een precies betekent: wat kun je doen om cussen. Stem daarop – in tweede in-
stantie - de HR-praktijken af, net als
de HR-structuur en HR-rollen en
De HR-praktijken an sich zijn slechts –competenties. Oftewel: pas het in-
middels erg geëvolueerde rolmodel
middelen voor een sterke organisatie toe om je doel te bereiken!
Rock-‘n-roll
tijdje op de conferentie. Alle moge- het ook echt te bereiken. Het transfor- Maar wat zijn dat nu eigenlijk, die
lijke HR-praktijken passeren de revue: matiemodel van Ulrich kan daarin “organizational capabilities”? Ulrich
talent-management, leadership deve- helpen. Het model geeft de HR-pro- somt in zijn boek twaalf “capabilities”
lopment, automatisering, social media fessional een toegankelijke, leesbare op: leadership quality, strategic unity,
22 P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10
POA_10_10.indd 22 9/27/2010 4:33:38 PM

3. COVERSTORY
customer connectivity, shared mind-
set, collaboration, learning capacity, Keith Hammonds: Why we hate HR
innovation, dept of talent, speed of In 2005 schokte HR-journalist Keith Hammonds de Amerikaanse HR-community met zijn
change, efficiency, accountability and artikel “Why we hate HR”. Het verscheen in het progressieve magazine “Fast Company”
corporate social responsibility. We en sloeg in als een bom. Het is vandaag de dag nog steeds een van de meest geraadpleegde
spreken hier duidelijk van een hogere HR-artikelen op het internet. Hammonds, die al een aantal jaren wordt geprikkeld door het
strategisch betoog van HR, bezoekt in Las Vegas een HR-mega-conferentie. Het thema is
(strategische) dimensie. En dat zijn
“Strategic HR-Leadership”. Hammonds concludeert al snel dat er gigantisch naast de kwes-
nu niet direct de dingen waar HR zich tie wordt gepraat. Hij percipieert het merendeel van de verhalen op de conferentie als grote
in de dagelijkse praktijk mee bezig- nonsens en begrijpt steeds niet waar de sprekers het toch over hebben. Hij besluit met zijn
houdt. En dus diskwalificeert HR zich, pen in de aanval te gaan, wat resulteert in een van de scherpste kritieken in de geschiedenis
naar mijn kritische mening, definitief van het moderne HR.
als strategische partner. Terwijl hier
nu juist het onderscheid is te maken! Vlijmscherp betoog
Strategisch HR bevindt zich namelijk In grote lijnen komt zijn vlijmscherp betoog hierop neer:
• HR-mensen zijn niet de besten van de klas
op dit niveau: “organization capabili-
Het betere niveau van de universitair afgestudeerden komt volgens Hammonds niet terecht
ties: that’s the beaf” beste HR-men- in de HR maar in de sales, marketing, finance, engineering et cetera. The “best and brigh-
sen! The rock-‘n-roll van HR! test” zien HR in geen geval als carrièrepad. Ze zouden wel gek zijn om naar HR te gaan: het
zit er vol van de “be-gooders” die geen flauw business-benul hebben.
Er bestaat geen heiligmakend lijstje, • HR heeft geen enkele analytische vaardigheid
Hier haalt Hammonds het voorbeeld aan van de HR-directeur die bij zijn CEO rapporteert
maar de opsomming van Ulrich geeft
over de trainingsinspanningen van het bedrijf. Trots verkondigt de HR-directeur: “In het
een uitstekende houvast en met be- voorbije half jaar volgde 80 procent van de medewerkers meer dan 40 uur training”. De CEO
hulp van wetenschappelijk onder- pareert: “You’re talking about the activities you’re doing, not about what you’re delivering”.
bouwde onderzoeksmethodieken is • HR werkt niet voor de werknemer of de manager
hier een vrij goed beeld van te krij- “They put a piece of paper between you and the employees”. Hammonds verwijst hierbij
naar de bureaucratische rompslomp die HR produceert en het feit dat de grote focus op de
gen. Dat het werken aan deze “capa-
“papieren winkel” doorgaans geen enkele toegevoegde waarde biedt voor de organisatie.
