1. EXCELLENTE VROUWEN
In de praktijk
Mensen in hun kracht plaatsen
De vrouwelijke manager als katalysator
Bèta-vrouw in een mannenwereld
Ondernemen in de industrie met een vrouwelijke touch
HUISMAN
E.ON
POLYMAC
MOGEMA

2. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk2
Inhoud
Vrouwelijke managers in de techniek
Introductie van Kirsten Hummel
Wendy Aendekerk-Folge: mensen in hun kracht plaatsen
Group HR Director bij Huisman
Van de Groep & Olsthoorn belooft meer vrouwen in de top
Ondertekening Executive Search Code Talent naar de Top
Yolande Verbeek: vrouwelijke manager als katalysator
Plant Manager bij E.ON
De voordelen van een gemengde boardroom
Onderzoek van Wim de Kruijf
Marjo de Krijger: bèta-vrouw in een mannenwereld
Manager Techniek & Ontwikkeling bij Polymac
Vrouwen en techneuten
Column van Bauke Wolters
Karen Arlow: ondernemen in de industrie met een vrouwelijke touch
Algemeen Directeur bij Mogema
3
4
8
10
16
18
21
22
≥ Kirsten Hummel
De industrie is een mannenbolwerk. Dat
imago klopt grotendeels, ervaren wij
dagelijks bij Van de Groep & Olsthoorn.
Toch vinden via ons bureau ook steeds
meer vrouwen de weg naar een mooie
management- of directiefunctie in deze
markt. En dit jaar blijkt voor het eerst
uit landelijk onderzoek dat er ook weer
meer vrouwen kiezen voor een technische
vervolgopleiding. Een goede ontwikkeling,
vinden veel van onze opdrachtgevers en wij
met hen. Nieuwsgierig naar wat vrouwen
speciaal trekt in de techniek? En wat voor
toegevoegde waarde juíst vrouwen bieden in
een leidinggevende positie? Van de Groep &
Olsthoorn vraagt het aan vrouwen werkzaam
in de techniek en industrie.
Met vriendelijke groet,
Kirsten Hummel
Sr. Adviseur Marketing & Communicatie
VAN DE GROEP & OLSTHOORN
Vrouwelijke managers
in de techniek
3
Introductie

3. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk4 ≥ Huisman
Wendy Aendekerk-Folge:
mensen in hun kracht plaatsen
Achtergrond
Na een studie Bedrijfskunde met
specialisatie HR doet Wendy Aendekerk
haar eerste ervaring op in de consultancy:
“Maar na 5 jaar in verschillende keukens te
hebben gekeken, vond ik dat ik maar eens
aan de andere kant van de tafel moest gaan
zitten.” Bij de Rotterdamse Haven startte
ze in een specialisatie van HR en werd al
snel onder de hoede genomen door een
andere vrouwelijke manager, die haar veel
vrijheid en verantwoordelijkheid gaf. Wendy:
“Een rolmodel en het pakken van kansen is
cruciaal: probeer maar gewoon, meestal pakt
het goed uit en soms ga je onderuit, maar dan
ben je in ieder geval een ervaring rijker.” Toen
ze toe was aan een zwaardere leidinggevende
HR-positie besloot ze de overstap te
maken naar Unit 4, een beursgenoteerde
softwareontwikkelaar. Haar belangrijkste
drijfveer: “Ik wil dat HR waarde toevoegt
aan een organisatie. Dat je in overleg met
de directeur/eigenaar kunt zeggen: waar wil
je naartoe? En wat betekent dat voor onze
People Strategy? Wie moeten we waar en
wanneer hebben?”
Eind 2014 startte Van de Groep & Olsthoorn
Executive Search & Interim Management
een zoekprocedure op voor Huisman. Er
werd gezocht naar een HR Directeur voor de
strategische vraagstukken binnen de groep,
zowel nationaal als internationaal. Iemand
5
Het vakgebied HR is aan verandering onderhevig. Bij Van de Groep & Olsthoorn constateren
we duidelijk een verzwaring van de functie: de vraag naar meer adviserende, aansturende
en beleidsbepalende kwaliteiten nemen toe. Administratieve activiteiten verschuiven van
mens naar machine. De HR professional van de toekomst neemt plaats aan de directietafel
en bouwt de adviesrol verder uit. Van de Groep & Olsthoorn vraagt de mening van Wendy
Aendekerk, Group HR Director bij Huisman, over de (voor)oordelen van het vak, de kansen én
de toegevoegde waarde van een vrouwelijke manager in de industrie: “Wat ik het mooiste vind
aan een positie in HR is de luxe dat je mensen ziet groeien. Mensen een bepaalde beweging
zien maken.”
die de gehele eindverantwoordelijkheid
voor de People Strategy van de Huisman
Groep draagt. De grootste uitdaging: steeds
de juiste persoon op de juiste plek hebben
in de complexe projecten. En daarnaast
alle in-, door- en uitstroomprocessen op
groepsniveau optimaliseren. De perfecte
combinatie voor Wendy Aendekerk: de
organisatie verder professionaliseren, met
als doel de visie en de missie te realiseren en
de operationele doelstellingen te behalen.
HR anno 2015
Er wordt in de HR vakbladen veel
gepubliceerd over de verschuiving
van het vak naar een meer strategisch
beleidsbepalend niveau, en de daarnaast
toenemende vraag naar HR specialisten in
een businesspartner-model. Wendy: “Ik blijf
vraagtekens bij dit model stellen, omdat
dat impliceert dat je uitsluitend de afdeling
of business unit manager adviseert. Waar
blijft dan de toegevoegde waarde voor de
medewerker? Ik geloof wel in de verdeling
specialisten versus HR adviseurs op
strategisch niveau die een sparringpartner
zijn voor management én de medewerkers.
Eigenlijk ben ik niet zo te spreken over
de ontwikkeling van ons vakgebied. We
blijven hangen in praten over ‘business
partnerschap’, maar het lukt ons maar niet
om het gewoon te doen en successen te
laten zien.” Wendy is een voorstander van
Group HR Director

4. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk6
het automatiseren van HR processen en
het onderbrengen van alle transactionele
processen (zoals deze bijvoorbeeld ook te
vinden zijn bij finance en inkoop) bij een Chief
Administration Officer. “Ik vind dat de echte
HR professional meekijkt over de schouder
van het management en alle vraagstukken
uit de operatie vertaalt naar wat dit betekent
voor de mensen. Je vertegenwoordigt de
people agenda van een organisatie, en daarin
adviseer je het management, niet andersom.”
