Chiến Lược Dành Cho SMEs

CHIẾN LƯỢC DÀNH CHO SMEs
Trang: 1. Tai lieu so: 1399

I- KHÁI NIỆM VÀ THUẬT NGỮ
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
• Là sách lược dùng trong chiến tranh
• Với phương tây “strategy” bắt nguồn từ tiếng Latin
“strategos” có nghĩa là nghệ thuật của các vị tướng.
NGUỒN GỐC & LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CHIẾN LƯỢC
THƯƠNG TRƯỜNG LÀ CHIẾN TRƯỜNG
Ngày nay , người ta xem
Tôn tử binh pháp như là tài
liệu đầu tiên về chiến lược
của lịch sử nhân loại

1990-nay : quản trị chiến lược, giành
lợi thế cạnh tranh M.porter
1980-1990: chiến lược tức thời- Mô hình 7 nhân
tố thành công: 7S Mc Kinsey
1965- 1980: kế hoạch hóa chiến lược
theo ma trận BCG-GE
1955-1965: chiến lược KẾ HOẠCH HÓA
DOANH NGHIỆP- SWOT
NGUỒN GỐC & LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CHIẾN LƯỢC

Là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của
công ty, lựa chọn cách thức
hoặc phương hướng hành
động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó.
Doanh
1. nghiệp muốn trở thành như thế nào trong tương lai?
Doanh
2. nghiệp hiện nay đang ở đâu và có những nguồn lực nào?
Làm
3. thế nào để thực hiện được câu 1 trong điều kiện câu 2..
VẬY CỤ THỂ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
Hiểu một cách đơn giản, là sự trả lời của 3 câu hỏi:
CÒN THEO ALFRED DUPONT CHANDER:

Là một bộ phận kinh doanh như cấu trúc của Công ty theo bộ phận (divisional
structure), có thể có quy mô, thứ bậc khác nhau nhưng có:
Nhiệm
• vụ khác biệt
Đối
• thủ cạnh tranh có thể nhận biết ,
Thị
• trường riêng
Kiểm
• soát các bộ phận chức năng
3. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC - SBU (STRATEGY BUSINESS UNIT )
2. LỈNH VỰC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC
• Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của
công ty có thể được hoạch định độc lập.
• Có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các
thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác trong
công ty.

ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC
3. - SBU (STRATEGY BUSINESS UNIT )
Tại sao cần phân biệt SBU?
• Để đánh giá tính hiệu quả về kinh tế của các SBU trong
một Doanh nghiệp.
• Để phân bổ vốn và nguồn lực
Phân biệt SBU dựa vào đâu?
Tỷ lệ đóng góp vào tài sản DN
•
Tỷ lệ đóng góp vào doanh thu
•
hoặc Lợi nhuận của DN

Tầm nhìn chỉ rõ:
• Phương hướng tương lai của công ty
• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị
trường và công nghệ của công ty để hoàn
thiện
• Vị thế thị trường hiện tại
• Triển vọng tương lai
4- TẦM NHÌN (VISION): Mô tả Doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào?
“Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều Doanh Nghiệp muốn đạt tới hoặc trở
thành.”

4- TẦM NHÌN (VISION): TẦM NHÌN VINAMILK
4- TẦM NHÌN (VISION): TẦM NHÌN VINAMILK
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và
sức khỏe phục vụ cuộc sống con người "
Vinamilk sẽ tập trung mọi nguồn lực để trở thành công ty sữa và thực phẩm
có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị
trường Việt Nam bằng chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế
cạnh tranh dài hạn
sức khỏe phục vụ cuộc sống con người , và đứng vào hàng ngũ 50 công ty
sữa hàng đầu thế giới"
sức khỏe phục vụ cuộc sống con người "
Báo cáo 2013 - nay
2007
2008
2009
10-12

4- TẦM NHÌN (VISION): XXX GROUP
Trở thành Tập đoàn hàng đầu Việt Nam và khu vực trong
lĩnh vực nông nghiệp
Trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động đa
ngành, đa lĩnh vực, trong đó lấy cao su, thủy điện, khoáng
sản và bất động sản làm các ngành chủ lực, tạo thế phát
triển bền vững
Trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động đa
ngành, đa lĩnh vực, trong đó các ngành dựa vào nguồn tài
nguyên tái tạo giữ vai trò chủ lực, tạo thế phát triển bền
vững
2014
2013
2012

