Oferta usług naszej firmy ds. finansów i kontrolingu we Wrocławiu.

1. U S Ł U G I B U D Ż E T O W A N I A I K O N T R O L I N G U

2. OBSERWACJE Z RYNKU NA TEMAT BUDŻETOWANI I KONTROLINGU
2
„nie mam czasu na dokładne analizy danych
finansowo księgowych, aktualizacje budżetów,
musze skupiać się na biznesie i na zarabianiu
pieniędzy”
„co z tego że można dobrze i
dokładnie budżet zrobić skoro później
trudno go zestawić z danymi z
księgowości” „niestety nie potrafimy dobrze zmierzyć
naszych marż po kosztach zmiennych w
firmie, niestety … wszystkie koszty
lądują w jednym worku rodzajowym”
„nie będziemy tracić każdy miesiąc parę dni na
robienie nie wiadomo jakich analiz których
później nikt nie będzie miał pożytku, tylko
niepotrzebne zamieszanie …. i tak na koniec
roku tym się zajmujemy”
„nie mam czasu na prawdziwy kontroling,
musze pilnować aby była gotówka na
wypłaty, ZUS, raty leasingu, VAT i to na
minimum 1 miesiąc do przodu, no i aby
faktury były zapłacone”
„zrobiliśmy raz dobry budżet i
biznesplan przy okazji pozyskania
kredytu w banku tylko że to było
takie mocno prosprzedażowe
podejście … ”
„ jak słyszę hasło budżetowanie i
kontroling to … dla mnie oznacza tylko
wzrost kosztów na dodatkowych ludzi,
na narzędzia informatyczne i
raportowanie ”
„budżet jest najważniejszy, ponieważ
standard mamy bardzo rozbudowany to
starannie i długo przygotowujemy się …
natomiast w praktyce liczy się faktycznie
kilka parametrów z których jesteśmy
rozliczani na końcu i tego pilnujemy
osobno na co dzień”
BRAK CZASU BRAK ZASOBÓW
BRAK
ODPOWIEDNICH
NARZĘDZI
BRAK
ŚWIADOMOŚCI
BRAK POTRZEBY

3. OBSERWACJE Z RYNKU – BUDŻETOWANIE W PRAKTYCE
 Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego
funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści.
 Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów.
 Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych (efekt
prostych rezerw).
3
 Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów
nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne
i wysokie koszty informatyzacji.
 Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać kontroling wdraża się drogie
systemy IT.
 Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie.
 Po pewnym czasie efekty jednak maleją. Brakuje prostych rezerw.
 Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo
stosowania budżetowania.
 Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami
nadmiernego ograniczenia środków.
 Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym
w sobie.
 Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące
tylko do ograniczania środków.
 Kontroling wykorzystuje więc wyłącznie system
budżetowania.
Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu.
Przynosi ono więcej problemów niż korzyści
 Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania
przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania.
 W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada
inaczej.
 W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina
budżetowa.
 Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez
odchyleń.
 Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe
odchylenia.
 Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo
świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu.

4. OBSERWACJE Z RYNKU – PUŁAPKA ROZBUDOWANYCH STRUKTUR KOSZTÓW
4
Klasyczne struktury budżetów prezentują
informację o kosztach według układu
rodzajowego.
Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w kontrolingu zagadnień takich
jak: Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.
Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na
identyfikację takich kluczowych zagadnień jak: zakres
odpowiedzialności, zadania jednostkowe, procesy.
Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez
zwiększenie analityki do kosztów
rodzajowych.
• 10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych / 10 analityk do
każdego kosztu syntetycznego / 100 pozycji szczegółowych kosztów
rodzajowych
• W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do
ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych
• Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest
przeciwieństwem sprawnego systemu budżetowania.
• System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie
nieczytelne.
Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej
problemów niż korzyści

5. WNIOSKI Z OBSERWACJI
 Samo w sobie budżetowanie nie wystarczy!
 Budżetowanie jest jednym z wielu elementów całego systemu
zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie. Taka koncepcja
zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego
budżetowania.
 Budżetowanie powinno być elastyczne i reagować na istotne zmiany
wtedy kiedy jest potrzeba.
 Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów
strategicznych. Ideą kontrolingu jest zarządzanie przez cele a nie samo
budżetowanie.
 Budżetowanie powinno dążyć do budżetowania według rodzajów
działalności / kosztów syntetycznych czynności.
 Budżetowanie jest narzędziem i metodą optymalizacji procesów.
Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne.
 Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego
kontrolingu a nie realizacja samego budżetu.
 Cele powinny być ambitne i rozwojowe.
 Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy.
5
Etapy kontrolingu Uproszczony
kontroling
Pełen
kontroling
Misja firmy
Analiza strategiczna
Cele strategiczne
Strategie działania
Cele operacyjne
Budżety
System rachunkowości - raportowanie
Systemy reakcji
Systemy motywacyjne

6. ZARZĄDZANIE BUDŻETEM W FAZIE JEGO REALIZACJI
 Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany.
 Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji.
 Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić odpowiedniej szybkości działania.
 Należy więc uprościć proces planowania.
 Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób.
 Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany.
 Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest informatyzacja.
 Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania dynamicznego.
 Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz osiąganych wyników.
 W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje gospodarcze.
 Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć ich skutki.
 Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo sprawny.
6

