Daniela Bandera L'impresa coevolutiva Modelli & Figure
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Comprendere i meccanismi che regolano l'impresa coevolutiva non è facile, possono essere d'aiuto i modelli e le figure che li rappresentano e che sono contenuti nel libro di Daniela Bandera, L'impresa coevolutiva, Franco Angeli, MI. 2019
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- 1. Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 MODELLI E FIGURE
- 2. Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 INDICE DEI MODELLI E DELLE FIGURE Prima Parte: Brain First….Equilibri instabili in tempi incerti Le radici della complessità 4 L’ambiente organizzativo, managerializzato e operativo 5 L’ambiente statico, dinamico, para-caotico 6 Caratteristiche dei confini organizzativi 7 La relazione attraverso i confini 8 Funzionamento dei confini organizzativi 9 Il canvas della coevoluzione 10 Il canvas della coevoluzione: road map accentratta 11 Il canvas della coevoluzione: road map decentrata 12 Il canvas della coevoluzione: road map calibrata 13 Seconda Parte: Then Action….Le quattro sfide del management Warning per le imprese coevolutive 15 Attori e relazioni nell’ambiente organizzativo 16 Il progetto del cambiamento coevolutivo: la piramide dispiegata 17 La catena del valore dell’impresa coevolutiva 16 I Three Whells: il modello di consumo 19 Esempio di mappatura degli indici di propensione al consumo 20 Campo strategico d’azione aziendale e collettiva 21 Ambito di autonomia e permanenza delle funzioni leading 22 Il modello SMART leadership nell’impresa coevolutiva 23 Leading e managing dell’impresa coevolutiva 24
- 3. Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 Prima parte Brain First …. Equilibri instabili in tempi incerti
- 4. Gap Schemi cognitivi COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA SCHEMI COGNITIVI ELEMENTI HARD ELEMENTI SOFT La complessità come percezione soggettiva La complessità intrinseca al sistema organizzativo Tecnologie Spazio esperienziale Struttura formale e processi organizzativi Spazio cognitivo Proprietà oggetti sottoposti a trasformazione Risorse Umane Prevedibilità degli eventi Livello di apertura dei confini Diffusività degli obiettivi e dei risultati Cultura organizzativa e Clima Natura dei processi cognitivi Interdipendenze organizzative Sistema Operativo Interazione Cap. 1 - Fig. 1: Le radici della complessità Conoscenze Gap Competenze Esperienze Velocità del cambiamento interno Daniela Bandera- L'impresa coevolutiva - Franco Angeli, Milano 2019
- 5. ECOSISTEMA GENERALE SISTEMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE AMBIENTE ORGANIZZATIVO: insieme di vincoli che sebbene siano esterni all’impresa incidono direttamente sulla sua operatività e la determinano. AMBIENTE MANAGERIALIZZATO: insieme degli elementi ambientali che interferiscono nella vita organizzativa aziendale di cui il management ha consapevolezza e sui quali interviene, per ridurne e guidare l’interferenza con probabilità diverse di efficacia. AMBIENTE OPERATIVO: insieme delle relazioni interne ed esterne all’impresa che attraverso “corsie privilegiate” ed esperienziali collegano il dentro e il fuori dell’organizzazione. Cap. 1 – Fig. 2: L’ambiente organizzativo, managerializzato e operativo Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 6. Prevedibilità degli eventi Velocitàdelcambiamento Bassa Alta Alta Bassa Trend economici Mercato di sbocco: clienti e prospect Imposte, tasse e contributi Mercato del lavoro Propensione all’investimento nel capitale umano Assetto politico- istituzionale Modalità di intervento dello stato nella economia Diffusione delle tecnologie nella vita quotidiana Credenze cognitive Sistema formativo Valori e consuetudini Competitors Diretti e indiretti Know how tecnologico nel MDL di riferimento Livello di innovazione tecnologica Tecnologie a disposizione nel settore di riferimento Confini istituzionali del sistema (territoriali e politici) Organizzazioni sindacali datoriali e dei collaboratori Media Media Sottosistemi di servizio (infrastrutture, Borsa, Sistema bancario) Livello di apertura del sistema economico Contratti nazionali di Lavoro (CCNL) Attori pubblici che operano nel settore di riferimento Mercato dei beni e dei servizi Bisogni, desideri e aspirazioni sociali Cultura del lavoro e dell’imprenditorialità Leggi, norme e certificazioni Cap. 1 – Fig. 3: L’ambiente statico, dinamico, para-caotico Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 7. Cap. 2 – Fig. 1: Caratteristiche dei confini organizzativi nucleo attrattore PREVEDIBILITÀ PERMEABILITÀESTENSIONE STABILITÀ + ++ + - - - - Confine primario Confine esperienziale Confine cognitivo Spazio cognitivo Spazio esperienziale Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 8. NUCLEO Cap. 2 - Fig. 2: La relazione attraverso i confini Sotto sistemi critici metabolizzatori Sotto-sistemi selettori Sotto sistemi critici stabilizzatori Sotto-sistemi selettori Sotto sistemi critici metabolizzatori Sotto sistemi critici