4- TẦM NHÌN (VISION): xây dựng tầm nhìn
Core value
( giátrị cốt lõi)
KHÁCH HÀNG
CỔ ĐÔNG
NHÂN VIÊN
BÊN CÓ LIÊN QUAN

5- SỨ MỆNH (MISSION):
Sứ mệnh là những tuyên bố của Doanh nghiệp thể hiện:
• Triết lý kinh doanh
• Mục đích ra đời và tồn tại của DN, cho biết DN cung cấp giá trị gì cho xả hội.
• và thường thể hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mệnh ( mission statement) hoặc
kết hợp cùng với tầm nhìn.
là mục đích hay lý do cho sự tồn tại của Doanh nghiệp
NỘI DUNG BẢN TUYÊN BỐ NHIỆM VỤ (MISSION STATEMENT):
Khách hàng
1. : ai là người tiêu thụ sản phẩm?
Sản phẩm
2. / dịch vụ: mô tả rỏ sản phẩm/ dịch vụ kinh doanh
Thị trường
3. : Doanh nghiệp cạnh tranh trong mội trường nào?
Công nghệ
4. : Sự quan tâm của Doanh nghiệp về CN và DN sử dụng CN nào?
5. Khả năng tồn tại, phát triển, sinh lợi: khả năng và sự ràng buộc với mục tiêu của
Doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh
6. : niềm tin cơ bản, chân giá trị, ưu tiên, nguyện vọng
Năng
7. lực và ưu thế của Doanh nghiệp
Mối quan tâm đối với nhân viên
8. : thái độ và triển vọng
Mối quan tâm đối với cộng đồng
9. , môi trường: xã hội, môi trường

SỨ MỆNH VINAMILK
Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng lãnh
thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường nội
địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty
Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất
lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội
2013
2008
Mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng giá trị nhất bằng tất cả sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm
với cuộc sống

SỨ MỆNH CHIẾN LƯỢC
Facebook's mission is to give people the
power to share and make the world more
open and connected
Ikea's mission is to offer a wide range of
home furnishing items of good design
and function, excellent quality and
durability, at prices so low that the
majority of people can afford to buy
them

5- GIÁ TRỊ CỐT LỎI (CORE VALUE):
6- GIÁ TRỊ CỐT LỎI (CORE VALUE):
Là
▪ tư tưởng chủ đạo, dẫn dắt toàn bộ hoạt động
của công ty.
Là
▪ triết lý kinh doanh và phải hướng tới ba mục
tiêu:
1. Tạo nền tảng để công ty phát triển bền vững.
2. Hướng công ty đến việc phục vụ XH thông
qua phục vụ KH.
3. Hướng tới những người làm việc trong công
ty: được làm việc, sáng tạo, cống hiến, mà qua
đó cuộc sống tốt hơn.

KSF được xác định dựa trên 3 câu hỏi :
Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?
•
Doanh nghiệp cần phải có nguồn lực và khả năng nào để cạnh
•
tranh thành công trong ngành ?
Doanh nghiệp phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền
•
vững ?
Các nhân tố thành công then chốt thay đổi tùy theo
ngành, theo từng khoảng thời gian, do các lực lượng dẫn
dắt và các điều kiện cạnh tranh.
7- KSF – KEY SUCCESS FACTORS .
là những yếu tố giúp Doanh nghiệp thành công trong một
ngành

7- KSF – KEY SUCCESS FACTORS
KSF liên quan đến công nghệ:
•
Năng lực đổi mới về sản phẩm
•
Năng lực ứng dụng thương mại điện
•
tử
R&D
•
Năng lực kỹ thuật để đổi mới quá
•
trình SX.
KSF liên quan đến SX:
•
Sản xuất với chi phí thấp ( EOS)
•
Chất lượng SX
•
Vị trí nhà máy
•
Năng suất lao động cao
•
KSF liên quan đến Marketing
•
Quan hệ khách hàng Dịch vụ hậu
•
mãi, hỗ trợ kỹ thuật
Bao bì hấp dẫn
•
Quảng cáo thông minh và hiệu quả
•
KSF liên quan đến hệ thống phân phối:
•
Mạng lưới bán lẻ mạnh
•
Chi phí phân phối thấp
•
Có cửa hàng riêng
•
Thời gian phân phối nhanh.
•
KSF liên quan đến kỹ năng:
•
Lực lượng lao động giỏi
•
Năng lực R&D
•
KSF liên quan đến năng lực tổ chức
•
Hệ thống thông tin tối ưu
•
Khả năng quản trị tốt
•
Phản ứng nhanh với thay đổi
•
KSF khác
•
Có danh tiếng, thương hiệu
•
Khả năng tiếp cận nguồn vốn
•
Mối quan hệ
•