Daarbij kijkt ze vooral naar drijfveren:
waar is iemand goed in? Wat wil iemand
bereiken? Wendy: “Wat ik nu veel zie is dat
HR een vooruitgeschoven post is van het
management. HR is er voor de administratie
of voor de dossieropbouw. Maar waar we
eigenlijk moeten zijn is tussen de mensen,
met de focus op het oplijnen van talent.”
Balans
Huisman is een bedrijf dat de afgelopen
jaren enorm gegroeid is in omvang. Die groei
hebben ze maar aan een ding te danken:
innovatie. Aan de andere kant vraagt de
marktwerking (ontwikkeling olieprijzen
(red.)) om goedkope oplossingen. De klant
wil niet alleen meer het beste aangeboden
krijgen, maar ook tegen een strakke prijs.
Wendy: “Die balans tussen innovatie &
efficiency betekent veel voor de manier van
werken binnen Huisman. Maar ook in de
verwachtingen en communicatie richting
onze medewerkers. Afstudeerders moeten
eerst het vak leren; en dat betekent ook dat
je eerst meewerkt aan een reeds bewezen
kraan. De innovatiefactor komt dan later in
je loopbaan. Het is de afweging tussen het
nieuwste van het nieuwste en ‘goed is goed
genoeg’.” Daarnaast spelen de thema’s
kennisborging en talentmanagement
sterk bij Huisman. Wendy: “Wij willen
mensen laten doen waar ze goed in zijn.
Talenten in kaart brengen en kijken wat
ze nog meer nodig hebben om deze verder
te ontwikkelen. Een gevolg hiervan is dat
we hen bijvoorbeeld laten rouleren in
het bedrijf, binnen verschillende takken
van sport, op verschillende niveaus en
zelfs in verschillende landen. In een
familiebedrijf als Huisman is een goed
talentmanagementprogramma cruciaal.
Hoe stoom je de tweede generatie klaar voor
een eindstap op directieniveau en bepaal
je de route die iemand nog moet doorlopen,
bijvoorbeeld.”
Value Program
Huisman is in korte tijd enorm gegroeid en
het zwaartepunt in de Value Chain lag altijd
bij People: iedereen kende iedereen bij
Huisman. Wendy: “Maar dat is nu simpelweg
niet meer mogelijk. We willen de grip op
de mensen, de samenhang tussen Talent,
Leadership, Culture, Market en Strategy weer
terugbrengen om de market performance te
vergroten. Dit doen we nu door intern onze
zes kernwaarden duidelijk te communiceren
in ons Value Program.” Medewerkers uit alle
geledingen van het bedrijf gaan samen in
gesprek aan de hand van cases waarin twee
waarden elkaar raken, bijvoorbeeld: ‘Safety
comes first’ in relatie tot ‘When we have
“Ik vind dat de echte
HR-professional meekijkt
over de schouder van
het management en alle
vraagstukken uit de operatie
vertaalt naar wat dit betekent
voor de mensen.”
≥ Huisman 7
no clients, we have no business.’ Wendy:
“De wens van de klant die bijvoorbeeld in
strijd is met de best haalbare oplossing op
een veilige manier. Hoe handel je dan als
medewerker van Huisman?” Als HR Director
werkt Wendy aan groepsvraagstukken
en beïnvloedt op alle niveaus binnen de
Huisman groep, in alle landen waar Huisman
gevestigd is. “Het overbruggen van cultuur-
en niveauverschillen blijft lastig. Het gaat
om de combinatie van drempelverlagen,
goed luisteren en uniform communiceren.
Laten zien dat HR degene is om mee verder
te praten over carrièreplanning. Ik geloof in
het veelvuldig delen van best practices om de
gemeenschappelijke delers te vinden.”
Toekomst
Als we een stap van vier jaar vooruit zouden
kunnen zetten: waar kijkt Wendy Aendekerk
dan met trots op terug? “Als we dan bij
Huisman net zo goed zijn in het voeren van
richtinggevende gesprekken en luisteren
naar elkaar als dat we nu tekeningen kunnen
maken bij engineering. Techneuten hier
maken de meest fantastische dingen. Het
onmogelijke mogelijk maken, dat is wat ze
hier doen. Als Huisman nu ook nog beter
wordt in het afstemmen van wensen van
medewerkers, management en klant en
tezamen zo richting geven aan de strategie
voor de toekomst… Dan durf ik gerust te
zeggen dat we echt goud in handen hebben!”
Holistische visie
Er zijn in de loop der jaren binnen de techniek
verschillende studies gedaan naar diversiteit
op de werkvloer. Daaruit komt steevast
naar voren dat bedrijven waarin mannen én
vrouwen werken het beter doen. Vrouwen
brengen nieuwe ervaringen en perspectieven
op de werkvloer, als er voorheen alleen
mannen werkten. Gemengde teams zijn
daarom creatiever, innovatiever en beter
in de besluitvorming. Bovendien zorgt de
aanwezigheid van vrouwen voor betere
werkomstandigheden, is er minder verzuim
en ongewenst personeelsverloop en doen
bedrijven het in commercieel opzicht beter.
Wendy erkent dit: “Wij vrouwen hebben meer
gevoel voor omgeving en achtergronden.
Zijn intuïtiever, creatiever, klantgerichter.
Mannen zijn veel doelgerichter en gericht op
het resultaat. Mannen kunnen blijven hangen
in het project, in de techniek.” Daarnaast
blijkt het vasthouden van vrouwen in hun
baan in de techniek een uitdaging volgens
onderzoeken. Wendy: “Ik geloof dat veel
vrouwen nog terughoudend zijn. Mijn advies
aan deze vrouwen is: gewoon doen! Doe die
ervaring op, verbreed je netwerk, doe waar je
goed in bent en blijf vooral vrouw. Benut dit in
je voordeel. Ik hoop hierin wel een voorbeeld
te zijn: door te laten zien dat ik, als moeder
van een gezin met twee kleine kinderen, het
ook gewoon doe.” •

5. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk8
Sandra Lutchman, directeur van de
Stichting Talent naar de Top: “Van de
Groep & Olsthoorn is één van de nieuwste
ondertekenaars van onze Executive
Search Code. Dat dit bureau zich aansluit
is bijzonder, omdat er over het algemeen
minder vrouwen zijn met een opleiding aan
een Technische Universiteit of Technische
Hogeschool. Het streven van Van de Groep
& Olsthoorn naar een vast percentage
talentvolle vrouwen in de longlist richting
opdrachtgevers zien wij dan ook als een
mooie stap richting meer diversiteit, ook in
de wereld van industrie en techniek.”
Gertjan van de Groep, directeur van Van
de Groep & Olsthoorn: “Wij zetten ons in
om meer vrouwen op topposities in de
Nederlandse industrie te krijgen. Dit is een
uitdaging in de branches waarin wij werken.