stabilizzatori Mission Cruscotti gestionali Sistemi di motivazione RU Ambiente organizzativoSpazio Cognitivo Spazio Esperienziale Tecnologie Monitoraggi continui Sistemi di valutazione e incentivazione Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 9. Cap. 2 – Fig. 3: Funzionamento dei confini organizzativi AMBIENTE ORGANIZZATIVO Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento …n. Nucleo attrattore Confinecognitivo Confineesperienziale Confineprimario selezionare stabilizzare metabolizzare Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 10. RICERCA INTERNA/ESTERNA REALIZZAZIONE Sense of making Definire il contesto (ambiente organizzativo) Individuare gli “attori” dell’ambiente organizzativo Definire la missione e la value proposition di ogni attore Agire Individuare i fattori critici ambientali (ambiente managerializzato) Individuare soluzioni A CB O I G F Cap. 5- Fig. 1: Il canvas della coevoluzione L D Definire la visione coevolutiva comune Definire obiettivi M N Descrivere i processi Implementare strutture E Coinvolgere gli interlocutori condividendo il “Sense of making” Attività aziendali Attività congiunte con interlocutori esterni Inizio processo di Rispecchiamento H Definire il Campo strategico d’azione Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 11. RICERCA INTERNA/ESTERNA REALIZZAZIONE Sense of making Definire il contesto (ambiente organizzativo) Individuare gli “attori” dell’ambiente organizzativo Definire la missione e la value proposition di ogni attore Agire Individuare i fattori critici ambientali (ambiente managerializzato) Individuare soluzioni A CB O I G F Cap. 5 – Fig. 2: Il canvas della coevoluzione: road map accentrata L D Definire la visione coevolutiva comune Definire obiettivi M N Descrivere i processi Implementare strutture E Coinvolgere gli interlocutori condividendo il “Sense of making” Attività aziendali Attività congiunte con interlocutori esterni Inizio processo di Rispecchiamento H Definire il Campo strategico d’azione Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 12. RICERCA INTERNA/ESTERNA REALIZZAZIONE Sense of making Definire il contesto (ambiente organizzativo) Individuare gli “attori” dell’ambiente organizzativo Definire la missione e la value proposition di ogni attore Agire Individuare i fattori critici ambientali (ambiente managerializzato) Individuare soluzioni A Cap. 5 - Fig. 3 : Il canvas della coevoluzione_road map decentrata Definire la visione coevolutiva comune Definire obiettivi Descrivere i processi Implementare strutture Coinvolgere gli interlocutori condividendo il “Sense of making” Attività aziendali Attività congiunte con interlocutori esterni Inizio processo di Rispecchiamento H Definire il Campo strategico d’azione B C D E F G I L M N O Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 13. RICERCA INTERNA/ESTERNA REALIZZAZIONE Sense of making Definire il contesto (ambiente organizzativo) Individuare gli “attori” dell’ambiente organizzativo Definire la missione e la value proposition di ogni attore Agire Individuare i fattori critici ambientali (ambiente managerializzato) Individuare soluzioni A CB O I G F Cap. 5 – Fig. 4: Il canvas della coevoluzione: road map calibrata L D Definire la visione coevolutiva comune Definire obiettivi M N Descrivere i processi Implementare strutture E Coinvolgere gli interlocutori condividendo il “Sense of making” Attività aziendali Attività congiunte con interlocutori esterni Inizio processo di RispecchiamentoH Definire il Campo strategico d’azione Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 14. Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 Seconda parte Then Action …. Le quattro sfide del management
- 15. RICERCA INTERNA/ESTERNA REALIZZAZIONE Sense of making Definire il contesto (ambiente organizzativo) Individuare gli “attori” dell’ambiente organizzativo Definire la missione e la value proposition di ogni attore Agire Individuare i fattori critici ambientali (ambiente managerializzato) Individuare soluzioni A CB O I G F Cap. 1 – Fig. 1: –Warning per le imprese coevolutive L D Definire la visione coevolutiva comune Definire obiettivi M N Descrivere i processi Implementare strutture E Coinvolgere gli interlocutori condividendo il “Sense of making” Attività aziendali Attività congiunte con interlocutori esterni Inizio processo di Rispecchiamento H Definire il Campo strategico d’azione Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 16. Cap. 1 – Fig. 2: Attori e relazionali nell’ambiente organizzativo Collaboratori ISTITUZIONI ASSOCIAZIONI CITTADINI COMPETITORS competitor diretti Competitor indiretti Prospect Clienti Suspect FORNITORI Governo Economiche Sociali e culturali Associazioni datoriali e sindacali Altre associazioni/Enti /Istituzioni Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 Quanto incluso nel tratteggio rappresenta il campo d’azione tradizionale delle imprese, quello esterno contiene gli attori in campo nella strategia coevolutiva, quindi il campo d’azione a tendere dell’impresa coevolutiva.