Là những năng lực mà Công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
•
khác trong nội bộ công ty
Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của
•
Công ty
Thí dụ: Năng lực chủ đạo của Motorola là khả năng sản xuất không phế phẩm
(chất lượng six sigma – tỉ lệ phế phẩm là 1/1 triệu sản phẩm)
8- Core competencies – Năng lực cạnh tranh cốt lõi
NGUỒ
N LỰC
KHẢ
NĂNG
KHAI
THÁC
NĂNG
LỰC
NĂNG
LỰC
CỐT
LỎI

Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh
•
Năng lực khác biệt cho phép Công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh (competitive
•
advantage)
Thí dụ : Năng lực khác biệt của Toyota, Honda và Nissan - sản xuất ở mức chi
phí thấp, chất lượng cao, chu kỳ thiết kế sản phẩm mới tung ra thị trường ngắn
9-Distinctive competencies – Năng lực cạnh tranh khác biệt

10- VALUE CHAINS

11- MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC
CẠNH TRANH
TRONG
NGÀNH
Đối thủ
tiềm ẩn
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Người
cung cấp

ÁP LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
1. Đặc điểm:
▪ Là động lực phát triển
▪ Cùng lệthuộc nhau, cùng tấn công hoặc đáp trả
▪ Hình thức cạnh tranh: giá, quảng cáo, dịch vụ, chất lượng…
2. Cường độcạnh tranh tùy thuộc:
▪ Tốc độtăng trưởng của ngành
▪ Cấu trúc ngành :
▪ Ngành phân tán hay tập trung.
▪ Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh trong ngành
▪ Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ: đồng nhất hay dị biệt.
▪ Khả năng khác biệt hóa SP thấp hay cao
▪ Chi phí cố định và lưu kho
▪ Năng lực sản xuất thừa hay thiếu
▪ Các rào cản rút lui khỏi ngành cao:

ÁP LỰC TỪ ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
1- Đặc điểm:
• Họ hiểu rõ các Doanh nghiệp trong ngành, ngược lại DN
trong ngành lại không biết rõ.
• Có nguồn lực và hướng SXKD độc đáo hơn
Gia
• nhập làm giảm thị phần và tăng tính cạnh tranh.
Gi
• á giảm, bội chi chi phí, giảm lợi nhuận
2- Biện pháp hạn chế:
• Tạo lợi thế kinh tế theo quy mô cao ( Economies of scale)
• Vốn đầu tư lớn
• Dị biết hóa sản phẩm, tạo khách hàng trung thành
Kiểm
• soát nguồn cung, kênh phân phối
Chi
• phí chuyển đổi của khách hàng
Chính
• sách của chính phủ

ÁP LỰC TỪ NGƯỜI MUA
• Làm giảm giá bán
• Yêu cầu dịch vụ, chất lượng tốt hơn (mà có thể dẫn đến
tăng chi phí hoạt động).
2- Áp lực tùy thuộc vào:
Lư
• ợng mua
Lư
• ợng thông tin về thị trường
Chi
• phí chuyển đổi
Kh
• ả năng hội nhập ngược chiều
Ả
• nh hưởng chất lượng sản phẩm của người bán đến chất
lượng sản phẩm của người mua

ÁP LỰC TỪ NGƯỜI CUNG CẤP
Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm
•
yêu cầu chất lượng đầu vào.
• Đối mặt với nhiều lĩnh vực: Nguyên vật liệu, Tài chính, Lao
động...
2- Mức độ áp lực cao khi:
Sự tập trung của nhà cung cấp
•
Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế
•
và quan trọng đối với công ty.
Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các
•
nhà cung cấp.
Chi phí chuyển đổi
•
Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh
•
trực tiếp với công ty.