Maar dat neemt niet weg dat wij vandaag de
dag al meer diversiteit in de bestuurskamers
van industriële ondernemingen realiseren
en zo steeds meer opdrachtgevers
inspireren met de voordelen van diversiteit.
We investeren daarnaast meer tijd in het
opbouwen van relaties met vrouwelijk
managementtalent in de industrie.”
De ondertekening van de Executive Search
Code vond plaats in het hoofdkantoor van
ABN Amro in Amsterdam. Hier nam de heer
Gerrit Zalm, voorzitter Raad van Bestuur
ABN AMRO, het eerste exemplaar van de
Monitor Talent naar de Top 2014 in ontvangst
van mevrouw Gerdi Verbeet, voorzitter van
Van de Groep & Olsthoorn
belooft meer vrouwen in de top
Van de Groep & Olsthoorn heeft de Executive Search Code van Talent naar de Top
ondertekend. Het bureau sluit zich daarmee aan bij een groep Executive Search bureaus
die streven naar meer diversiteit in de boardroom. Uitzonderlijk hierin is de focus van
Van de Groep & Olsthoorn op vrouwelijke managers en directieleden met een technische
vooropleiding en achtergrond. Doel van de Code is om het percentage vrouwen in bestuurs- en
toezichtrollen te vergroten.
“Wij zetten ons in om meer
vrouwen op topposities in
de Nederlandse industrie te
krijgen.”
de Commissie Monitoring Talent naar de
Top. Tijdens de bijeenkomst in Amsterdam
verwelkomde het netwerk van Talent naar
de Top nieuwe Charterondertekenaars en
werden de resultaten van de monitoring over
2014 gepresenteerd.
Over de code
De code is een initiatief van Stichting
Talent naar de Top en een aantal bij haar
aangesloten Executive Search bureaus. Ze
erkent de belangrijke functie die (Executive)
Search bureaus kunnen vervullen bij het
realiseren van een betere man-/vrouwbalans
in de top. Ondertekenaars van de code
committeren zich aan een actieve rol in het
benoemingsproces van hun opdrachtgevers
om vrouwen in topposities te bevorderen.
De Code omvat negen principes waaronder
het streven naar een minimum percentage
vrouwen op ‘longlists’ en het goed begeleiden
van de vrouwelijke kandidaten in het gehele
proces. •
Ondertekening Executive Search Code
≥ Talent naar de top 9

6. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk10 ≥ E.ON
Yolande Verbeek: Vrouwelijke
manager als katalysator
11
Daar gebeurt het
Yolande Verbeek: “Tijdens het selecteren
van een studie dacht ik altijd dat ik in de
onderzoekswereld terecht zou komen. Ik was
erg geïnteresseerd in wetenschappelijke
onderwerpen en wilde eigenlijk door gaan
studeren in de biomedische hoek. Maar na
een paar maanden zag ik al dat het niet was
wat ik ervan verwachtte. Toen kwam het
vak Industriële Chemie langs: een docent
vertelde over hoe je chemische processen
vertaalt naar het bouwen van fabrieken. Dat
vond ik zo interessant dat ik in de richting van
Chemische Technologie ben verder gegaan.
Wat ik het leuke vind aan werken in de
industrie is dat als je iets maakt, je bijdraagt
aan de kérn van het werk. Daar gebeurt het.
Ik ben iemand die resultaat moet zien en iets
in beweging wil zetten. Een productiebedrijf
is daarbij voor mij een ideale en dynamische
werkomgeving.”
Brede basis
Haar eerste stappen zette Verbeek bij het
interne ingenieursbureau van AkzoNobel:
“Die rol gaf me de mogelijkheid om bij heel
veel takken van sport binnen te kijken. De
ene keer werkte ik aan een project voor de
coating-divisie en dan weer in de chemie-
divisie.” Bij AkzoNobel kreeg ze ook de
kans om in het buitenland te werken. Toch
wilde ze na een periode gaan ontdekken of
leidinggeven haar goed zou liggen: “Juist
de dagelijkse praktijk van een fabriek trok
me erg aan. Ik wilde weten wat er in een
productiebedrijf nu echt gebeurt, behalve
dat ik vanuit Engineering de oplossingen
aandroeg voor problemen.” Ze is toen in
aanraking gekomen met Duyvis, waar haar
eerste kennismaking met leidinggeven
groeide van een klein groepje naar een
divisie. “Wat ik bij AkzoNobel had geleerd,
kon ik daar toepassen. Na een overname van
Duyvis door PepsiCo ging ik vervolgens op
zoek naar een baan die me nog meer ervaring
gaf in het aansturen van directe productie. Ik
had veel ervaring opgebouwd in Engineering
en Technologie. Maar als je Plant Manager wil
worden, moet je die operations ervaring zeker
in je rugzak hebben, vind ik.”
Cultuurverschillen
Yolande vertelt verder: “Toen ik begon als
Operations Manager dacht ik dat ik het
allemaal al wel snapte, maar dat ik deze
ervaring gewoon op mijn CV moest hebben
staan. En achteraf blijkt dat die gedachte
preciés de reden was waarom ik dit moest
ervaren, want toen ontdekte ik pas hoe
moeilijk het is.” Vooral de dynamiek van
volcontinu ploegendienst in samenwerking
met de andere afdelingen in dagdienst, bleek
Vrouwen met ambitie in de industrie is één. Vrouwen die hun ambitie uitspreken is een
tweede. Maar vrouwen die hun ambitie stap voor stap waarmaken in deze technische
mannenwereld met een einddoel voor ogen, zijn van een heel andere orde. Acht jaar geleden
sprak Van de Groep & Olsthoorn voor het eerst met Yolande Verbeek voor de rol van Operations
Manager bij onze opdrachtgever E.ON. De reden: deze ervaring zou voor haar een mooie
opstap zijn naar haar droomfunctie van Plant Manager. En die droom heeft ze waargemaakt.
Na een aantal jaren in de rol van Operations Manager is ze nu ruim vier jaar actief als Plant
Manager bij E.ON. Ze is verantwoordelijk voor een groep van gas power plants in de steden
Leiden, Den Haag, Delft en Rotterdam. Van de Groep & Olsthoorn praat met haar bij over
ambities, verwachtingen, vooroordelen en de kracht van een vrouwelijke manager in de
technische mannenwereld.
Plant Manager

7. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk12
een minder natuurlijk samenspel dan vooraf
ingeschat. “Ik heb geprobeerd de kloof te
overbruggen in de belevingswereld tussen
Engineering, Onderhoud (de dagdienst)
en Operations in de volcontinudienst.