bilities” niet gemakkelijk is, stelt ook • HR heeft geen zitje aan tafel
McKinsey vast in een boeiend onder- Hammonds uit hiermee zijn overtuiging dat HR nog steeds geen volwaardige
zoek3. managementfunctie is en dat op korte termijn ook niet wordt. Hij stelt dat HR nog
Terwijl 60 procent van de organi- altijd niet wordt gehoord door het top-management en dat hun achtergrond, opleiding,
verleden, profiel, retoriek en persoonlijkheid er vaak ook niet toe aanzet om dat zitje te
saties in dit onderzoek aangeeft het
verdienen.
werken aan “organization capabilities”
een top-3 prioriteit te vinden, blijkt
slechts een derde van de ondervraagde
organisaties hiermee bezig te zijn. ken bij de prioriteiten van HR. Niet Het lijnmanagement mag dan lekker
McKinsey onderzocht de voornaamste dan? We zijn toch business partners? achterover leunen en laat HR de klus
redenen voor deze discrepantie en Het is allemaal goed bedoeld, maar opknappen. En aan het eind van het
vond vooral dat weerstand tegen ver- waardeloos tijdverlies als je het mij jaar mag het lijnmanagement ook
andering, gebrek aan resources, het vraagt. nog zijn mening geven in een peiling
ontbreken van een duidelijke visie en Want wat is het resultaat? In mijn over de kwaliteit van de dienstverle-
de niet-consistente toepassing van ervaring krijgt HR in 95 procent van ning van HR - als HR tenminste pro-
methoden en processen forse hinder- de gevallen een wensenlijst voor di- beert iets meetbaar te maken. Is er al
nissen waren. verse HR-praktijken: sneller rekrute- eens over nagedacht dat hiermee vrij-
ren, betere training voor meer men- wel nooit goed te scoren is? En is er
Valkuil
Als je eenmaal een goed zicht hebt op
het transformatiemodel en zijn me- Een van de grootste valkuilen van HR
thodiek, maak je een reuzensprong
als HR-professional. Maar hoe begin is het rondje HR-behoeftenanalyse bij
je daar nu eigenlijk mee? Een van de
grootste valkuilen die ik HR steeds het management
weer zie maken, is de start met een
rondje HR-behoeften-analyse bij het
management. “Wat zijn uw verwach- sen, minder problemen met de al eens over nagedacht dat hiermee
tingen ten aanzien van HR, waarop HR-administratie, et cetera. Is dit niet de “performance” van HR wordt
dient HR zich te focussen, wat zijn de strategisch? Gaat het over “organiza- gemeten?
prioriteiten van HR”, zijn enkele van tion capabilities?” Vergeet het maar! Ulrich noemt het HR-perspectief
die typische vragen die HR steeds stelt Bovendien versterkt het het foutieve vanuit de directe management-be-
aan het (lijn)management. Allemaal beeld dat HR een pure dienstverlener hoeften en de daaruit resulterende
onder het mom dat het toch belang- is, zoals zelfs professor Paauwe he- HR-praktijken “HR in a silo”, oftewel:
rijk is om het management te betrek- laas schetst in zijn vorige column. in zichzelf gekeerd HR. Het uitgangs-
P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 23
POA_10_10.indd 23 9/27/2010 4:33:38 PM

4. punt vanuit “organization capabili- een aantal belangrijke competenties tievaardigheden van de lijn in kaart.
ties”, noemt Ulrich ‘naar buiten ge- ontbrak en dat het niet duidelijk ge- Deze meting gebeurt overigens bij
oriënteerd HR’: de enig juiste weg. noeg was onderbouwd met specifieke de werknemers. Zij zijn immers
Volgende keer wanneer Ulrich competenties. Dus werden de organi- degenen die dit het best kunnen
vraagt: ‘Why are you in HR?’, antwoor- satiecultuur, talent management en beoordelen. Behalve een ijzersterk
den we in koor: ‘Omdat we een passie organisatie-ontwikkeling aan het mo- draagvlak om dit te doen, vraagt het
hebben om samen met het manage- del toegevoegd. ook om een aangepaste methodolo-
ment de organisatiedoelstellingen en gie voor de meting.