- 17. PERSONE AMBIENTEECONOMICO RESISTENZE E FATTORI ABILITANTI IL CAMBIAMENTO CANTIERI COINVOLGIMENTO AMBIENTE ISTITUZIONALE AMBIENTE SOCIO-CULTURALE AMBIENTETECNOLOGICO CHECK BISOGNI KPI Spazio Esperienziale Nucleo Attività di selezione delle opzioni possibili per disegnare il cambiamento (selezione) Piano e progetti di cambiamento per testare le opzioni e creare commitment (stabilizzazione) Modus operandi costante – core business (metabolizzazione) Cap. 1 – Fig. 3: Il progetto del cambiamento coevolutivo: la piramide dispiegata Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 18. AMBIENTE ORGANIZZATIVO GENERALE (spazio antropologico dell’agire imprenditoriale) AMBIENTE ORGANIZZATIVO (tutti i fattori che influiscono sulla vita dell’impresa) AMBIENTE MANAGERIALIZZATO (ciò che dell’ambiente organizzativo viene percepito e letto dal management) Istituzionale Economico Socio-culturale Tecnologico INTERLOCUTORI ESTERNI Fattori critici istituzionali Fattori critici economici Fattori critici socio-culturali Fattori critici tecnologici BISOGNI DEGLI INTERLOCUTORI (relativamente al fattore critico) BISOGNI DELL’IMPRESA (relativamente al fattore critico) negoziazione Dotarsi di schemi cognitivi qualitativamente in linea con la complessità da gestire (Recupero del gap tra ambiente organizzativo e managerializzato) Selezionare fattori critici (Matrice del campo d’azione Strategica) Scegliere le priorità e stabilizzarle (Strategia sintropiche) Soggetti istituzionali Fornitori Cittadini (clienti, prospect, collaboratori) Ecc. Decodificare i bisogni interni ed esterni (Negoziazione sociale) Strategie ad hoc per ogni target (Elicitazione e Gestione della conoscenza, delle competenze e dell’intelligenza collettiva) Cap. 1 – Fig. 4: La catena del valore dell’impresa coevolutiva Profitto Reputazione/credibilità Riconoscibilità sociale Legittimazione sociale Spazio cognitivo Spazio esperienziale v/so Nucleo Attori collettivi ricomposizionee Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 19. Elementi dell’ambiente organizzativo in cui è collocato il consumatore Caratteristiche strutturali del consumatore Caratteristiche specifiche del consumatore relativamente ad un prodotto/servizio specifico Livello di fiducia nelle istituzioni Raccolta differenziata sul totale RSU Valori rilevanti per sé (economici-funzionali- estetici--morali Percezione della distintività aziendale Distribuzione tipologia acquisti Percezione della presenza dei valori rilevanti per sé nel proprio ambiente Donazioni effettuate ad associazioni , partiti, altro Partecipazione a attività di volontariato Interesse verso la politica e il sociale Attivazione politica sociale Fonti di informazione Sesso Istruzione Stato Civile Composizione nucleo famigliare Fornitori per tipologia acquisti Conflittirazialie/o sociali Livello di reputazione delle istituzioni Numerodenunce sultotaledella popolazione Percezione bisogno di sicurezza Utilizzo tecnologie Quota di reddito destinata agli acquisti Propensione allo shopping Propensione alla lealtà/defezione Gestione del tempo e dell’energia Propensione ad essere influenzato dalle mode Auto-immagine Propensione alla Leadership Ottimista/pessimista Reddito a disposizione Cap. 2 – Fig. 1: Three Whells: il modello di consumo Propensione Eco- sensibilità Propensione al sociale Propensione alla sperimentazione Attrattività nuovi canali distributivi Attribuzione di valore al “fare shopping” Attivazione spontanea per trovare prodotti rispondenti alle sue esigenze specifiche Sperimentazione nuovi prodotti Propensione all’uso di nuove tecnologie Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 20. Cap. 2 – Fig. 2 capitolo: Esempio di mappature degli otto indici di propensione del consumatore in un dato ambiente organizzativo 0 Sociale Eco-sostenibilità Lealtà Influenzatodamode 10 10 10 10 1010 10 10 Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 21. Nullo