De operators en de monteurs stonden in
sommige opzichten mijlenver van elkaar.
De diverse culturen in de controlekamers
op de verschillende sites (Leiden, Den
Haag of Rotterdam bijvoorbeeld) zijn heel
bepalend. Ik vond het heel fascinerend waar
dat vandaan kwam. Daarnaast richtte ik me
bij E.ON op het inrichten van een nieuwe
structuur in Operations, want dit bleek verre
van een gespreid bed.”
Grillige energiemarkt
Na een aantal jaren ervaring als Operations
Manager kan Yolande doorgroeien naar de rol
van Plant Manager binnen E.ON. De grootste
uitdaging in deze functie is het leveren van
kwaliteit met beperkte middelen en een
onzeker toekomstbeeld. De ontwikkelingen
in de energiemarkt zijn grillig. De markt voor
het opwekken van elektriciteit door gas te
verbranden is praktisch stil komen te liggen.
De centrales waar Verbeek verantwoordelijk
voor is, produceren energie voor
stadsverwarming op basis van het principe
van een warmtekrachtcentrale: men stopt er
aardgas in en er komt elektriciteit en warmte
uit. De warmte wordt, als restproduct,
gebruikt om steden te verwarmen. “Nu leven
we in andere tijden: het hoofdproduct is
warmte, maar wel nog steeds met dezelfde
installatie. Het verdienmodel van onze
centrales is noodgedwongen veranderd.
We lopen tegen uitdagingen aan om nieuwe
productiemiddelen in te zetten en andere
bronnen van warmte te vinden. We zetten
buffers in om de warmte te gebruiken
wanneer de prijzen weer dalen. In Rotterdam
zijn we geconfronteerd met een andere
producent, die ook warmte levert aan
hetzelfde warmtenet.”
The Female Touch
Het is voor Yolande de uitdaging om mensen
mee te nemen in een nieuwe denkwereld:
de ontwikkelingen in de markt volgen en
doorvertalen naar de organisatie. Het
overtuigen van mensen in het proces van
afstoten en reorganiseren is een zwaar
traject geweest. Yolande licht toe: “Als
manager ben ik meer mensgericht dan
inhoudsgericht. Ik wil samen met mensen
anders werken, dingen anders aanpakken,
niet meer in eilandjes werken maar
sámenwerken. Noem het de Female Touch
of even afstand nemen. Ik kijk praktisch naar
de haalbaarheid, de kosten en de huidige
bezetting en loop stap voor stap met het
bestuur de scenario’s door. Goed luisteren
naar mensen en ze niet alleen maar pushen
of sturen. In plaats van mijn eigen oplossing
neerzetten, vraag ik mensen om input en
neem ik ze mee in het traject. Het zijn voor
mij hele basale dingen: eerst de ander
begrijpen, voordat je begrepen wordt.”
Op de vraag of dit puur door haar vrouw zijn
komt, antwoordt ze ontkennend: “Ik denk dat
iedere leidinggevende zijn eigen stijl heeft,
“Als manager ben ik
meer mensgericht dan
inhoudsgericht. Ik wil samen
met mensen anders werken,
dingen anders aanpakken, niet
meer in eilandjes werken maar
sámenwerken.”
≥ E.ON 13

8. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk14
man of vrouw. Ik weet wel dat het in deze
branche relatief nieuw is omdat het zo’n
technocratische omgeving is. Ik ben anders:
net zo goed technoloog qua opleiding, maar
meer gericht op communicatie, overtuigen en
motiveren. En dat is wat anders dan vanuit
mijn machtspositie zeggen dat iets moet.” In
het begin van haar carrière merkte Yolande
wel scepsis van mannen, voegt ze met een
knipoog toe: “We geven haar het voordeel van
de twijfel, maar waarschijnlijk begrijpt ze het
niet helemaal.” Later kreeg ik terug dat die
vooroordelen ongegrond waren en men bijna
verrast was over mijn kennis en aanpak. Maar
het heeft me wel doen beseffen dat ik die
vooroordelen ook heb.”
Operational Excellence
Yolande: “Nu we meer met minder mensen
moeten doen, leer ik mijn mensen dat ‘nee’
geen oplossing is en probeer ze uit te dagen
waar we die kennis en kunde dan vandaan
kunnen halen. Mijn ervaring in de chemische
industrie en daarna in de foodindustrie kan
ik nu wederom toepassen in de energie-
industrie. Deze industrie wordt door
marktwerking nu pas gedwongen om op de
kleintjes te letten.” Waarbij de foodindustrie
15 jaar geleden al door marktwerking moest
veranderen, is het nu de energiemarkt die
wegzakt en zich moet aanpassen. “Wat ik
mooi vind om te zien is dat nu overal de
juiste man op de juiste plaats zit in het
leidinggevendenteam. Dat kost tijd en
inventiviteit.” Verbeek heeft onlangs een
leiderschapstraining gedaan met dat team:
“Mijn ervaring in een mannenwereld is dat
conflicten veel te inhoudelijk gericht en zeker
niet constructief worden aangepakt. Als
vrouwelijke manager wil ik dat mensen hun
eigen persoonlijke skills gebruiken en hun
sensitiviteit inzetten om een conflict op te
lossen.”
Vrouwen in de industrie
In Duitsland dreigt een vrouwenquotum (op
topniveau waarover nu politiek gesproken
wordt) al wat harder dan in Nederland.
Bij E.ON springen ze daarop in door af te
spreken dat een bepaald percentage van de
boardleden vrouwelijk moet zijn. En dat er bij
vacante managementposities een bepaald
aantal vrouwelijk kandidaten moeten
reageren, anders mogen ze niet door met de
vacatureprocedure. Yolande reageert: “Het
is allemaal met de beste bedoelingen, maar
het heeft zo’n averechts effect. Omdat je
niet weet of iemand op haar kwaliteiten is
aangenomen, of omdat ze gewoon een vrouw
nodig hadden. Ik vind dat kwaliteit altijd voor
gaat.”
Van de Groep & Olsthoorn sluit het gesprek
af met de vraag: “Wat kan je een vrouw
meegeven, die aan het begin van haar
carrière in de industrie staat?” Yolande
antwoord stellig: “Als het je ambitie is om
verder te komen in de industrie dan moet je
dat najagen ongeacht wat een ander ervan
vindt. Het is belangrijk dat je gelooft in
jezelf en dat je trouw blijft aan jezelf. Want
weet wel: het is echt heerlijk werken in een
mannenwereld. Mannen zijn eerlijk, direct
en hard op de zaak, maar hebben daar dan
op de persoon helemaal geen wrok meer
over. Bij vrouwen blijft de angel er vaak
langer inzitten. Als vrouw heb je net iets
meer voelsprieten, empathie voor je mensen.