de daarvoor vereiste “organization ca- Mix van learnings • Credible Activist
pabilities” op elkaar af te stemmen. En Het voert te ver om op alle rollen af- Ulrich vond in zijn onderzoek dat
om op basis daarvan de HR-praktij- zonderlijk in te gaan. Daarom beperk HR-afdelingen die op deze rol het
ken, de HR-structuur en de HR-rollen ik me hier tot het toelichten van een hoogst scoorden, de grootste busi-
en -competenties te ontwikkelen’. mix van “learnings” van zowel Ulrich ness impact hadden in hun organi-
“Does HR got it?” als van mezelf. Deze zijn toe te passen saties. Probeer deze rol dus zeer
bij het gebruik van de HR-rollen en goed te vatten.
HR-rolmodel -competenties. Te vaak merk ik nog • Talent Management & Organization
Het is vaak schrikken dat de kennis dat er weinig echte implementatie- Designer
van menig HR-professional niet ver- ervaring bestaat met betrekking tot het Ulrich heeft deze twee rollen aan
der reikt dan het vier-kwadranten- rolmodel, het nieuwe en het oude. elkaar gekoppeld, omdat uit zijn
model als vermeende allesomvattende • HR-rollen/competentie assessment onderzoek bleek dat ze met elkaar
methodiek voor de uitbouw van een In het proces van HR-transformatie verbonden zijn: een goede
sterke HR-functie. Even doorvragen is het zeer belangrijk dat de rollen/ organisatiestructuur zorgt voor
leert me steeds weer opnieuw dat er competenties van HR gemeten wor- betere retentie van talent.
al jarenlang twee mythes overeind den. Maar het is nog belangrijker Omgekeerd stelde hij grotere talent
blijven: hiervoor vooraf een sterk draagvlak management-problemen vast in
1. HR moet zich vooral focussen op te creëren bij zowel HR als het lijn- organisaties met niet-effectieve
de rol van strategisch architect’ om management. En vergeet niet der- organisatiestructuren, zoals een
goed bezig te zijn. (Terwijl Ulrich gelijke assessments te koppelen aan stroeve, bureaucratische structuur.
duidelijk stelt dat de focus op alle het werken aan “organizational ca- • HR-afdeling versus HR-individu
rollen essentieel is.) pabilities”: ze zijn immers onlos- “I love my HR-person, but I don’t
2. Focus maar voldoende op het vier- makelijk met elkaar verbonden. like HR”, is een steeds terugkerende
kwadranten-model, dan wordt HR • Multiple stakeholder ervaring in mijn eigen onderzoek
een goede business partner. (Het Vaak wordt het meten van de HR- en een apart stukje in Ulrich’s werk.
foutieve concept van een ‘all-in- rollen/competenties/capabilities Laat jezelf niet verblinden als je als
model’ voor HR). beperkt tot HR. Hoewel dit interes- HR-business partner positieve feed-
Waar halen de HR-professionals dit sant is als startpunt, en zelfs sterk back krijgt, want vaak is de HR-af-
toch in hemelsnaam vandaan? is aan te bevelen, moeten de metin- deling in zijn geheel desondanks
onvoldoende effectief. Ulrich vond
in zijn onderzoek dat een effectieve
Een effectieve HR-afdeling heeft HR-afdeling 25 procent meer im-
pact heeft op de business dan effec-
25 procent meer impact dan een tieve HR-individuen. Dat is ook de
reden waarom hij in zijn boek HR
effectief HR-individu Transformation2 speciale aandacht
besteedt aan de structuur en de
praktijken van de HR-afdeling.