ÁP LỰC TỪ SẢN PHẨM THAY THẾ
• Hạn chế tiềm năng về lợi nhuận
Xu
• ất hiện sau nên có nhiều công dụng, chức năng tốt hơn.
Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương
•
tự
2- Hạn chế:
Ph
• át triển RD
• Tạo sản phẩm thay thế
Kh
• ác biệt hóa

II- HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Corporate strategy
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Business strategy
CHIẾN LƯỢC
CẤP CHỨC NĂNG
Functional strategy
Thể hiện đường lối phát triển tồng
thể của Công ty theo một trong 3
hướng : tăng trưởng, ổn định, suy
thoái
Thể hiện đường lối kinh doanh của
các SBU, bộ phận hay sản phẩm
theo 2 hướng : cạnh tranh hay hợp
tác
Thể hiện các giải pháp của các đơn
vị chức năng như Marketing, tài
chính… phục vụ cho chiến lược Cty
và chiến lược kinh doanh

ĐỊNH
HƯỚNG
CHIẾN
LƯỢC
DANH
MỤC
ĐẦU TƯ
ĐIỀU
PHỐI
NGUỒN
LỰC

CHIẾN LƯỢC SUY THOÁI
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
ĐỊNH
HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
ĐA DẠNG HÓA
TĂNG TRƯỞNG DỌC TĂNG TRƯỞNG
NGANG
ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM ĐA DẠNG HÓA KẾT KHỐI

TĂNG TRƯỞNG NGANG
Thâm nhập thị trường (Market
•
Penetration)
Phát
• triển thị trường (Market
Development)
Phát
• triển sản phẩm (Product
Development)
Đa dạng hóa đồng tâm
• (Concentric
Diversification)
Đa
• dạng hóa kết khối (Conglomerate
Diversification)
TĂNG TRƯỞNG DỌC
Hội
• nhập ngược chiều
Hội
• nhập xuôi chiều
Hội
• nhập ngang
(CONCENTRATION
ĐA DẠNG HÓA
(DIVERSIFICATION)

ĐA DẠNG HÓA
TĂNG TRƯỞNG DỌC TĂNG TRƯỞNG NGANG
ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM ĐA DẠNG HÓA KẾT KHỐI
Đa dạng hóa đồng tâm là phát triển
các hoạt động khác có sử dụng
chung nguồn lực với hoạt động hiện
tại.
Đa dạng kết khối hay không liên
kết là phát triển các hoạt động
khác không có sử dụng chung
nguồn lực với hoạt động hiện tại

CHIẾN LƯỢC TẠM DỪNG / TIẾN HÀNH CẨN
TRỌNG
CHIẾN LƯỢC KHÔNG THAY ĐỔI
CHIẾN LƯỢC LỢI NHUẬN
CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH
32

CHIẾN LƯỢC SUY THOÁI
33
CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC ( TURNAROUND STRATEGY)
CHIẾN LƯỢC BỊ NẮM GIỬ ( CAPTIVE COMPANY STRATEGY)
CHIẾN LƯỢC THU HẸP HOẠT ĐỘNG / BÁN BỚT
CHIẾN LƯỢC THANH LÝ / PHÁ SẢN

CÔNG
TY MẸ
CÔNG
TY
CON
CÔNG
TY
CON
CÔNG
TY
CON
Năng lực cốt lỏi của Công ty mẹ
•
Năng lực cạnh tranh của công ty con
•
Chiến lược trên toàn mặt trận
•

39
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO SMEs
1
Ngành mới phát triển : định hướng Tăng trưởng
Ngành đang tăng trưởng: định hướng Tăng trưởng
2 3
4
Ngành đang bảo hòa: định hướng Ổn định
Ngành đang suy thoái : định hướng Ổn
định hoặc suy thoái

40
MÔ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CHO SMEs

CẠNH TRANH
HỢP TÁC
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
BUSINESS STRATEGY

ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH
DẪN
ĐẦU
THÁCH
THỨC
THEO
SAU
MỚI
Ch
• ọn mục tiêu tăng trưởng:
• Mở rộng quy mô thị
trường
Tăng
• trưởng thị phần
Ch
• ọn mục tiêu ổn định:
CL
• đổi mới : đổi mới SP,
CL
• củng cố: hệ thống
phân phối, sản phẩm
CL
• đối đầu
CL
• quấy nhiễu
CL
• giành thị phần:
• Tấn công trực tiếp DN đứng
đầu
• Né tránh
Thu
• tóm thị phần DN yếu
CL phát triển công tác marketing:
•
Giữ giá thấp
•
Đổi mới, cải tiến SP, dịch vụ
•
Cải tiến mạng lưới phân phối,
•
Tăng cường / đổi mới
•
Giữ Khách hàng cũ
•
Tìm kiếm khách hàng mới
•
• Tăng lợi nhuận nhưng không gây
cạnh tranh hay đối đầu
Tìm kiếm
• , chia cắt các thị trường nhỏ ít cạnh
tranh
Chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa
•
lý, loại hàng, chất lượng, dịch vụ hậu mại

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP
• :Làm giống đối thủ nhưng rẻ hơn
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
• : Làm khác đối thủ bằng cách tạo
ra các giá trị cao hơn cho DV,SP
CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG
• VÀO 1 PK THỊ TRƯỜNG NHẤT ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO M. PORTER

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY – CHIẾN LƯỢC KINH DOANH – CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
SẢN PHẨM
TỐT NHẤT
GIẢI PHÁP
TOÀN DIỆN
CHO KH
KHÓA CHẶT VÀO HỆ THỐNG
CHI PHÍ THẤP
KHÁC BIỆT HÓA
TÁI ĐỊNH NGHĨA QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TÍCH HỢP VỚI KH
MỞ RỘNG GIẢI
PHÁP CUNG CẤP
GIỚI HẠN VÀO
TIÊU CHUẨN HÓA SHTT
THỐNG TRỊ KÊNH GIAO DỊCH
Microsoft, Intel
Sony Vega, Google
South west air line
Starbuck, ESPN
Ebay, yellow pages
Wal-mart, Walls
Microsof, Dell
Wal-mart, Microsoft, Amazon
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO DELTA MODEL

Chiến
❖ lược đại dương xanh:.
Đừng
➢ cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một thị
trường không có cạnh tranh
Đừng
➢ đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần
thiết.
Đừng
➢ khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các
nhu cầu mới.
Đừng
➢ cố gắng cân bằng giá trị /chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị /
chi phí.
Đừng
➢ lựa chọn khác biệt hoá hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả hai.
ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO ĐẠI DƯƠNG XANH

1
CHIẾN LƯỢC THÔNG ĐỒNG
•
(COLLUSION STRATEGY)
2 CHIẾN LƯỢC HỢP TÁC
•
• Các Công ty bắt tay nhau nhằm điều
tiết sản lương, nâng giá, tạo sai lệch
cung cầu nhằm trục lợi
Các Công ty nhìn nhau mà hành động
•
Liên
• minh chiến lược
( strategic alliances)
Consortium
• dịch vụ đa phương
( mutual service consortium)
Liên
• doanh ( Joint venture)
Hợp
• tác theo thỏa thuận
Đối
• tác chiến lược.
CHIẾN LƯỢC HỢP TÁC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SMEs
Nên
• cạnh tranh chủ yếu trong thị trường
ngách.
Giữ Khách hàng cũ và tìm cách bán nhiều
•
hơn
• Tăng lợi nhuận nhưng không gây cạnh
tranh hay đối đầu bằng cách gia tăng giá
trị cung ứng cho khách hàng, tập trung
vào việc may đo cho khách hàng.
Không bao giờ
• cạnh tranh giá
Nếu không thể cạnh tranh nên
• hợp tác trở
thành nhà phân phối tại địa phương.
Liên kết
•
CẠNH TRANH
HỢP
TÁC

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
CHIẾN LƯỢC MARKETING
CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH
CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN
CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ VÀ SẢN XUẤT
CHIẾN LƯỢC THU MUA / LOGISTIC
CHIẾN LƯỢC IT
CHIẾN LƯỢC HRM
48

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
49
MẠNH
•
NHANH
•
LỲ
•
KHÔN
•

CẢM ƠN

Chiến Lược Dành Cho SMEs

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Chiến Lược Dành Cho SMEs

Similar to Chiến Lược Dành Cho SMEs (20)

More from KimV21

More from KimV21 (14)

Chiến Lược Dành Cho SMEs