Ik ken het spel op boardniveau en kan het
spelen, maar blijf wel altijd trouw aan mezelf.
Ik zet die sensitiviteit in om mijn (mannelijke)
collega’s en de bedrijfsprocessen op dat
niveau een stap verder te krijgen.” •
≥ E.ON 15

9. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk16
Uit recent onderzoek komen
diverse voordelen van een gemengd
managementteam naar voren. Ondanks dat
de causaliteit moeilijk is aan te tonen, blijkt
dat organisaties uit de Fortune 500-lijst
met een groter aandeel vrouwen aan de
top betere financiële resultaten behalen1
.
Daarnaast is er samenhang tussen diversiteit
in het bestuur en de financiële waarde van
organisaties2
. Deze cijfers ondersteunen de
visie van ‘value-in-diversity’-aanhangers,
die diversiteit als een toegevoegde waarde
zien. Vrouwen en mannen gedragen zich
volgens onderzoek significant anders in hun
werkomgeving, zowel qua managementstijl,
risicomijdend gedrag als besluitvorming3
.
Juist door deze verschillen en verschillen
in achtergrond, zijn er volgens value-in-
diversity voordelen te halen. Deze voordelen
zijn grofweg in te delen in vier categorieën:
synergie, creativiteit door diversiteit, het
marktargument en recruitment.
Synergie
Het eerste argument voor een gemengde
board is het voordeel dat een organisatie
kan halen uit de toegang tot een groter palet
aan kennis en vaardigheden4
. Glastra noemt
dit de synergetische argumentatie van het
stimuleren van diversiteit. “Het geheel is
meer dan de som der delen”. Een belangrijke
kanttekening die Glastra hierbij maakt is
dat er in de organisatie wel sprake moet zijn
van gelijke behandeling en respect voor de
culturele identiteit.
De voordelen van een
gemengde boardroom
Creativiteit
Door het samenbrengen van een gemengde
groep is deze beter in staat tot het creatief
oplossen van problemen5
. Dit komt ten
eerste voort uit het vorige argument, de
samenvoeging van meer expertise en
informatie. Daarnaast wordt creativiteit
gestimuleerd door de verschillende
perspectieven van de groepsleden. Het uiten
van deze perspectieven zorgt voor nieuwe
inzichten en oplossingen. Onderzoek wijst uit
dat conflicten binnen het team hierbij zelfs
een stimulerende werking kunnen hebben
op creatieve oplossingen. Trompenaars
omschrijft innovatie door diversiteit als het
product van de verrassende combinatie6
.
Recruitment
Er is ook een praktisch voordeel te vinden
in de keuze voor een gemengd MT. Doordat
een organisatie zich niet beperkt in de keuze
voor alleen maar mannen kunnen ze gebruik
maken van een grotere kandidatenpool1
.
Door buiten de traditionele talentpools te
zoeken heeft een organisatie meer keuze in
gekwalificeerde kandidaten.
Marktargument
Een gemengde organisatie zorgt tenslotte
voor meer begrip van de wensen uit de
markt2
. Door de toetreding van meer vrouwen
op de arbeidsmarkt is zowel de b2b- als de
consumentenmarkt zeer divers. Door de
organisatie af te stemmen op de (potentiële)
markt groeit de kans op een succesvolle
marktpenetratie.
Van de Groep & Olsthoorn bemiddelt steeds meer vrouwelijke managers en directeuren en is
blij met deze ontwikkeling. Naast het feit dat we vinden dat iedereen gelijke kansen verdient
op de arbeidsmarkt zien wij een goede mix van mannen en vrouwen in de boardroom ook als
toegevoegde waarde voor een organisatie. Tijd voor een mini-studie naar het onderwerp.
Onderzoek
Voorwaarden
Vrijwel ieder aangehaald onderzoek stelt
dat diversiteit enkel benut kan worden
onder bepaalde voorwaarden. Wanneer
diversiteit alleen wordt gezien als middel,
om bijvoorbeeld discriminatie tegen te
gaan, is de kans op succes klein en zou
diversiteit zelfs zorgen voor een negatieve
impact7
. De voordelen van diversiteit
kunnen pas worden benut wanneer de
organisatie diversiteit als doel ziet. Wanneer
een organisatie open staat voor diversiteit
en bereid is haar organisatiecultuur in
te richten als een progressieve, lerende
organisatie, krijgt zij de kans te profiteren
van de voordelen5
. Goede leiding en
een veilige setting zijn de belangrijkste
kenmerken bij zo’n verandering van
paradigma en zijn essentieel voor het
succesvol functioneren van een gemengde
board.
Wim de Kruijf
Consultant, MSc. Sociology
VAN DE GROEP & OLSTHOORN
≥ Wim de Kruijf 17
Literatuur
1. Erhardt, N. L., Werbel, J. D., & Shrader, C. B. (2003).
Board of director diversity and firm financial
performance. Corporate governance: An international
review, 11(2), 102-111.
2. Carter, D. A., Simkins, B. J., & Simpson, W. G. (2003).
Corporate governance, board diversity, and firm value.
Financial Review, 38(1), 33-53.
3. Khan, W. A., & Vieito, J. P. (2013). Ceo gender and firm
performance. Journal of Economics and Business, 67,
55-66.
4. SER (2009). Diversiteit in het personeelsbestand. www.
ser.nl.
5. Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences
make a difference? The promise and reality of diverse
teams in organizations. Psychological science in the
public interest, 6(2), 31-55.
6. Brugman, A., Dekker, G. P. M., & Oeij, P. R. A. (2008).
Diversiteit en innovatie: geen vanzelfsprekende relatie
maar wel geslaagde voorbeelden. TNO Arbeid.
7. Ely, R. & Thomas, D. (2001). Cultural diversity at work:
The effects of diversity perspectives on work group
processes and outcomes. Administrative Science
Quarterly, 46, 229–273.

10. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk18 ≥ Polymac
Marjo de Krijger: bèta-vrouw
in een mannenwereld
Toekomstperspectief
“Op school vroeger merkte ik het al: ik was
zowel in talen als bèta-vakken goed. Ik had
ook brede interesses, heb zelfs getwijfeld
tussen scheepsbouw, bibliothecaris,
archeologie of elektrotechniek: hoe
breed wil je het hebben? Wat voor
mij de doorslag gegeven heeft om
uiteindelijk de techniekstudie te kiezen
is, naast mijn interesse, toch ook echt
het toekomstperspectief. Ik heb altijd
van huis uit meegekregen: “Zorg dat je de
gelegenheid pakt om te gaan studeren, want
vroeger was dat niet zo vanzelfsprekend.