Livellodiimportanzadelfattoredell’ambienteorganizzativoperilbusinessaziendale Livello di efficacia dell’azione aziendale in relazione al fattore dell’ambiente organizzativo basso basso medio medio alto alto Cap. 2 – Fig. 3: Campo strategico d’azione aziendale e collettivo Attori pubblici che operano nel settore di riferimento Nullo Leggi, norme e certificazioni Imposte, tasse e contributi Contratti nazionali di lavoro (CCNL) Livello di apertura del sistema economico Valori e consuetudini Bisogni, desideri e aspettative sociali Credenze cognitive Organizzazione di categoria datoriali/sindacali Trend economici in atto Sottosistemi di servizio (bancario/supply chian ecc.) Diffusività delle tecnologie nella vita quotidiana Mercato dei beni e dei servizi Mercato del lavoro Competitors diretti e indiretti Cultura del lavoro Livello di innovazione tecnologica nel settore di riferimento Know how tecnologico nel MDL di riferimento Mercato di sbocco (Clienti) Tecnologie a disposizione nel settore di riferimento Investimenti pubblici in capitale umano Campo strategico d’azione collettivo Campo strategico d’azione aziendale Assetto politico istituzionale Modalità di intervento dello stato nell’economia Confini istituzionali del sistema Sistema formativo Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 22. LEADING E MANAGING DURATA DELLA FUNZIONE LEADING PERMANENTE TEMPORANEA AMBITODIAUTONOMIA STRATEGICO LEADING POLITICA (funzioni con ridotta componente di “managing”) Alta influenza sociale LEADING DI PROGETTO (funzioni con media componente di “managing”) Medio-alta influenza sociale OPERATIVO LEADING OPERATIVA (funzioni con prevalente componente di “Managing”) Media influenza sociale LEADING DI PROGETTO (funzioni con prevalente componente di “Managing”) Influenza sociale circoscritta al progetto Cap.4 – Tab. 1: Ambito di autonomia e permanenza della funzione leading Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 23. OBIETTIVI/RISULTATI ATTESI DALLA COEVOLUZIONE MANAGEMENT MODEL: Il management model esplicita i principi fondamentali su cui si basano i comportamenti organizzativi e di conseguenza orienta le principali scelte manageriali (di manager e leader) Stile per leading “fare e far fare la cosa giusta” Crea l’identità organizzativa di una comunità che abbia la voglia e la capacità di generare nuove idee e crea le condizioni favorevoli all’innovazione. Stile per managing “fare e far fare le cose bene” Si concentra sulle interazioni e sulle interconnessioni dei processi finalizzati a creare un ambiente flessibile e veloce nella presa delle decisioni operative. FATTORI ABILITANTI IL MANAGEMENT MODEL 1.AMBIENTE ORGANIZZATIVO: Definito dal campo strategico d’azione. 2.APPRENDIMENTO: continuo, cognitivo ed esperienziale 3.AUTONOMIE: Circoscritte e diffuse 4.COORDINAMENTO: Gerarchico e tramite team 5.COMUNICAZIONE: Trasparente e multi-direzionale 6.CONTROLLO (misurazione, Monitoraggio, orientamento): Sistematico, orientativo e sistemico 7.CULTURA: Meritocratica e plurale 8.DECISIONI: Veloci, responsabili, circostanziate e motivate 9.DELEGA: Costante, diffusa e circoscritta 10. INCENTIVAZIONE: Meritocratica 11. INFORMAZIONI/DATI: condivise, integrate, circostanziate, fruibili e vincolanti 12. INTELLIGENZA: Multipla, collettiva e elicitata 13. MOTIVAZIONE: Quotidiana, sistematica, on the job 14. OBIETTIVI: Chiari, condivisi, interconnessi 15. ORGANIZZAZIONE: Aperta, snella ed essenziiale 16. PERSONE: Soddisfatte, engaged, pro-attive 17. POTERE: Bilanciato, riflessivo e dialettico 18. VALUTAZIONE: costante e oggettiva Come si devono comportare le persone inserite in ruoli di “leading” e “managing” per rendere il processo coevolutivo un progetto sociale a cui i collaboratori possano contribuire attivamente? Relazione organizzazione-individuo • Trasmissione dei valori su cui poggia la “cittadinanza organizzativa” • Definizione dei ruoli e funzioni a grandi linee, per lasciare spazio all’intelligenza