7. UNIKALNE DOŚWIADCZENIE ZESPOŁU GRUPY CMM
Mamy doskonały zestaw doświadczeń i kompetencji aby bardzo dobrze rozumieć biznes Klienta
i wspierać go w realizacji celów.
7
Księgowość i
kontroling
Zarządzanie
finansami
przedsiębiorstw
Due dilligence
Pozyskiwanie
finansowania
Zarządzanie
strategiczne
Zarządzanie
operacyjne
Inwestycje
kapitałowe i
wyceny
Project
management

8. REALNE POTRZEBY NASZYCH KLIENTÓW
 Konieczność lepszej informacji o bieżącej sprzedaży w relacji do realizowanych
marż handlowych aby szybciej wprowadzać działania w zakresie sprzedaży.
Lepszej informacji o kosztach zmiennych i quazi zmiennych aby lepiej zarządzać
organizacją i optymalizować bieżące działania operacyjne.
 Potrzeba automatyzacji pozyskiwania danych, uproszczenia procesu agregowania i
przygotowania raportów. Wprowadzenie rozwiązań rachunkowości zarządczej i
kontrolingu odpowiadające rzeczywistym potrzebom firmy.
 Wsparcie w przygotowanie dobrego elastycznego budżetu i wprowadzenie
systemu pomiaru wykonania. Umożliwienia planowania ciągłego w reakcje na
zmiany zachodzące na rynku lub w przedsiębiorstwie. Przygotowanie
odpowiednich schematów księgowych w celu łatwego przeniesienia założeń i
logiki budżetowej do planu kont.
 Lepszej informacji o aktualnej i przewidywalnej sytuacji płynnościowej firmy w
celu zabezpieczenia ewentualnych niedoborów i wcześniejszego wdrożenia
działań naprawczych.
 Profesjonalnego przygotowania materiałów (prezentacji, biznesplanu, prognozy
finansowe) na potrzeby pozyskania finansowania z banków, inwestorów i dotacji.
 Realizacja kontrolingu jak najmniejszym kosztem dodatkowym i bez istotnych
zmian w istniejących systemach księgowych i narzędziach informatycznych.
8
 Szybsze i lepsze dane
pozwalają na lepsze
zarzadzanie i bardziej
precyzyjne diagnozowania
problemów i wyzwań.
 Oszczędność czasowa dzięki
automatyzacji pozyskiwania
danych i generowania
raportów daje dodatkowy czas
na rozwój biznesu.
 Oszczędność kosztowa poprzez
outsourcing zadań związanych
z agregowaniem i obróbka
danych.
Niższe
koszty
-------------
Większe
zyski

9. DEDYKOWANA OFERTA USŁUG DLA KLIENTÓW CMM
9
Biznesplanowanie
Budżetowanie i
kontroling
 Kompleksowa analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i wypracowanie wspólnie z
managementem średnio/długo terminowej strategii rozwoju.
 Wsparcie w przygotowaniu biznesplanów, planów operacyjnych oraz wiele scenariuszowych projekcji
finansowych.
 Analiza procesów i operacji w przedsiębiorstwie pod kontem efektywności uwzględniają specyfikę
branżową oraz przedsiębiorstwa.
 Aktywny udział w projektowaniu i wdrażanie planowania i budżetowania.
 Optymalizacja polityki i strategii finansowej, wsparcie procesów restrukturyzacji finansowania.
 Przygotowanie i wsparcie we wdrażaniu programów oszczędnościowych i optymalizacji kosztów
procesów i produktów.
 Wsparcie klienta przy wdrożeniu narzędzi z zakresu rachunkowości zarządczej pozwalającej na
efektywny pomiar efektywności prowadzonej działalności oraz kontroli.
 Wsparcie klienta przy wdrażaniu polityki zarządzania płynnością, zarządzania kapitałem obrotowym i
planowania przepływów gotówkowych.
 Wdrażanie pomiaru efektywności (KPI) i integracja z narzędziami rachunkowości zarządczej.
 Przygotowanie bieżącego raportowania dla Zarządu i udziałowców.
• Biznesplany
• Analizy strategiczne
• Analizy fundamentalne
• Analizy finansowe
• Budżety i prognozy
finansowe.
• Księgowe plany kont
• Raporty finansowe
• Plany oszczędnościowe
• Strategia zarządzania
płynnością

10. JAK DZIAŁAMY
10
Analiza wstępna
Biznesplanowanie
Analiza bieżąca i
raportowanie
Kontroling
Wnioski i rekomendacje
Budżetowanie Rachunkowość zarządcza

11. NASZE PODEJŚCIE
11
Koncentracja na najważniejszych elementach krytycznych
w modelu biznesowym dla rozwoju firmy i generowania
wartości.
[ TOP 3 = 20/80]
Biznesplany wewnętrzne mają być bardzo konkretne z
nastawieniem na konkretne mierzalne cele.
[ KISS ]
Budżety – proste w konstrukcji z ograniczoną liczba
zmiennych do rzeczywiście najważniejszych, mocno
skorelowane z celami firmy.
Rozbudowane elementy w budżecie tylko w zakresie
najważniejszych parametrów i możliwościami
generowania danych.
Plan kont dla rachunkowości zarządczej dopasowany do
logiki budżetu bez nadmiernej rozbudowy analityki
zespołu 500.
Raportowanie – syntetyczne zwięzłe raporty zarządcze
oparte tylko na kluczowych wskaźnikach i danych oraz
skorelowane z potrzebami bieżącego zarządzania.
Naszym celem jest dostarczenie praktycznych rozwiązań które czynią zarządzanie firmą i kontroling bardziej
efektywnym – prostszym, mniej czasochłonnym i wspierającym najważniejsze cele.

12. Z A P R A S Z A M Y D O W S P Ó Ł P R A C Y