En zorg er daardoor voor dat je jezelf kunt
onderhouden.” Na een voorlichting in
Twente werd mijn voorliefde voor de studie
Elektrotechniek bezegeld. De studie is een
combinatie van dingen voor elkaar krijgen,
abstract denken, sommige dingen niet
kunnen doorgronden in eerste instantie
en het dan uitpluizen. Na het promoveren
aan diezelfde Universiteit heb ik naast
mijn eerste baan bij Unilever ook nog HBO
Werktuigbouwkunde gestudeerd. Dit omdat
ik ook in de praktijk wilde meedenken bij het
ontwikkelen van mechanische concepten. Ik
ben iemand die graag met veel technische
kennis een beslissing wil nemen, dus besloot
ik die bagage uit te breiden.”
Polymac
“De diversiteit op het technische gebied is
enorm uitdagend. We kijken nu bijvoorbeeld
naar ons besturingsplatform: hoe kunnen
we daar wat meer standaardisatie in
aanbrengen? Meer van engineer-to-order
naar configure-to-order. En dat principe
19
Marjo de Krijger werkt nu als Manager Techniek & Ontwikkeling bij Polymac: “Wat deze baan
voor mij heel erg leuk maakt is de combinatie van conceptueel bezig zijn, leidinggeven en
meewerken. En het uitzetten van de lijn voor de toekomst: wat voor producten gaan we nu
maken om te zorgen dat we hier over 25 jaar nog zijn? “
komt op verschillende vlakken in de
organisatie en het productieproces terug.
Bijvoorbeeld nu ook met het inrichten van
een PDM systeem waarbij bepaalde aspecten
moeten gaan samenwerken met het ERP-
systeem om zaken veel sneller te verwerken
en routinematig werk te minimaliseren. Zo
houden we meer tijd over om ons met de
ontwikkelingen gericht op de toekomst te
richten en onze interne organisatie sturing
te geven en te optimaliseren. Want als iets
altijd al zo gedaan is, wil dat niet zeggen dat
het niet beter zou kunnen. Volhardendheid,
doorzettingsvermogen, passie en een strakke
organisatie gecombineerd met humor, zijn
daar onmisbare elementen in voor mij.”
Vrouwen in de techniek
Wat zou er aan kunnen bijdragen dat
meer vrouwen voor de techniek kiezen?
“Wat helpt is aanmoediging vanuit de
familie en omgeving en een rolmodel in
de buurt. Het is zo belangrijk om vanuit je
omgeving gestimuleerd te worden om je
hart te volgen en eruit te halen wat erin
zit. Denk bijvoorbeeld aan een vrouwelijke
natuurkundelerares of aan de vrouwelijke
presentatrices van techniekprogramma’s
op de televisie, zoals de BBC dat nu doet.
Dat inspireert en laat zien wat er allemaal
mogelijk is.” Is een vrouwelijke manager een
ander soort manager dan haar mannelijke
collega? “Er wordt wel eens gezegd dat
mannen zich over het algemeen toch anders
opstellen als er een vrouw als manager
optreedt: er wordt over het algemeen iets
beter gelet op hoe ze zelf overkomen en of
het werk juist en tijdig gedaan is. Vrouwen
Manager Techniek & Ontwikkeling

11. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk
binnen een organisatie zorgen voor meer
diversiteit. Als ik voor mezelf spreek: mij
vallen nu eenmaal andere dingen binnen een
organisatie op. Misschien heb ik inderdaad
wel iets meer gevoel voor presentatie of
gebruikersvriendelijkheid van een machine,
of denk ik meer vanuit de gebruiker dan
alleen vanuit de techniek. Ik merk geen
direct verschil in samenwerken vanwege
mijn vrouw-zijn. Ik heb wel het gevoel dat ik
me als vrouw continu op inhoud meer moet
bewijzen dan een mannelijke collega. Alsof
het iets langer duurt voordat men inziet dat
ook een vrouw op dit niveau mee kan praten
over de techniek.”
De beste kandidaat voor de baan
Hoe het komt dat er momenteel weinig
vrouwen topfuncties bekleden in de
industrie? “Dat is net als met iedere andere
zware baan: je moet het wel willen. Je moet
de ambitie hebben om zoiets na te streven.
Vrouwen zoeken vaker de wat langere
dienstverbanden, terwijl mannen over het
algemeen wat kortere en snellere stappen
zetten op de carrièreladder. Wat zeker
meespeelt is dat een carrière nog steeds
lastig te combineren is met het krijgen van
kinderen. Vaak laat een zware baan het werk
in deeltijd niet toe, terwijl de maatschappij/
je omgeving je een sticker van ‘ontaarde
moeder’ opplakt als je je kinderen voor
vijf dagen in de week bij een ander moet
onderbrengen.” Is er een glazen plafond?
“Ja, misschien wel, maar dat is heel erg
afhankelijk van het bedrijf waar je in zit en de
ambities van vrouwen versus mannen in het
algemeen. Heeft het zin om een quotum in
te voeren zoals nu besproken wordt door de
overheid? Daar zit ik dubbel in. Aan één kant
voel ik er niet veel voor. De beste kandidaat
moet de baan krijgen. Aan de andere
kant: tijdens een recente reünie van mijn
sportteam van de universiteit bleek dat een
groot deel van de technisch opgeleide meiden
in het onderwijs beland is en dat ik de enige
was die nog in de techniek/bedrijfsleven
werkzaam is. Wat de reden daarvoor is,
belangstelling, cultuur, mogelijkheid tot part-
time werken, is mij niet duidelijk geworden,
Ik ben benieuwd of dit vaker voorkomt en wat
de eventuele reden is. Pas daarna kan je naar
mijn idee zeggen of een quotum zin heeft.”
Welke tip zou Marjo de jonge ondernemende
vrouwelijke techneut willen meegeven? “Blijf
jezelf. Je hebt toch vaak de neiging om jezelf
een beetje aan te passen. En soms ontkom
je daar ook niet aan. Maar blijf doen waar je
jezelf het fijnst bij voelt. Doe datgene waar je
passie ligt.” •
“Misschien heb ik inderdaad
wel iets meer gevoel voor
presentatie of gebruikers-
vriendelijkheid van een
machine, of denk ik meer
vanuit de gebruiker dan alleen
vanuit de techniek.“
20 ≥ Bauke Wolters 21
Ik ben sinds 1987 getrouwd met Kitty.