individuale • Formalizzare la delega per quelle responsabilità che afferiscono la parte formalizzata…. Relazione individuo organizzazione • Condividere i valori su cui poggia la “cittadinanza organizzativa” • Disponibilità a dare di più di quanto è scritto nella job description • Disponibilità all’apprendimento…. Relazioni con l’ambiente esterno: • Definire in modo preciso il campo strategico • Individuare gli interlocutori più sensibili con i quali iniziare il percorso coevolutivo • Procedere step by step suddividendo il percorso in tanti piccoli passi Relazioni all’interno dei ruoli apicali: • La meritocrazia come forma di valorizzazione del lavoro apicale: • Ibridazione dei ruoli preposti al Leading e al Managing: • Gestione valorizzante delle “diversità”: “Quali attività di leading e managing ………?” 1. Costruire e gestire la vision e la mission 2. Definire e controllare l’implementazione dei main stream strategici (organizzativi, di relazione con l’esterno e del processo coevolutivo) 3. Motivare e mantenere motivati gli attori presenti nel Campo Strategico d’azione 4. Creare, mantenere e diffondere il sistema di base dei valori 5. Produrre e alimentare i sistemi simbolici e di dotazione di senso 6. Negoziare le tensioni organizzative 7. Elaborare e diffondere gli obiettivi strategici dell’impresa 8. Prestare ascolto e attenzione a tutti i collaboratori nel sistema organizzativo 1. Pianificare 2. Organizzare 3. Delegare 4. Controllare • Misurare • Monitorare • Valutare • Orientare Cap. 4 – Fig. 1: Modello Smart Leadership nell’impresa coevolutiva 1. Tenuta i risultati nel tempo (senso costante della direzione). 2. Innovazione in tutti i campi (senso della scoperta) 3. Motivazione e engagement (senso del proprio destino). 4. Evolvere e coevolvere con i cambiamenti che caratterizzano il proprio ambiente organizzativo. 5. Creare coerenze tra l’autorappresentazione e il posizionamento coevolutivo: 6. Mantenere nel tempo l’organizzazione di cui la strategia coevolutiva si è dotata. Attività espressive Attività funzionali Vincoli organizzativi Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 24. LEADING MANAGING Funzioni Operative: attività eterodirette Bassa influenza sociale Funzioni collettive Politiche attività con una forte componente “leading”. Alta influenza sociale Funzioni di Coevolutionary management: attività con una forte componente di “leading” e di “managing” Alta influenza sociale Funzioni Professionali specialistiche Direttive: attività che necessitano di una forte competenza professionale specifica Media influenza sociale 1. Costruire e gestire la vision e mission 2. Definire e controllare l’implementazione dei main stream strategici (organizzativi, di relazione con l’esterno e del processo coevolutivo 3. Motivare e mantenere motivati gli attori presenti nel Campo strategico d’azione 4. Creare , mantenere e diffondere il sistema di base dei valori 5. Produrre e alimentare i sistemi simbolici e di dotazione di senso 6. Negoziare le tensioni organizzative 7. Elaborare e diffondere gli obiettivi strategici dell’impresa 8. Prestare ascolto e attenzione di tutti i collaboratori nel sistema organizzativo 1. Pianificare 2. Organizzare 3. Monitorare 4. Controllare • Misurare • Valutare • Orientare Il proprio lavoro 1. Pianificare 2. Organizzare 3. Monitorare 4. Controllare • Misurare • Valutare • Orientare Delega ad una o più attività di “managing” 1. Pianificare 2. Organizzare 3. Monitorare 4. Controllare • Misurare • Valutare • Orientare Cap. 4 – Fig. 2: Leading e Managing nell’impresa coevolutiva + • Motivare e mantenere motivati i collaboratori • Gestire la mission della propria funzione • Prestare ascolto e attenzione dei collaboratori • Facilitare e motivare l’apprendimento individuale e organizzativo • Motivare e mantenere motivati i collaboratori • Fornire meccanismi di gestione delle tensioni • Costruire e gestire la mission della propria funzione