De afgelopen dertien jaar bleef Ulrich gen worden opengetrokken naar • Lijnmanagement beoordeelt HR
met zijn team diepgaand onderzoek alle doelgroepen in de organisatie. Ik merk telkens weer dat het lijnma-
doen. Inmiddels is er een databank HR beoordelen is immers een zaak nagement niet zit te wachten op
ontstaan met meer dan 100.000 res- van alle stakeholders. strategisch HR. Als je ze met be-
pondenten over de hele wereld, uit • HR-performance heeft twee dimen- hulp van de Ulrich-methodologie
zowel de managementhoek als vanuit sies bevraagt over de rollen/competen-
HR. Het HR-rolmodel is op basis van Organisaties kunnen nog zo’n goed ties van de HR-afdeling en -indivi-
dit voortschrijdende onderzoek, stel- HR-plan hebben, zonder een mede- duen, krijg je vaak zeer hybride
selmatig geëvolueerd. De laatste up- verantwoordelijk lijnmanagement, reacties. Ze kunnen “an sich” wel
date van Ulrich dateert van 20084. Het dat zich ook sterk maakt voor de achter deze bevraging staan, maar
HR-rolmodel omvat nu zes rollen, die HR-implementatie, is de organisa- ze zouden liever meer focus hebben
zijn onderbouwd met 22 competenties tie nergens. Het is een moeilijke op (het meten van) effectieve
(zie kader). Tijdens het afgelopen de- materie, maar een HR-transforma- HR-praktijken. Zonder een goede
cennium bleek uit het onderzoek dat tie brengt ook de HR-implementa- voorbereiding vindt de lijn een
24 P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10
POA_10_10.indd 24 9/27/2010 4:33:38 PM

5. COVERSTORY
De zes actuele rollen van Ulrich (2008)
Geloofwaardig Voorvechter Professioneel Uitvoerder
(‘Credible Activist’) (‘Operational Executor’)
- Resultaten leveren op integere wijze - Vorm/inhoud geven aan operationele dienstverlening
- Informatie delen en beschikbaar stellen - Bevorderen van HR Technologie
- Werken met vertrouwensrelaties - Ontwikkelen van verloningsbeleid
- HR met stellingname
Talentmanager / Organisatie-ontwerper Zakelijk Bondgenoot
(‘Talentmanagement / Organizational Designer’) (‘Business Ally’)
- Waarborgen van huidig en toekomstig talent -Doorzien van (geo) sociale omgevingsfactoren
- Talent ontwikkeling -Versterken van de waardeketen
- Vormgever aan organiseren -Verwoorden van de waardepropositie
- Aanmoedigen van communiceren -Bijdragen aan de business technologie
- Ontwerpen van beloningsystemen
Strategie-architect Coach voor cultuur en verandering
(‘Strategy architect’) (‘Culture and change steward’)
- Versterken van strategische weerbaarheid -Vormgever aan de cultuur
- Klanten/Afnemers centraal stellen -Verandering mogelijkmaken
-Cultuur verpersoonlijken
-Cultuur benutten
dergelijke bevraging te abstract en vervullen, heeft HR nieuwe com- stekend houvast, instrumentarium
niet helemaal in lijn met de dage- petenties nodig en moeten de oude en plan van aanpak: gebruik het en
lijkse realiteit. Ze staan immers HR-structuren en –praktijken wor- verdiep je erin als HR-professional.
onder druk om hun objectieven te
realiseren en zien HR liever mee-
den geëvalueerd.
3. De “organization capability” en de
“Time well spent!” •
gaan in hun loopgrachten. HR-competenties brengen we als
Pas hier voor op (draagvlak!), volgt in kaart:
want het kan de geloofwaardigheid • stapsgewijs met een breed draag- Referenties
van een meting onderuit halen. vlak in de organisatie 1. Hammonds, Keith H., Fast Company;
• in “co-ownership” met het ma- Augustus 2005, Issue 97, p. 40-47.
Conclusies nagement en de lijn 2. Dave Ulrich, et al., HR Transformation,
Vier conclusies om nooit te vergeten: • vanuit een “multiple stake- McGraw Hill, 2009.
1. “Organization capability” is de holder”-standpunt 3. McKinsey, Building Organizational
voornaamste focus van HR. Hier • niet alleen de competenties van Capabilities, Global Survey, January 2010.
zit de strategische link. HR, maar ook die van de lijn 4. Dave Ulrich, et al., HR Competenties,
2. Om de voornaamste focus op “or- 4. Het gebruik van Ulrich’s methodo- SHRM, 2008.
ganization capabilities” te kunnen logie en raamwerk geven een uit-
P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 25
POA_10_10.indd 25 9/27/2010 4:33:38 PM