Wij hebben elkaar ontmoet op de HTS in
Groningen. Ik ga met haar regelmatig naar
een technische vakbeurs. Bij de ingang van
de beurs gaan we elk een andere kant op. Als
we elkaar dan weer treffen is het iedere keer
hetzelfde: mijn vrouw heeft meer gesprekken
gehad op die beurs dan ik….
Hoe komt dat nou? Een techneutenbeurs is
altijd een mannenaangelegenheid, dus als
vrouw val je des te meer op. En mijn vrouw is
technisch geïnteresseerd én psycholoog, dus
erg goed in het aanknopen van een gesprek.
Gevolg: veel gesprekken. Wat dan altijd weer
blijkt uit die gesprekken is dat wij techneuten
niet goed zijn in de commerciële kant van
het werk. We hebben de meest fantastische
producten, maar hoe verkopen we het? Mijn
vrouw krijgt die pijnpunten onmiddellijk
boven omdat mannen dat kennelijk graag aan
haar vertellen.
Dit werkt omgekeerd ook, en dan kom ik
nu aan de crux van dit stukje. Als u als
technisch bedrijf een fantastisch product
heeft dat maar niet aanslaat op de markt:
haal vrouwen in huis! Ten eerste wordt
de sfeer op een mannenafdeling zoals
engineering meteen anders zodra er vrouwen
rondlopen: de mannen gaan haantjesgedrag
vertonen en verzorgen zichzelf en hun werk
aanmerkelijk beter, let maar op. Ten tweede
hebben vrouwen een iets andere kijk op
de wereld: wat voor een techneut mooi
overzichtelijk is en werkt is voor haar te
zwaar, onhandig, onoverzichtelijk, lelijk of
gewoon onbegrijpelijk. Ten derde kunnen ze
argumenten beter overbrengen: niet alleen
Meestal hebben mensen het over “vrouwen in de techniek”. Een heel interessant onderwerp
kennelijk, want het komt al zolang ik me kan heugen met regelmaat in de media en is sowieso
een dankbaar onderwerp. Ik wil het even hebben over vrouwen en techneuten.
Vrouwen en techneuten
op basis van argumenten maar vooral ook op
gevoel en emotie.
Ten vierde luisteren mannen beter als
een vrouw iets zegt: ze durven er niet
tegenin omdat ze bang zijn als hork over
te komen. Dus: laat uw ontwerpen / sales /
vertegenwoordiging door vrouwen doen. Maar
dan wel door vrouwen die weten waar ze het
over hebben: als het oppervlakkig blijft haken
de mannelijk techneuten na korte tijd af.
En dan een kleine teleurstelling voor al die
mannen die mijn vrouw uitnodigen om na
de beurs nog even iets te gaan drinken of
te eten: helaas voor u, ze gaat met mij naar
huis!
Bauke Wolters
Senior Consultant
VAN DE GROEP & OLSTHOORN
Column

12. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk22 ≥ Mogema
Karen Arlow: ondernemen in de
industrie met een vrouwelijke
touch
23
Mogema maakt deel uit van de Aalberts Industries, een gerenommeerde beursgenoteerde
groep van industriële ondernemingen met een jaaromzet van meer dan € 2 miljard. Om de
verwachte groei inhoud te geven zocht Van de Groep & Olsthoorn voor Mogema een Algemeen
Directeur. Een schaap met de vijf poten: een gekwalificeerde ‘ondernemende’ algemeen
manager met een technische en bedrijfskundige achtergrond, analytisch en strategisch sterk,
met focus op de operations en de interne en externe commerciële organisatie. We zochten en
vonden. Van de 112 kandidaten die we voor de rol beoordeeld hebben, waren er slechts twee
vrouw. En één van deze dames heeft uiteindelijk de baan gekregen: Karen Arlow. Een sterke
persoonlijkheid met overwicht die op effectieve wijze haar management en medewerkers
weet aan te spreken. Hoe creëert zij commitment voor haar visie en ideeën? En waar liggen de
grootste uitdagingen? We vragen het haar na de eerste maanden ‘on the job’.
Karen Arlow: “Mijn achtergrond ligt in
marketing en sales, maar ik wilde heel graag
brede verantwoordelijkheid dragen voor een
organisatie. Die kansen heb ik in mijn carrière
tot nu toe weten te creëren. Ik ben iemand
met uitgebreide leidinggevende ervaring in
een productieomgeving en streef voortdurend
naar verbetering. Ik heb in marketing & sales
alles gezien en gedaan, alle aspecten van
verkoopondersteuning, pr, communicatie,
intern/extern, maar ook productontwikkeling
en het aanboren van nieuwe markten.
Natuurlijk kun je dan de diepte ingaan en je
verder specialiseren in je vak, maar ik ben
allround. Dus dacht ik: dan kan ik het ook
aansturen. Ik heb me bewust ontwikkeld
als generalist.” Gertjan van de Groep,
directeur van Van de Groep & Olsthoorn:
“Bij de inventarisatie van de vacante positie
gaf Aalberts Industries aan: iemand moet
Mogema leiden als zijnde zijn of haar eigen
bedrijf. Ook al maakt de organisatie deel uit
van een grote onderneming, de directeur
moet wel ondernemerschap voelen. Als je
dat zelf goed ervaart, dan kun je dat ook goed
overbrengen op de organisatie. De autonome
manier van werken en het uitdragen van
die verantwoordelijkheid kenmerken Karen
Arlow.”
Focus
Er zijn drie pijlers actueel bij Mogema, waar
Karen zich als Managing Director op focust.
“Allereest sales en omzet, het belangrijkste
aandachtspunt van alle organisaties.
Ten tweede de procesverbetering, de
systemen, de procedures, maar ook de
automatisering van de processen. Het zou
ons concurrentievoordeel opleveren als we
zaken nog verder automatiseren. Ook als
complexe Engineer-to-Order organisatie
moeten we bepaalde processen kunnen
automatiseren. De derde pijler is de
Leadership Improvement: de vaardigheden
van de managers en het aansturen van de
mensen door de organisatie heen. Ik vind het
heel belangrijk dat mensen heel duidelijk
het gevoel hebben dat er naar ze wordt
geluisterd. Dat er actie wordt ondernomen en
ze weten waar we naartoe gaan. Dat stukje
interne communicatie ontbreekt nu nog of is
niet voldoende ingebed in de organisatie.”
Algemeen Directeur

13. ≥ Excellente vrouwen in de praktijk24
Voordeel of nadeel?
Mogema is onderdeel van het
beursgenoteerde Aalberts Industries.
In hoeverre is dit soms een voordeel en
misschien soms een nadeel?