delegata • Prestare ascolto e attenzione ai propri collaboratori • Fornire strumenti per gestire le tensioni organizzative • Facilitare e motivare l’apprendimento individuale e organizzativo • Attività di scoperta che si basano sulla speculazione Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 25. Funzioni collettive “politiche” Funzioni di “Coevolutionary Management” Funzioni professionali specialistiche direttive Funzioni operative Top management Middle management Leadership collettiva Cap. 4-Fig. 3: La gerarchia nell’impresa coevolutiva Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019
- 26. Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 Dopo la laurea in Sociologia (1979) conseguita presso la Libera Università degli Studi di Trento, discutendo una tesi di Sociologia del Lavoro, ho completato la mia formazione universitaria con studi di dottorato ottenendo il Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A. 1980) in Sociologie du Travail all’Université de Nancy in Francia. Nel 1989 ho fondato con altri soci l'Istituto di Ricerche e Soluzioni di Marketing Nomesis di cui sono C.E.O. Nomesis significa in greco antico "Vedere con gli occhi della mente" e rappresenta il sogno di giovani ricercatori e ricercatrici sociali che hanno in questo modo voluto render visibile il metodo: Brain first, then action. In Nomesis coordino e dirigo il Marketing Learning Lab, una innovativa metodologia che ingloba consulenza, formazione e ricerca interna ed esterna, messa a punto dal mio team di consulenti, ingegneri gestionali, formatori, psicologie ed economisti. MLL è stata sperimentata con successo in aziende di grandi e medie-grandi dimensioni su tutto il territorio nazionale. Nell’impostazione e realizzazione degli interventi del Marketing Learning Lab ho introdotto l’uso di tecniche e metodologie specifiche per poter passare dall’analisi dei fenomeni all’individuazione di soluzioni; realizzo ricerche sul mercato esterno dei clienti e interno dei collaboratori per supportare le imprese nelle decisioni strategiche ed operative. Dirigo la Business Unit -Support Decision System - per gli interventi su head quarters delle imprese clienti e sui Consigli di Amministrazione. In Nomesis ho realizzato ricerche sull’apprendimento, sulla percezione e sui meccanismi di scelta e decisionali, per elaborare piani d’azione sempre più adeguati alle esigenze dei committenti e ai cambiamenti in atto nel mondo globalizzato in cui viviamo. Realizzo costantemente ricerche nelle organizzazioni sia pubbliche che private e coordino azioni di miglioramento organizzativo nell’ottica di orientamento della struttura dell’impresa al mercato. Sono presente come docente e come keynote speaker in seminari, workshop e convegni presso numerose aziende del settore della Grande Distribuzione Organizzata e Associata in Istituti Bancarie e Imprese di Servizi oltre che in Enti Pubblici. Mi interesso del mondo in cui vivo, sono presidente Nazionale di EWMD – European Women’s Management Development – International Network, Co-Responsabile del gruppo tecnico LE Imprenditrici di AIB (Associazione Industriale Bresciana) e membro del CDA della Fondazione AIB – Brescia. Da tutte queste esperienze nasce il substrato culturale e conoscitivo che mi ha portato ad implementare un approccio coevolutivo nella relazione impresa-ambiente e che si è concretizzato nel libro "L'impresa coevolutiva" Franco Angeli 2019, in cui ho cercato di sintetizzare e rendere leggibili, le idee che mi hanno accompagnata nella vita di consulente e che ho implementato, attraverso piani d'azione concreti, nelle imprese. Daniela Bandera Daniela.bandera@nomesis.net
- 27. DANIELA BANDERA Daniela.bandera@nomesis.net Cell. +39 3489385936 ILPROGETTOE’DIPROPRIETA’DINOMESIS.E’FATTODIVIETODIDUPLICAZIONEEUTILIZZOSENZALA’AUTORIZZAZIONESCRITTADINOMESIS Per l’acquisto del libro clicca qui: 27 Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019