“Richting de markt is het absoluut een
voordeel dat Mogema onderdeel is van het
beursgenoteerde Aalberts Industries. Je
biedt een bepaalde financiële zekerheid,
continuïteit en uitstraling. Allemaal positieve
aspecten van Mogema, die maken dat we
samenwerken met allemaal klanten die
ook miljardenbedrijven zijn. We engineeren
samen en zorgen dat onze klanten hun
continuïteit kunnen waarborgen. Ook onze
klanten zijn kritisch naar hun toeleveranciers
en zijn bezig met een bepaalde consolidatie
van hun processen. In het verleden was
Mogema een familiebedrijf met twee
eigenaren. De besluitvorming was in die
tijd misschien directer en dus korter.
Maar in die tijd ging het ook over kleinere
projecten en bedragen. Nu werken we aan
grotere projecten en is een complexere
investeringsplanning noodzakelijk.”
Ondernemen
Karen: “Ik richt me nu op het vergroten
van de omzet en klantendiversiteit en
streef daarbij naar een goede basis in
bepaalde marktsegmenten, maar ook
groei in bijvoorbeeld semiconductors en
vacuümtechnologie. Daarnaast zien we
mogelijkheden in de markt van defensie.
We zoeken bedrijven met een bepaalde
omvang, waarmee we kunnen samenwerken
op engineeringsvlak en het bieden van
oplossingen. Ons verkoopteam kent slechts
een klein deel van de markt, er liggen dus nog
heel veel mogelijkheden.” Wat karakteriseert
een ondernemer pur sang? “Een ondernemer
moet risico’s durven nemen. Wel goed
onderbouwd en uitgerekend, maar je moet af
en toe denken: ik ga ervoor. Je zult nooit alle
cijfers in kaart kunnen brengen. Er zijn altijd
dingen die je niet vooraf kunt weten, maar
soms moet je gewoon zeggen: we hebben
de kennis en kunde, we kunnen het wel! Als
iedereen dat gelooft, dan is dat in mijn ogen
echt ondernemen: dat je samen ergens voor
gaat.”
Toekomstmuziek
Als we vier jaar verder zouden zijn: waar zou
je dan met trots op terugkijken? Wat is er
dan bereikt bij Mogema? “Als we dan een
solide basis hebben. Ik zou heel graag een
organisatie zien waarbij de kennis en kunde
verspreid is over meer mensen. Nu hebben
we sleutelmensen, maar dat moeten we
breder uitdragen in de organisatie. En als
we de gewenste resultaten laten zien: de
gewenste groei, de gewenste EBIT, het juiste
niveau van working capital met de juiste
kostenstructuur. Deze continue groei wil ik
graag waarmaken. In het verleden hadden
we een sterke afhankelijkheid van een klein
aantal grote klanten, maar daarnaast moet
er ook ruimte komen voor nieuwe klanten
en markten (product markt combinaties).
Voor nu zijn mijn commerciële proactiviteit,
het doorvragen en mijn sensitiviteit voor
wat er speelt binnen een organisatie,
eigenschappen die bij Mogema optimaal tot
hun recht komen.”
“Samen geloven dat je iets
kunt, dat is voor mij echt
ondernemen”
≥ Mogema 25

14. Diversiteit in de boardroom
Uit onderzoek blijkt dat diversiteit in de
boardroom leidt tot effectievere teams en
betere resultaten. Is dit bij Mogema ook het
geval, omdat jij daar als vrouwelijke directeur
bent aangesteld? “Ik kan dat eigenlijk niet
zo zeggen, omdat je dat als vrouw zelf niet
zo ervaart. Er is hier in al die jaren nog nooit
een vrouw eindverantwoordelijk geweest.
Toen ik in de eerste week een toespraak
hield voor het personeel heb ik daarin twee
vragen gesteld. De eerste was: wat zijn de
sterke punten van Mogema en wat moeten
we blijven doen? En de tweede vraag was:
welk advies heb je voor mij als Managing
Director? Ik kreeg weinig feedback, dus ben
ik daarna met iedereen persoonlijk gaan
praten. En ik kreeg in die gesprekken terug
dat veel mensen het positief vonden om
een keer een vrouw te zien op deze positie.
Niemand anders bleek die twee vragen
namelijk eerder gesteld te hebben aan het
personeel! Dus misschien is dat typisch
vrouwelijk? Ik ben echt met een blocnote
en een pen alle lagen van de organisatie
doorgegaan. Ik doe regelmatig een rondje
langs de productieafdeling en het is heel
interessant om te zien wie je dan aanspreekt
en wie jij proactief moet aanspreken. Ik neem
het initiatief om iedereen te spreken en
hoor graag wat er beter kan om goodwill te
kweken binnen de organisatie. Ook beginnen
we volgende week met korte interne update
sessies. De feedback die ik tot nu toe heb
gekregen koppel ik daarin terug en ik laat
zien wat er concreet mee gaat gebeuren.”
Passie voor de maakindustrie
“Ik heb een passie voor het werken in de
industrie. Een typische mannenwereld? Ik
kan me niet voorstellen dat er iets leuker is
dan werken bij bedrijven waar dingen worden
gemaakt. De hele productontwikkeling, de
processen die daarbij komen kijken en de
wetenschap dat je iets maakt dat mensen
echt zelf gaan gebruiken. Zo weten we bij
Mogema dat onze mid- en base-frames in
machines gaan waarmee de chips gemaakt
worden die in iedere mobiele telefoon
zitten. Ik vind de hele maakindustrie enorm
interessant. Organisaties met alleen
marketing en distributie vind ik te eenzijdig.
De industrie heeft veel diversiteit in
vakgebieden en klanten. Ik kan hier echt van
genieten. Ik heb nooit een bepaalde functie
geambieerd. Ik heb veel meer gewerkt vanuit:
wat ik doe, wil ik heel goed doen. Af en toe
had ik een manager, waarvan ik dacht: dat
kan ik ook. Op het moment dat iets in mijn
comfort zone was, dan wilde ik verder. Ik hou
niet van een zesjescultuur: Ik wil een tien
hebben en met een negenenhalf kan ik leven,
maar een zes is voor mij niet voldoende.” •
≥ Excellente vrouwen in de praktijk26 ≥ Van de Groep & Olsthoorn 27
Amersfoortsestraat 78c
3769 AL Soesterberg
T 0346 - 87 00 20
E info@vandegroep.nl
I www.vandegroep.nl
Tekst
Kirsten Hummel
Wim de Kruijf
Bauke Wolters
Ontwerp
Wim de Kruijf
Afbeeldingen
Marc Verbeek
iStockphoto
Jorik Algra
Jeroen Poortvliet
Polymac
E.ON
Colofon